质量管理成熟度培训讲义.ppt

1、国家宏观质量水平评价指标体系、质量综合指数、顾客满意度指数、质量可靠度、质量贡献率、质量损失率、质量管理成熟度、质量竞争力指数、质量管理成熟度， 提纲企业自评麦肯锡公司质量等级的方法是劳斯比质量成熟度判定方法ISO90002000质量管理体系标准美国Baldrige奖标准质量管理成熟度，麦肯锡质量观-，质量可以测量， 提高质量是有价值的质量无处不在，可以评价质量。麦肯锡公司评价质量等级的方法标识为四种质量等级水平，质量等级标识为四种质量管理等级的第一级：质量检验第二级：质量保证第三级：不良品预防第四级：完美卓越，第一级：检验、检验质量功能与其他功能分离，几乎独立负责产品质量。 这些企业的最终产

2、品容易出现严重缺陷。 研发工作和生产几乎完全背离。 二级：质量目标仍然主要在生产部门实现，保证在生产部门进行生产技术优化和稳定。 Cpk通常在1.33以下的服务质量明确，关于质量的测定标准还没有确定。 处于这一质量水平的比例最高，第三级：预防、产品设置修订和生产技术相互影响，并且在这个阶段产品才出现面向客户的特点。 生产过程Cpk达到1.67，极为稳定。 我和供应商紧密合作着。 1/4的企业就在这一层。 四级水平：完美，顶尖的“优质企业”-以当今的标准来看，具有内在的文化氛围，各方面都有助于提高员工意识质量的重要性，始终面向寻求提高质量的外部客户，从供应商到客户的过程中的所有重要过程麦肯锡的评

3、价要素，最高管理层参与质量目标的确定以质量保证专家为顾问的扁平组织结构重视预防现场作业人员的自我检查和供应商的共同设置订正，提纲， 企业评价麦肯锡公司质量等级的方法是质量成熟度判定方法ISO90002000质量管理体系标准比美国Baldrige奖标准质量管理成熟度克劳比： 1923.61999年首次做好事情，并且每次很好的质量改善过程的最终目的是“零缺陷”为“零缺陷日” 使用“零缺陷”作为评估工作绩效的标准，而不是可接受的质量标准(AQL )。 “质量是免费的，但不是礼物”质量和成本不对立，质量上升，成本自然下降，所以质量不花钱。 品质“疫菌”组织存在的问题是“病原菌”，为了使组织健康，可以预

4、防注射“疫菌”，注入抗体防止“病原菌”繁殖，并列举出“疫菌”的21种成分。 品质管理成熟度及其判定，续表：品质管理成熟度方格，克劳斯比品质管理成熟度及其判定，1 .对管理层次的品质状况的理解和态度1不知道品质是管理的工具，如有品质问题，责备品质部门的倾向。 2认知质量管理有价值，但提供预算和时间也会开展。 3经过质量改善方案，了解了质量管理的作用，支持质量活动开始合作。 4管理阶层参与质量原则的理解。 认识到自己的作用，继续强调。 5管理阶层认为品质管理是整个系统中最重要的部分。克劳斯比质量管理成熟度及其判定，2 .质量组织状况1质量组织隐藏在设置修订或制造部门，检验可能不是组织的一部分。 强

5、调鉴定和选拔。 2更有能力的质量主管质量组织仍是制造或其他部门内的一部分，仍以鉴定和筛选为重点。 3质量部门可以直接向最高管理层报告质量状况，结合所有的鉴定工作，管理者在公司管理内具有其作用。4质量经理是公司的长官，向最高管理阶层提交有效的现状报告和预防措施。 参加客户的事务和特别分配。 5质量管理者是董事会的一员，最关心预防措施。 品质意识成为董事会的共识。 的双曲馀弦值。 克劳斯根据质量管理成熟度及其判定，3 .问题处理1问题发生时争论解决方案，没有解答，定义不当，有太多的呼吁和指控。 2成立了解决重要质量问题的小组，但不需要长期的问题解决方法。 3建立纠正措施沟通渠道，面对质量问题，有序

6、解决。 4质量问题在发展阶段得到认定。 一切功能都是开放的，以提供意见和改进。 5除了异常情况，问题都防止其发生。 克劳斯比质量管理成熟度及其判断，4 .质量成本(销售%) 1不知道多少，实际上20% 2报告是3%，实际上18% 3报告是8%，实际上12% 4报告是6.5%，实际上8% 5报告是2.5，试图“激励”短期的努力。 应用314步骤方案，各步骤完全理解其意思。 继续执行414步的方案，开始确定。 5质量改善成为正常、持续的活动。 揭示质量观14条的关键，通过克劳斯比质量管理成熟度及其判定，6 .公司质量总括1质量问题大家都不知道的2质量问题的存在性3管理层的参与和质量改善，可以确认和

7、解决质量问题。 4有效的预防已成为日常工作。 5没有质量问题的理由是众所周知的。 提纲，企业自评麦肯锡公司质量等级的方法，劳斯比质量成熟度判定方法ISO90002000质量管理体系标准美国Baldrige奖标准质量管理成熟度， 在基于ISO9000族标准评价的等级划分ISO9004自我评价模型运行后，根据ISO9004标准的各主要条款的要求将其实施状况分为5个等级评价品质管理体系或过程的完整度的5个等级分别为， 达到最高运营水平，注重持续改善的正式、稳定的系统方法没有正式的方法，运营成熟水平、运营成熟水平可以理解为流程的完整度(即流程)，这是基于本标准，组织采用的流程方法来管理组织的质量管理体

8、系及其流程， 用自我评价的方法审查流程的优缺点、完善度或成熟水平，识别系统及其流程的改善机会，达到改善组织绩效的目的。 有代表性的运作水平：正式的(或系统的)方法是否满足规定的事项(或要求)没有实施。 也就是说，过程没有正式建立。 判定依据：没有证据显示对要求事项采用正式或系统方法的证据或缺乏实施的结果；结果不好或没有得到预期的结果。 偶尔存在的方法不能成为过程确立的判断依据。1级：5级评价运营成熟级的内涵(1)，代表性的运营级：对要求事项具有反映式(或对应)的方法。 也就是说，流程建立、初始实施和维护，有时还会有一些改进。 判定依据：对于相关问题或防止该问题的系统方法(或正式方法)反映出某种

9、改善结果的数据较少。 2级、5级评价了运营成熟水平的内涵(2)，具有代表性的运营水平：正式的、稳定的系统方法。 过程得到了维持和初步改进。 判定依据：系统的处理方法，可以得到与系统改善初期的目标和当前的改善趋势相符的数据。 表明过程是被测量和控制的。 有效的质量管理体系不应该使过程成熟度低于这个水平。等级3 :5个等级评价了运行成熟水平的内涵(3)，具有代表性的运行水平：注重持续改善。也就是说，该过程被有效地维持，并且被持续地改善。 判断依据：实现了过程的稳定控制，进行过程改进的过程改进结果良好，保持了改进的趋势。4级：5级评价运营成熟水平的内涵(4)，代表性的运营水平：达到最高的运营水平。

10、也就是说，系统和程序达到了能够应对外界变化的自我完善状态。 判定依据：实现最佳总和的流程改善正式达到了水平对比度的最佳结果。 相当于世界一流的质量水平。 等级5 :5个等级评价运营成熟水平的内涵(5)，提纲，企业评价麦肯锡公司质量等级的方法是劳斯比质量成熟度判定方法ISO90002000质量管理体系标准美国Baldrige奖标准质量管理成熟度，1987年，美国建立了波多黎各质量奖。 同年8月2 0日，美国总统里根批准并签署了1987年马尔科姆波多黎各国家质量改善方案。 该奖授予了3家企业：制造业大型工厂的中小企业服务业始于1988年，每期约有3-4家企业获得此荣誉。 这个奖标准每两年修改一次，

11、以适应经济发展的需要。美国波多黎各国家质量奖、美国波多黎各国家质量奖、波多黎各质量奖明确指出质量是由顾客决定的，其特点是强调顾客满意而获得竞争优势。 波多黎各质量奖标准有四个基本要素：驱动要素(领导)； 系统(信息和分析、战略品质企划、人才开发和管理、过程品质管理)评价(品质和经营结果)目的(顾客满意)。 波多黎各奖标准的评价权重、波多黎各奖标准的7个指标分别有自己的权重配合。1000分、波多黎各奖标准的质量管理水平的测定、波多黎各奖标准的7个指标经过加权，综合形成1000的测度范围，这1000分分为5个等级600800、400600、200400、卓越、竞争力极强、良好、有竞争力、差、无竞争

12、力、淘汰企业、一般、竞争力一般、提纲、 企业评价麦肯锡公司质量等级的方法与质量成熟度判定方法iii相比劳斯更好的企业自我评价麦肯锡公司质量等级的方法， 质量成熟度评定方法ISO90002000质量管理系统标准美国Baldrige奖标准质量管理成熟度内涵质量管理成熟度评定要素质量管理成熟度评定方法、质量管理成熟度内涵、质量管理成熟度是从企业质量管理的关键要素评定质量管理的实际水平，测定质量管理的能力和潜力，增强企业竞争力的贡献。质量管理成熟度的内涵、成熟度意味着能力上的成长潜力，并表明一个组织质量管理的成熟性和在整个组织项目中运用它时的一致性。 在成熟的组织中，通常通过文档和培训，使整个组织的相

13、关人员能够更好地理解、掌握和持续监控、改进和预防质量管理流程。 质量管理成熟度意味着组织运行质量流程可以加强管理和改善能力，其生产和服务流程的效率和质量随时间的推移而不断改善。品质管理成熟度判定方法的特征，ISO9000，ISO9000族标准，美国Baldrige奖，品质管理成熟度，品质管理和运营合格达标，品质管理先进水平的审查，品质管理能力和成长潜力，克劳斯比评价法， 营销方法1 .领导2 .战略规划3 .以顾客为中心4 .信息管理5 .资源管理6 .过程管理7 .质量管理业绩、评价要素、质量管理成熟度评价方法， a .质量管理成熟度的测量流程b .质量管理成熟度的评估模型c .质量管理成熟

14、度的评估方法d .质量a .质量管理成熟度的测量过程b .质量管理成熟度的评估模型c .质量管理成熟度的评估方法d .质量管理成熟度的评估问卷，a .质量管理成熟度的测量过程， 质量管理成熟度的评价方法a .质量管理成熟度的测定过程b .质量管理成熟度的评价模型c .质量管理成熟度的评价方法d .质量管理成熟度的评价问卷，b .质量管理成熟度的评价模型、权重、权重、W1、W2、W i， WN a .质量管理成熟度的测量过程b .质量管理成熟度的评估模型c .质量管理成熟度的评估方法d .质量管理成熟度的评估问卷，c .质量管理成熟度的评估算法，QMM质量管理成熟度指数Wi第I个要素的权重，I

15、1，2，n； 第iiI个元素的值，I 1，2，n； Ni的第I个要素的指标数Iij第I个要素的第j项指标值、j1 Ni； aij的第I个元素的第j个指标的权重，j1Ni。根据修订预测方程、c .质量管理成熟度的评估算法、评估问卷初步建立算法方程中元素的残奥参数，确定残奥参数，N=7， 1 .领导2 .战略规划3 .以顾客为中心4 .信息管理5 .质量管理成熟度的测定过程b .质量管理成熟度的评价模型c .质量管理成熟度的评价方法d .质量管理成熟度的评价问卷、领导，1 )对领导的质量状况的理解和态度1不知道质量是管理的工具，存在质量问题品质部门2认识到品质管理有价值，但忽视预算和时间，开展了3

16、个品质改善方案，理解品质管理，建立支持、协助品质活动的4责任制，将持续强调的5品质管理作为经营体系中最重要的环节，进行指导，2 )上层领导确保品质活动所需的人、财、 物等资源的提供1资源总是保证2有意识地理解资源配置的保证情况3目的没有得到相应的措施基本上能够解决质量活动的资源保障问题4资源配置作为日常的议程，对资源配置中可能出现的问题采取积极措施5除了特殊情况以外，资源配置都得到充分保障，领导，3 ) 上级领导参与质量改善活动的情况1对质量改善的具体要求2偶尔可以听到质量改善的报告3常常召开质量改善会议，关注质量改善的进展，4亲自主持质量改善的决定和修订，5亲自深入积极参与质量改善，把改善工作作为重要议程，领导，4 )上级领导总结质量情况1 2质量问题的存在性令人怀疑。 3通过参与管理层次和改善质量问题4的有效预防和解决，了解日常工作5质量问题不再存在的原因，战略规划，1 )分析企业优势的弱点1很少分析企业优势的弱点，虽然自己的竞争环境和实力2不能有意识地理解企业优势的弱