医院日常管理与执行学员版PPT课件

1、主讲人：石小群，教授，法国里昂医学与管理学院北京大学健康科学中心特聘教授。2，课程结构，日常管理与实战，医院管理的基本概念与应用，医院管理的基本机制与应用，医院管理的主要工具，谁停止变得更好就不再优秀，管理的一般概念，管理的一般原则，管理的一般思想，日常管理的一般诊断，PDCA医院管理框架，3，课程思想：阿波罗的马和金色的汽车，4，医院高级领导的任务， 建立愿景和共识(保持一致的理念)，制定战略并组织资源配置和激励机制，形成医院文化、5、八项实践高级领导(院长职业化)中层领导部门主任的任务，领导部门和科室完成医院下达的各项任务指标的建设，领导班子：带人、组织人、完成任务的能力。 能够建立程序和

2、标准，实施管理和评估，培养和激励下属，在不追求个人利益的情况下肯定他人的成就，培养人们对医院价值观的认可，虚心好学，任人唯贤，积极进取，将医院利益放在第一位，在团队中团结一致，勇于承担责任，8，经营和管理的区别，9，医院管理和经营管理的区别：许多董事？*管理的一般原则：道路建设原则，管理：它是规划、组织、领导、协调和控制一个组织所拥有的资源、人力资源、财力资源、物力资源和信息资源，以有效的方式实现组织目标的过程。系统思维如何系统思考蝴蝶效应医院预警系统管理的总体思路：11、管理诊断、12、突破医院管理的瓶颈理念，1、找出医院中的难点、人和事2、找出影响医院发展的重要因素。1，医院瓶颈2，木桶原

3、理3，诊断雷达图，13，P，D，C，A，PDCA循环，P:计划D: Do(实施)C: Check(控制)A: Action(行动)，问题解决操作，PDCA循环8日常管理循环，PDCA。15、医院管理规划、16，医院管理的总体框架，医院管理的基本概念及其应用，医院管理运行的基本机制和主要工具和手段，17，医院管理方法的总体框架，18，医院管理方法的总体框架，基本管理理念。保持区域第一(医院核心竞争力第一)面对现实(创造就是机遇)人-工厂(掌握自己的命运)。19，医院管理方法的一般框架医院管理方法的基本机制，20，医院管理方法的一般框架工具概述，管理保持地区第一(医院核心竞争力第一)面对现实(陈医

4、院是机遇)人-工厂(掌握自己的命运)，1。管理简化系统工具2。效率管理系统。绩效考核和薪酬体系。医疗服务质量控制系统。管理无国界系统。22。医院管理方法的总体框架医院领导面临的挑战和管理问题，如何才能找到德才兼备的优秀领导？如何让中层领导甚至全体员工共同面对医院发展的挑战和压力？如果领导看不到方向，医院就会上上下下。如何防止这种情况发生？(医院和部门的发展规划很明确)如何让员工有主动性，在没有领导监督的情况下，他们能很努力地工作？我们的一些董事仍然缺乏管理知识和经验，但他们找不到更合适的领导。只有发奖金才能调动员工的积极性。但结果是对奖金的期望越来越高，即使没有奖金，也没有动力。学校领导必须照

5、顾好一切，否则很容易出错。如何运用医院管理方法来解决这些问题？管理诊断工具：医院管理规划，医院管理总体框架，医院管理的基本概念和应用，医院管理的基本机制和主要工具和运行手段，24，医院管理方法总体框架，基本管理理念，保持区域第一(医院核心竞争力第一)面对现实(创造机遇)人-工厂(掌握自己的命运)，25、医院管理的基本概念及其应用，为什么我们必须保持在本地区的首位？如果不是第一名呢？保持区域第一(建立医院的核心竞争力)，管理哲学：26，医院管理的基本概念及其应用，大多数管理者倾向于乐观地估计形势；许多人还有机会。只有做好调查研究工作，我们才能制定出制胜战略。面对同样的信息，人们可能会得出截然不同

6、的结论。人们往往对环境的细微变化没有明显的感知，面对的是严酷的现实，而不是已经发生或他们想看到的“现实”。管理哲学：27、SWOT分析、优势、劣势、机遇、威胁、28、医院管理的基本概念及其应用，创新应该是主动的、超前的，要创新已经来不及了。如果你不改变，你会和别人保持距离。创新不应被视为威胁。创新带来新的发展机遇，创新被视为机遇(医院可持续发展的要素)。管理哲学：29、医院管理的基本概念及其应用、人才开发，其严谨性不亚于产品开发。不要把注意力集中在把C级人员变成B级人员上。我们应该把重点放在把B型人才变成A型人才上。虽然每年要找到10%的C型员工会变得越来越难，但这样做将使我们的团队变得越来越

7、优秀。学习型组织人工厂，医院必须成为学习型组织。我们今天真正的核心竞争力在于吸引和培养全国最优秀的人才，进一步激励他们努力学习，追求卓越。管理哲学：30，控制你自己的命运，否则，你的命运将被别人所控制。医院管理的基本概念和应用、管理理念、31、医院管理规划、医院管理的总体框架、医院管理机制的基本概念和应用、医院管理运行的主要工具和手段、32、医院管理方法的基本机制、职责下放、优秀的领导、明确的制胜战略、严格的业务检查和实施人才开发、主要特点、33、医院管理方法的基本机制建立了以部门/责任中心为框架的组织结构。组织结构包括：1 .线性组织结构。线性职能组织结构。事业部组织结构(拥有自己的产品，独

8、立且具有成本效益，运作原则：集中决策和分散管理)4。矩阵组织结构5。网络组织结构。灵活的组织结构(集中和分散)。34岁。医院管理方法的基本机制是建立以部门/责任中心为框架的组织结构、部门机制和容易出现问题的环节，虽然数量已经确定，但是对于如何实现这些目标还没有明确的计划。没有具体的行动计划来阐明每个时间段的里程碑、负责人和截止日期。部门领导没有一贯地、定期地检查行动计划的执行情况，并争取做出相应的决定。当他们未能实现这些目标时，他们没有坚持到底，没有找到问题的原因和解决办法，也没有制定新的行动计划来扭转局面。35，医院管理方法的基本机制建立了一个强有力的部门领导团队，基本原则(聘用公式：价值观

9、/绩效)，人才选拔标准：“德才兼备，重在道德”，36，医院管理方法的基本机制建立了一个强有力的部门领导团队(2)，以任人唯贤，责任感，自我激励，献身工作和医院利益第一，凝聚力和勇于承担责任的团队为“美德”的定义， 肯定他人的成就而不追求个人利益，可以培养人们对医院价值观的认同，培养开放的心态和求知欲。 37岁。医院管理方法的基本机制是为医院各部门制定一个制胜的发展计划，战略规划：愿景：发展方向，它不是一个具体的业务指标。中期：三年内的发展规模、战略路线和领域定位。近期：一年内的绩效目标。负责绩效目标的部门、业务和市场部门的负责人咨询其他项目团队成员以收集信息。咨询市场调研供应商的信息是为客户的

10、投资计划部门提供的，以便他们自己收集信息。38岁。医院管理方法的基本机制是目标管理和过程管理相结合，促进战略的实施，战略的实施年度预算的制定和执行：编制预算大约需要3个月，包括三年计划的滚动调整。每个人都应该直接或间接地与商业目标联系在一起。计算方法：利润成本、人均毛利、具体预算、制定每个人的经营目标：高于平均水平、高于竞争对手、高于自身去年的能力水平、自上而下、不断深化和提高与经营战略的一致性、与行动计划的衔接、定期检查、及时解决问题的方法：财务管理与预算执行(Session II)、全面目标管理、39、医院管理方法的基本机制：评估、检查、传递和帮助他人、改进和更新的演变、业务检查和总结系统

11、：每个部门都有每周更新的行动计划，规定了里程碑、负责人和完成日期。该部门将每周检查行动计划的执行情况。高层领导可能会出席。每个季度都要花几天时间总结部门内的成绩和关键工作的完成情况。高层领导将出席。会上应该进行非常激烈的讨论。角色：高级领导可以直接了解一线情况。学校领导通过提问来培训人，教授高级领导的方法和经验。及时总结，提高管理水平方法：共同努力，锻炼，人才培养，C期质量运动，6-Sigma，实施绩效考核的指导思想和方法经过综合目标考核，必须遵循医院支持系统、40、医院管理规划、医院管理总体框架、医院管理基本理念、医院管理基本机制的应用和医院管理运行的主要工具和手段、41、医院管理方法的一些

12、工具和手段、过程和应用、组织、测量/评价、计划、控制、 第一次会议： 3年发展战略第二次会议：下一年的战略、绩效目标和预算运营计划：各部门的预算和运营计划、人员能力提升计划、第三次会议：人员奖惩、职业发展安排和岗位调整、差异分析、战略调整、资源分配、协同努力、ISO-9000、每周里程碑承诺的月度衡量、计划调整和修订的协调、计划实施和反馈、42、医院管理方法工具概述、管理工具、1。 管理简化系统工具2。效率管理系统。绩效考核和薪酬体系。医疗服务质量控制系统。管理无国界系统。43岁。十个简单的管理规则，管理工具，管理方法。OEC管理方法2。80: 20管理原则3。1-10-100原则4。管理的黄

13、金法则。7.“金鱼缸”规则8，“火石”规则9，P，P，P雇佣规则10，严格与爱相结合的管理方法(X，Y，Z理论)，复杂管理难以实施，难以实施的策略不是好策略。重要的是你能想出多少好主意，而不仅仅是你能想到多少好主意。动员群众解决问题需要人人都能掌握的简单管理方法。OEC管理法在英语中是全面控制和清晰的缩写。它意味着对每个人、每件事和每天的每件事进行全面动态管理的系统和原则。管理的两个任务：1 .清除2。好结果OEC:日子一天天过去：谁负责，谁负责检查，谁负责这件事。因此，每个人都是负责人，一切都由他人管理，这样员工就可以对这家医院的经营理念和目标有一种认同感。我愿意完成你的目标。45岁。OEC

14、管理法的主要宗旨是：“每一天都在流逝”，每个人都在掌控，一切都是创新的。“一切都应该每天做，而且每天都应该比前一天高1%。“OEC”管理方法由三个系统组成：目标系统、日清系统、激励机制，首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；(指标量化)乳酸链球菌素的结果必须与积极和消极的激励措施联系起来才能有效。46、医疗护理质量控制组(QC组)、技术创新引进组、感染管理控制组、危重病人抢救组、医疗保险组、医德医风和服务态度评估组、成本核算和奖金发放组、实习教学组、劳动纪律评估组、卫生监督组、宣教交流和文艺活动组等。(在门诊病房设立患者服务协调员或专家)、科室组的分工和活动：设定职责和任务、设定人员、设定活动时间，并定期提出报告和意见。47岁。雇用人、人、效率和利润的雇用规则。医院最大的成本是多少？医院最大的利润和债务是什么？医院如何建立人力资源成本核算？满负荷工作加减，用人与留人的管理规则：48，效率管理思想与工具：b，管理工具：49，T形图，甘特图，U形解题触摸面板，解题触摸面板与工具：PERT图，时间管理，提高效率的对策，50，时间自然规律的总结。请根据时间管理的概念设计：1。大型学术交流会议(现场管理会议和订货会议)的组织和时间安排；2.请谈谈你在建医院时的工作计划、时间安排和总体规划(日和周)。安排策略，安排一个舒适的周末。洗衣服(2小时)2。准备会议草稿