人力资源管理与绩效考核-广州.ppt

1、医院绩效奖励制度设计与应用,北京艾德蒙医院管理咨询有限公司 总经理 傅天明,现职 北京艾德蒙医院管理咨询有限公司 总经理 四川大学华西医院运营创新管理委员会 顾问 四川大学医院管理MBA班 客座教授 山东省烟台山医院 管理顾问 西安立群建筑设计公司 顾问 学历 中国医药大学医务管理研究所（台湾） 医管硕士 经历 财团法人长庚纪念医院 管理中心 副主任 秀传医疗体系 管理中心 主任 联新医疗联盟 坜新医院 行政副院长 财团法人罗许基金会罗东博爱医院 行政中心 主任,讲师简历,加快推进基本医疗 保障制度建设,促进基本公共卫生 服务逐步均等化,推进公立医院改革 试点,20092011年 五项改革.重

2、点,健全基层医疗卫生 服务体系,初步建立国家基本 药物制度,医药卫生体制改革,3年内城镇职工医保、城镇居民医保和新农合参保率都到90%以上,公立医院改革试点,改革运行机制：推行人员聘用、岗位管理、绩效工资制度，有效调动人员积极性。 内部管理机制：加强科技创新和人才、信息、法制建设；加强预算和收支管理、成本核算与控制。,如何提升医院竞争力,明确组织机能 简化作业流程 加强人员能力 有效运用资源 合适激励措施,人力资源管理的定义,规划有效的工作团队，吸引、发展及保留住员工的一连串活动。,得到人才以成就管理,人力资源管理主要目的,组织,工作,员工,组织最精壮,人员都合适,工作都必要,生产力及组织效益

3、提升至最佳状态,人力资源管理功能,Click to add Text,人力资源管理,策略性人力资源管理的流程,人力规划,人力资源的远景规划,预算评估,人力需求计划,招聘计划,评估现有技能,人力资源管理的使命、目标和策略,薪资架构,绩效考核考核,现有人力管理与发展,培训发展,薪资管理,职位管理,奖励与认可,确认培训需求,管理培训课程,薪资管理,评估培训结果,预估人力需求,培训计划,绩效管理,人员招聘,招聘,录用及试用期管理,组织结构设计逻辑图,战略（规划和决策）,业务特点 / 业务管理模式,工作流程与制度,岗位责任体系（岗位设计）,顾 客,供应商,医院组织再造,工作分析,组织设计,岗位设定,组织

4、结构设计的步骤,组织结构诊断,根据医院战略和业务特点，对医院组织结构和管理进行管理诊断,优化业务流程,确定业务管理模式，以价值链为出发点，逐级分解业务/工作流程,确定部门职责,根据业务流程，确定部门职责，设计管理幅度、管理层次及其责任、权力等,确定岗位职责,依业务流程确定岗位职责，进行管理控制、信息交流、分工协作、综合协调等设计,审计管理规范,依业务流程，设计工作程序权责、工作标准和工作方法，完善公司的组织管理体系,工作分析,依岗位工作内容，确定岗位任职资格，所需能力模型和素质模型，形成岗位说明书,配备人员,根据各岗位的任职资格，确定人员配备的方式方法。,工作分析程序,准备阶段 *确认目的 *

5、要分析哪些 职位 *要搜集哪些 资讯 *资料来源,实施阶段 *面谈法 *观察法与工作表 现法 *重要事件法 *问卷检定法 *单位主管会议 *工作日志法,产出 *工作说明书 *工作规范,有关工作本质与工作需要条件的书面纲要,工作者的能力、教育程度、经验的资格说明,技能水平,专业理 论知识,管理决窍,人际技能,技能水平是知识和技能的总称,承担的职务责任,职务对 后果影响,行动的 自由度,职务责任,人力资源再造意涵,自动化 (automation) 外包 (outsourcing) 整合(integration) 分权 (decentralization) 人事缩减 (destaffing) 重新定

6、义专业角色及职能 (competencies),人力资源管理模块,人力招募,人事管理,出勤管理,教育训练,薪资管理,Web Base 在线签核,机构管理三个阶段,文化管理阶段,科学管理阶段,经验管理阶段,医院经营绩效评估架构,医疗服务 艺术面,医疗服务 技术面,医疗服务经营面,研发、教育面,结构评估,过程评估,教育力评估,结果评估,收益力评估,安定力评估,活动力评估,成长力评估,生产力评估,研发力评估,（财务面） 经营绩效评估,（非财务面） 经营绩效评估,医疗品质评估,经营绩效评估,教学研究评估,医院绩效评估,医院管理的要素,机制,决定员工表现的三大因素,心智能力 专业能力 人际能力 创意能力

7、,材料/设备 规章/工作流程 组织气氛 直属主管,动机 Motivation,能力 Ability,机会 Opportunity,工作表现 Performance,愿意付出努力 的程度,绩效管理模式,绩效奉给的理论概念,改变员工行为三步驺,明确传达要求 保证目标可达成 说服全力以赴-是为他们自身利益,适当的 评估指标,成功的绩效制度因素,有效的 推进动力,合理的 分配方法,选择评估指标,主要的工作（80/20原理） 付出时间多 执行数量大 与工作职责攸关 鼓励发展方向 可量化的项目 资料取得较简单的项目 争议较少的项目,及时性 正确性 有效性 可控性 客观性 衡量频率,降低成本,加强服务,增加

8、收入,提升品质,医院绩效制度,医院绩效制度目的,等候时间 应对礼仪,时效性 正确性,人员效率 设备动用 取得价格,各类医事人员绩效考量因素,行业的火车头,临床科室,绩效管理的模式与发展,全 成 本 核 算,专业技术费,可控成本,规划战略,拟定战术,追踪检讨,绩效制度目的,发挥各科专业技术 提升服务质量、促进医病和谐 强化科室自我管控能力 能者多劳、多劳多得,创造价值、实现共赢,科室,顾客,医院,医师,就医方便 疾病治愈 费用减少,扩大病源 吸引人才 地位提升,技术进步 病患尊重 所得增加,声誉提高 平台坚实 永续经营,Professional Fee 专业技术费,检验,检查,手术,治疗,诊疗,

9、教研,质量,临床,贡献,奖金来源,奖金分配,影响病房护理工作量因素,疾病严重度！,新（转）入病患人次,病区护理奖金构成,工作量奖金,收入奖金,管理奖金,护理A类一般病房 -绩效奖金计算方法,工作奖金A,收入奖金B,管理奖金C,手术室绩效与成本管理,及时提供医师良好的手术环境、安全的医疗设备、训练良好的协助人员,手术室绩效评核方法及项目,个人绩效 工作负荷法=工作时数 经营绩效 成本中心=利润中心,成本中心利润中心,1.各手术间每小时使用费 2.每小时一线人员(流动、器械护士)使用费 3.每小时二线人员(工勤)使用费 4.不可计价卫生材料及敷料费 5.每刀次行政费 6.收入=各手术(每小时房间使

10、用费*手术时间+每小时一线人员使用费*使用人数*手术时间+每小时二线人员使用费*手术时间+不可计价卫生材料及敷料费+刀次行政费) 7.可分配奖金=收入-当月成本(房屋折旧-设备折旧-维修保养费-电费-水费-人员工资-夜班费-其他材料费-低值易耗品-不可计价卫生材料及敷料费-家具折旧-洗涤费),检查科室,肾脏超声绩效办法,设定基准期间 绩效单价 绩效单价=（总提拨金额+加班费总额） /总工时x单位工时 总工时=基准期单位人员应上班总时数x85%,服务品质奖金：依两条线交叉点所在位置给与相对增加奖金 四项指标中： 任一项未达最低标准时，仅发给90% 有两项未达最低标准时，仅发给75%,后勤绩效目标管理项目,个人绩效奖金分配方式,个人产值 平均分配 出勤工时 职务津贴 混合制,科室成