【培训课件】激励与工资报酬.ppt

1、,第一节 激励理论 第二节 薪酬体系方案设计 第三节 激励计划,激励与工资报酬,第一节 激励理论,激励问题是企业不得不面临的重要的管理问题。 有效的激励机制？应是一种综合性的体系，必须使员工从物质到精神都感到满足 建立有激励性的薪酬体系是企业激励机制的核心。,薪酬是什么？,员工每个月的工资？奖金？各类津贴、保险？,薪酬就是企业对员工给企业所做的贡献（包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造）所付给的相应的回报或答谢。,广义薪酬,薪酬系统的组成,员工薪酬是指雇员因雇佣而获得的各种形式的支付。,基本薪资 奖励薪资 附加薪资 福利,工资 奖金 福利 激励计划,激励理论,内容型激励

2、理论 需求层次论 双因素理论 生存、关系、成长理论 成就需要 过程型激励理论 期望理论 公平理论 目标设置理论 行为改造型激励理论 正强化,手段-期望理论,努力绩效报酬 薪酬是否是一个合适的激励因素决定于努力、绩效和报酬之间的联系 员工的努力应该取得相应的工作绩效 高水平的工作绩效应该得到足够的补偿 只有努力程度与工作绩效之间的联系强度和工作绩效与报酬之间的联系强度都足够大，金钱才能成为一个有效的激励因素,公平理论与薪酬制度,外部公平 内部公平 员工个人公平 员工个人的绩效差异 承担相同工作或者掌握相同的技能的员工的资历差异 好的薪酬系统应该兼顾外部竞争力、内部一致性和员工贡献因素,当事人A

3、结果O 投入I,当事人B 结果O 投入I,A同B比较 OA OB IA IB,OA OB IA IB,OA OB IB IB,OA OB IA IB,增加结果,减少投入,减少结果,增加投入,满足（心理平衡）,激励的原理亚当斯的公平理论,基于亚当斯公平理论的激励对策,加强体制改革，贯彻效益优先兼顾公平、按劳分配、多劳多得、奖勤罚懒，建立公平公正的人力资源政策和制度 在公司/单位推行职位分析，确定每一职位的职责、职权，再进行职位评价，根据职位评价的结果建立薪酬管理制度。 加强教育培训，让员工正确客观地评价自己与他人的“投入”与“收入”的比例。,激励力量= f(效价X期望值）,效 价：个体对他所从事

4、的工作或所要达到的目标的估价。 期望值：个体根据以前的经验判断一定行为能导致某种结 果和满足需要的可能性（概率）。,个人努力,个人成绩,组织奖励,个人需要,反馈,激励的原理佛隆姆的期望理论,基于佛隆姆期望理论的激励对策,提高员工的期望水平，解决员工个人努力与工作成绩的关系，应帮助员工建立可以达到的目标。 提高效价水平，解决对员工的奖励与满足个人需要的关系。 提高关联性（工作绩效与所得报酬之间关系）的认识，解决员工的工作成绩与奖励的关系。,人力资本理论,20世纪50、60年代初，美国著名经济学家舒尔茨、贝克尔创建 主要观点. 资本分两种：物质和人力资本 人力资本对现代经济增长的贡献远大于物质成本

5、 人力资本是现代经济发展最重要的内生变量和决定性要素,人力资本的种类,用于医疗保健的投资 用于在职培训的投资 用于各种正规教育的投资 用于成人教育的投资 用于个人和家庭为寻找更好的就业机会而进行流动的投资。,具有激励作用的管理手段,目标管理 行为校正 员工参与：参与式管理、质量圈、员工持股计划 浮动工资：计件工资、利润分成方案 技能工资方案： 灵活福利： 股票期权,360薪酬？,薪酬,经济性薪酬,非经济性薪酬,固定工资 月度奖金 年度奖金 现金补贴 保险福利 带薪休假 利润分享 持股 ,工作认可 挑战性工作 工作环境 工作氛围 发展、晋升机会 能力提高 职业安全 ,薪酬体系的确定,薪酬形式的基

6、本组合为：基本薪奖金补贴劳动法规定的五大社会保险 对于企业的核心员工（或关键性员工），其薪酬形式的组合就要复杂得多，往往会在津贴、额外的社会保险、有薪假期、股权期权等形式中，选择一项或多项加在薪酬形式的基本组合之上，构成薪酬体系。,1、激励性薪酬体系设计目标,一是吸引和保留企业核心员工； 二是激励员工； 三是使员工的能力不断得到开发。利益共同体,设计的薪酬体系，对内要公平合理，不断提升员工的人力资源能力；对外要具有竞争力，同时符合国家和地方的法律、法规。,符合国家和地方的法律、法规,符合国家和地方的法律、法规，是任何一家公司应尽的义务和责任。 遵守国家的劳动法及其相关法规，既是对公司和员工的有

7、关行为进行约束，同时也是对公司的正常运作、员工的正常生活提供保障。,2、激励性薪酬体系设计考虑的因素,综合考虑这些因素，可以得到确定薪酬的五大指标： 工作的价值、员工的价值、人力市场的情况、生活成本、企业的支付能力。,薪酬体系设计考虑因素,1、工作的价值是指企业中每个岗位的工作价值，即每个岗位间的相对重要性，或每个岗位对公司业绩的相对贡献度。工作的价值，一般是通过工作评估或岗位评估来确定。 2、员工的价值是指员工具备的工作技能和与工作相关的知识。通常根据员工的职务达成能力或职责掌握能力来确定，员工的相对价值确定的手段是绩效考核与技能鉴定。 3、人力市场的情况主要是指人力市场上各职种的薪金水平情

8、况。市场薪金水平是通过薪酬调查确定的。 4、生活成本是指员工维持一定生活水平所需要的生活费。当地生活水平高低。 5、企业“支付能力”确定的问题，常常需要员工与公司管理层通过协商合作来解决。,第二节、薪酬体系方案设计,“员工更关心基本薪资、奖金、津贴、还是福利?” “能否降低基本薪资的水平，而相应提高其他项目的标准?” “基本薪资降低，会不会影响员工的工作热情? “在员工的心目中，奖金重要还是不表现为现金的福利更受欢迎?” “如何才能将基本薪资、奖金、福利以及津贴几个部分合理组合起来，从而实现最佳的效果?” “有没有较为适用的模式可供参考?” 总经理坐在办公桌旁，一边吸着烟，一边紧锁眉头思考着这

9、些问题。 去年员工的流动率比往年增加了10个百分点，有3个很有发展潜力的业务骨干提出了辞职的要求。而且市场上对优秀人才的争夺日趋激烈。所有这些都迫使总经理不得不想一想，该如何调整企业的薪酬结构，增强薪酬对员工的吸引力，稳住企业的优秀人才。 总经理该怎么办?,薪酬体系设计流程,制定本企业的薪酬原则与策略,工作分析,工作评价,设计薪酬结构,市场薪酬调查,确定薪酬水平,薪酬评估与控制,制定本企业的薪酬原则与策略,这是企业薪酬体系设计的总体思路性内容。 比如：是提倡薪酬等级拉开差距，还是薪酬整体的平均；是强调薪酬的弹性，还是刚性；以及薪资、奖金、福利之间的比重等等。薪资结构设计基于何种导向？绩效、市场

10、、技能、岗位？ 企业的薪酬体系的选择，是由企业的薪酬政策确定的，而薪酬政策又是由企业的发展战略决定的。n,市场定位确定,根据市场趋势 职位特点确定,员工能力、绩效 表现、经验等确定,RMB,1级,2级,3级,4级,职位等级,晋升幅度 （一般10-20%）,薪资等级体系,薪酬体系设计,3P-M,职位（POSITION）,工作绩效表现 （PERFORMANCE）,人（PEOPLE）,市场（MARKET）,薪资各组成部分特性,2.奖金 高差异性 低刚性,1.基本薪资 高差异性 高刚性,差异性,刚性,3.福利 低差异性 高刚性 养老保险：高差异高刚性,4.津贴 低差异高刚性 高差异低刚性,激励计划,薪

11、酬策略与企业成长阶段的关系,薪资计划,一个组织怎样才能建立一套公平的基本薪系统？,一、达到内部一致性。 薪水调查 工作评价 薪资等级 二、达到外部竞争性 三、承认雇员的贡献 四、发展趋势,基本薪体系的设计,工作分析,工作评价,设计薪酬结构,市场薪酬调查,确定薪酬水平,薪酬评估与控制,工作评价,对职位价值进行量化评估，使不同职位间具有可比性。,工作评价步骤： 挑选并仔细定义将被用来确定工作价值的可付酬因素； 确定每个因素的等级和程度的数目； 仔细定义每个程度等级； 根据每一个付酬因素对确定工作价值的相对重要性决定他的权重；按照与每一个可付酬因素相联系的程度分配分值； 然后，将每一可付酬因素的分数

12、相加，得出每项工作的总得分。,得分-因素方法,薪金等级,在工作中评价完成时，评价者根据各项工作所得到的总分数进行分组，具有相同或相似分数值的工作分到同一等级中，分配给相同者的所有工作对应同样的薪金范围。如所有150分以内的工作将得到一级工资，151300分的工作将得到二级工资，以此类推。,开发薪酬结构的方法,市场调查数据 外部比较 薪资政策 结合内部及外部市场情况而定 薪资等级,薪金政策线,职务评价分数,200,300,400 500 600 700 800,实付工资,45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000,0,最佳配合线,薪金等级结构,

13、职务评价分数,200,300,400 500 600 700 800,实付工资,45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000,0,工资级别的重叠,一个工资级别的最高水平通常高于与它相临的较高工资级别的最低水平 重叠的程度取决于 相临两个工资级别中的工作在工作评价中得到的点数差异的大小，点数差异越大，重叠的程度就应该越小；而点数差异越小，重叠的程度就应该越大。 在每一个工资档次内部，员工从该档次的下限向上限的提升可以取决于年资，也可以取决于绩效。如果企业的的工资增长主要以员工的年资为依据，那么就需要每个工资级别的范围比较大，因此相临两个工资级别之

14、间的重叠程度也会比较高。,薪酬评估与控制,设计企业薪酬体系的最后一个环节是要对薪酬的成本进行评估和控制。不仅要在设计之初对其予以控制，而且也要在今后的正常运行中适当地控制、调整薪酬水平和薪酬比例，使其发挥应有的功能。,发展趋势,非传统的工资方案,制定等级 指导雇员行为,鼓励雇员参与企业事务 提高忠诚度 根据雇员绩效付酬。,企业的关注点,各种津贴的选择及实行,对受伤工人的补偿 失业补助 社会安全 健康津贴 保险 养老金 补贴和服务,提供弹性津贴计划自助餐式的福利计划,福利反映了企业对员工的长期承诺,高投入的福利得不到回报 员工为需求得不到满足而苦恼 福利计划的激励性： 介绍福利内容和相应的货币价

15、值 按需提供相应福利 需要调查 柔性福利体系,弹性自助计划,优点 使所提供的福利更有价值 使福利和员工需求更匹配 员工成本削减 缺点 增加设计和启动费用,激励计划,工 人 管理人员,绩效定薪金,计件工资制 标准工时工资制,短期激励计划 长期激励计划,年终分红,股票期权 股票增值计划 绩效达成计划 定量股票计划 影子股票计划 股票面值计划,雇员授权方案,激励计划,参与决策 工作丰富化 质量圈 工作团队,功劳薪金计划 营利分享计划 利润分享计划,绩效定薪金计划（一）,计划,优点,功劳薪金计划,根据工作绩效水平给雇员们进行年度工资增长,成本高，时间滞后，员工个人之间是竞争者关系,缺点,计件计划,员工

16、能够控制绩效目标的实现，便于计算，易于理解,注意数量而忽视质量，鼓励竞争而不是团队工作,营利分享计划,以团队的合作性绩效为基础进行现金奖励，促进了团队工作,奖励分配不公平；改进效率的建议可能会随时间而退化；成本高,利润分享计划,奖励群体绩效；每个人都监督其他人的工作以减少浪费和提高效率,个人努力和利润之间的关系不是很强,绩效定薪金计划（二）,长期激励计划,特点,股票期权,在一定时间内，以特定价格购买一定数量公司股份的权利,股票增值计划,这种优惠权允许计划受惠者采用（购买股票的）自由权或其他使股票升值的计划,绩效达成计划,依据预先制定的财务目标的达成情况，确定高层管理人员应得的股票份额,定量股票计划,无偿地把股票分发给高层管理人员，但需要依据内部股票法规定对其进行限制,影子股票计划,发给高管人员是类似于股票份额的“股票单元”，以后他们可以按所持“影子”股票的增值额获取收益,最普通的雇员授权方案,雇员授权方案,特点,非正式的参与决策方案,经理们确定雇员们在各种情况下应具有多少制定决策的职权,工作丰富化,目的在于重新设计工作以使它具有更多的内在激励效应,质量圈,由6-12名雇员组成的小组，他们识别和解决自己单位出现的生产问题,自我管理的工作团队,由6-18名来自不同部门的雇员组成团队，自我管理。当雇员能掌握自己的命运时，他们会工作得更快、更聪明和更注重收益率。,非正式奖励方式,一、非正