第二讲-战略与薪酬管理.ppt

1、基于战略视角的薪酬管理，人力资源管理研究，讲师：E-EMAIL:安徽理工大学文法学院，艾东，第二讲战略薪酬管理的理论基础，本次讲座的主要内容，公司战略、人力资源管理战略、薪酬战略与薪酬管理的关系，企业战略对薪酬管理的影响以及战略薪酬体系的构建。1.战略研究的基本问题。战略薪酬管理的提议和意义。企业战略、人力资源管理战略、薪酬战略与薪酬管理的关系。企业战略对薪酬管理的影响和决策。战略研究的基本问题。1.行业选择五力模型2。波士顿产品和业务选择矩阵3。竞争定位竞争对手分析和内部资源分析。竞争模式选择的关键竞争因素分析。迈克尔波特在20世纪80年代初提出的价值链分析/资源学派的管理模式选择思维方法波

2、特五力分析模型，对企业战略的制定产生了深远的全球性影响。用于竞争战略分析，可以有效地分析客户的竞争环境。这五种力量是：供应商的议价能力、买方的议价能力、潜在竞争对手的进入能力、替代品的替代能力以及行业内竞争对手的当前竞争力。说明：五力分析、波士顿矩阵、波士顿矩阵，又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。由美国著名管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯亨德森于1970年发起，旨在分析和规划企业产品组合。这种方法的核心是解决如何使企业的产品品种和结构适应市场需求变化的问题。只有这样，企业的生产才有意义。同时，如何有效地将企业有限的资源配置到合理的产品结

3、构上，保证企业的收益，是企业能否在激烈的竞争中取胜的关键。说明：波士顿矩阵、SWOT分析法、SWOT分析法是根据企业自身既定的内部条件，找出企业的优势、劣势和核心竞争力的战略分析方法。其中，战略内部因素(“能做什么”):S代表优势，W代表劣势；外部因素(“可能”):O代表机会，T代表威胁。说明：SWOT分析，优势机会战略是一种发展内部优势和利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式。当企业在特定方面具有优势时，可以采用这种战略，外部环境为发挥这种优势提供了有利的机会。例如，外部条件，如良好的产品市场前景、供应商的扩张和竞争对手的财务危机，以及内部优势，如市场份额的增加，可以成为企业收购竞争对手和

4、扩大生产规模的有利条件。脆弱性机会战略是一种利用外部机会弥补内部弱点，使企业变劣势为优势的战略。有外部机会，但由于企业内部存在一些阻碍其利用机会的弱点，因此可以采取措施先克服这些弱点。优势威胁战略是指企业利用自身优势来避免或减轻外部威胁造成的影响。例如，竞争对手利用新技术大大降低成本，给企业带来巨大的成本压力；同时，材料供应紧张，价格可能上涨；消费者要求大大提高产品质量；企业不得不支付高额环保费用等。但是，如果企业有足够的现金、熟练的工人和强大的产品开发能力，他们就可以利用这些优势开发新的工艺，简化生产过程，提高原材料的利用率，从而降低材料消耗和生产成本。此外，开发新技术产品也是企业的可选策略

5、。新技术、新材料和新工艺的开发和应用是最有潜力的脆弱性威胁策略是一种防御技术，旨在减少内部弱点和避免外部环境威胁。当企业面临内外部困境时，往往面临生存危机，降低成本可能成为改变劣势的主要措施。价值链分析法，即企业的一系列投入、转换和产出活动，每一项活动都可能产生相对于最终产品的增值行为，从而提升企业的竞争地位。企业可以通过在价值链过程中灵活运用新的系统和技术工具，并发挥这些工具的杠杆和乘数效应，来增强竞争力。说明：价值链分析；第二，战略性薪酬管理的提出及意义；战略性薪酬管理的提出过于注重细节，使得薪酬管理活动在技术层面上流动，最终将对技术本身的检查和评价(薪酬的公平合理分配)作为薪酬管理的目的

6、。在知识经济时代，随着竞争的加剧和员工工作性质和动机的日益复杂，薪酬管理已经逐渐被纳入企业的战略框架，成为辅助战略实施的重要手段。相关研究方向、组织战略与薪酬战略的一致性研究(薪酬战略与企业战略的匹配)、薪酬管理体系设计的权重随企业战略变化的研究、战略薪酬管理的内涵以及战略薪酬管理实际上是一套帮助组织赢得和赢得薪酬管理的全新理念。有必要回答以下问题：1 .薪酬管理的目标是什么？2.如何实现薪酬的内部一致性和外部竞争力？3.如何认可员工的贡献？4.如何管理薪酬体系？5.如何提高薪酬成本的有效性？(如何做出战略薪酬决策)，良好的薪酬管理制度对企业战略实施的影响，1。通过设计高效的薪酬管理系统，可以

7、帮助企业有效控制人工成本，保持成本竞争优势。通过设计具有市场竞争力的薪酬方案，可以帮助企业吸收和留住核心人才，从而使企业保持核心竞争力优势。通过设计保证内部公平的分层薪酬方案，可以帮助企业有效地激励员工，改变员工的态度和行为，促使员工的行为与组织目标相一致，从而促进企业战略的有效实施，赢得竞争优势。第三，企业战略、人力资源管理战略、薪酬战略与薪酬管理的关系，企业组织中企业战略的层次：包括行业选择和行业扩张计划的选择。经营战略：包括产品领域的产品选择和竞争模式选择。波士顿产品矩阵/波特的三个基本竞争战略：战略方向选择和部门(职能)战略设计，薪酬战略和薪酬管理。薪酬战略的核心是通过一系列薪酬战略选

8、择来帮助组织赢得并保持竞争优势。属于战略层面，涉及的薪酬要素是宏观选择的。体现：薪酬管理，如薪酬水平定位、基本薪酬支付基础、奖金支付基础等，是从实施薪酬战略到战术层面的具体管理实践，包括薪酬体系层面和技术层面的内容，所涉及的薪酬要素选择更为具体和可操作。具体体现在：薪酬结构、薪酬调查、工作评价、薪酬等级设计等方面。企业战略、人力资源战略、薪酬战略、福利、奖金、薪酬水平、薪酬结构、促进组织成长、促进员工发展、增强竞争力、实现战略目标、政治法律环境、技术环境、社会产业环境、经济环境、战略水平、制度水平和技术水平。职位评估、薪酬调查、薪酬等级设计、岗位资格制度设计、期权股票设计、内部公平性、外部竞争

9、力、员工能力与贡献、企业战略、人力资源战略、薪酬战略与薪酬管理的关系，四。企业战略对薪酬管理的影响和决策，1关注六个基本问题：薪酬支付的基本岗位/能力/技能/绩效，薪酬支付的人员类型，薪酬支付的人员数量，薪酬支付结构水平的领先/落后/落后，极差，标准薪酬支付方式，长期/短期，2。企业战略对薪酬管理的影响：战略决定了企业员工的类型、规模和数量结构，因此，决定薪酬支付的对象和支付战略的规模决定了薪酬水平与市场薪酬水平的关系，即企业应该根据战略定位薪酬支付水平，因为不同层次的员工有不同的战略责任。 而战略将影响组织薪酬结构的设计策略，决定企业的核心竞争力和人力资源，这也是薪酬战略激励的关键策略，决定

10、了企业薪酬激励的方向和重点。 第二部分是战略性薪酬管理体系的构建。一是wens战略薪酬矩阵(企业战略维度薪酬管理维度)的基本思想：组织战略要素薪酬战略要素、行业选择、产品选择、定位、竞争模式选择、企业发展阶段、薪酬支付基础、薪酬水平、薪酬结构、奖金支付基础、wens战略薪酬矩阵；二是美国康奈尔大学斯内尔教授提出的战略薪酬模型，其基本逻辑思想是：核心能力是技能(人所拥有的)和技术(社会或组织所拥有的，物化或资本化的，如信息技术等)的集合。)，它使组织能够给客户带来特殊的、与众不同的利益，了解企业战略，区分人力资源的类型，确定不同类型人才的管理特征，并确定薪酬战略。核心竞争力的特征：1 .关注用户

11、价值。核心竞争力必须特别有助于实现用户所看重的价值。只有那些能够使企业为用户提供基本利益的技能才能被称为核心能力。2.独一无二。要成为核心竞争力，从竞争的角度来看，它必须是独一无二的。如果一个企业的核心专长可以很容易被竞争对手模仿，或者可以通过努力很快建立起来，那么就很难为企业提供持久的竞争优势。这种独特性往往取决于企业的专有技术和自身的学习积累。3可扩展性是指核心能力应该为企业开拓多种产品市场提供支持，提升企业一系列产品或服务的竞争力。它就像一个“技能源”。通过它的发散功能，能量不断延伸到最终产品，从而为消费者提供了创新产品价值的可变性4(临时核心竞争力)。这种变化在其他行业随处可见。经过很

12、长一段时间，当年的核心竞争力将成为未来的基本竞争力。质量好、上市快、服务满意，曾经是公司优秀水平的体现，现在已经成为许多行业的普遍优势。企业的核心资源不能在市场上买到。所有能在市场上买到的东西都不是核心竞争力。你不能偷它。例如，容易被盗版的软件不属于核心竞争。无法移除。企业资源、管理、人才等要素就像一双鞋，是互补的资源，与核心竞争力密不可分，如果它们在正常情况下，核心能力是企业内部不同能力的整合，很少有企业拥有单一的能力，而这种能力可以成为企业的核心竞争力。它是通过持续学习、知识获取、知识共享和知识应用形成的知识和技能的整合。因此，模仿整合的核心竞争力要比模仿个人能力困难得多，因为核心竞争力的

13、整合机制和相关环境条件难以模仿和复制。核心竞争力是不能买卖的。评价组织人力资本有两个标准：价值与稀缺性、唯一性、普遍性、高价值、低价值、独特性人才、核心人才、辅助人才、一般人才、与核心能力直接相关的企业人力资本系统结构、高价值、公司需要的特殊知识，这些知识在市场上不易获得，需要通过简单的学习和工作积累。它与核心能力直接相关，价值高，容易从市场上招聘和获得，非唯一性，战略价值低，与核心能力间接相关，非常特殊的知识和技能不容易获得，战略价值低，通常只有合适的技能，容易从市场上获得。第三，戈麦斯-梅希亚和威尔伯恩的战略薪酬模型(组织战略-薪酬战略)。薪酬战略分为机械薪酬战略和有机薪酬战略。公司的战略

14、要素定义为“多元化程度”、“业务关联形式”和“企业发展阶段”，以及与不同公司战略类型相关的薪酬战略模型。第四，Gerge等人的整体薪酬战略设计(组织战略-人力资源管理战略-薪酬战略)，薪酬战略与企业战略联系越紧密或越合适，企业的效率越高，成功的薪酬体系能够支持公司的经营战略，并能够承受周围环境中的各种压力。其最终目标是使企业赢得并保持其竞争优势。战略薪酬管理与企业竞争力关系图不同的企业战略对应不同的薪酬方案，具体如下：薪酬战略形成步骤、企业目标/战略规划愿景/价值观、业务单元(业务部门)战略、人力资源战略、社会环境、竞争环境和法律环境、薪酬战略、薪酬管理和薪酬决策、薪酬管理体系、员工态度和行为

15、、竞争优势、我们应该去哪些领域、我们如何在这些领域取胜、人力资源如何帮助我们取胜、薪酬体系如何帮助我们取胜？基于战略设计薪酬体系，调整薪酬体系以适应经营战略，创新者：提高产品的复杂性，缩短产品的生命周期，将产品的领先地位转变为大规模生产和创新周期，并具有敏感性、冒险性和创新性。奖励产品创新和生产流程的改革。注意基于市场的和灵活的工作描述。成本控制者：注重效率，准确操作，寻求节约成本的方法，少雇人，多做事。关注竞争对手的劳动力成本，提高可变工资，关注生产率，关注系统控制和分工，关注客户，提高客户期望并与客户密切相关。售后服务对市场反应迅速。取悦客户并超越客户期望、基于客户满意度的激励性薪酬评估工

16、作和技术能力、业务战略、业务反馈、人力资源合作以及基于与客户沟通的薪酬体系。第一步：评估薪酬和社会环境的意义；竞争压力；文化和价值观；员工/工会的需求；其他人力资源系统，第三步，实施薪酬战略，通过设计薪酬体系将战略转化为行动；选择与战略相匹配的薪酬技术。第二步：制定与战略相匹配的薪酬目标；外部竞争力；内部一致性。员工贡献的认可；薪酬管理，第四步，重新评估薪酬体系的匹配，并根据外部环境的变化进行调整；随着组织战略的变化重新调整，战略薪酬体系设计的步骤，战略薪酬决策的第二步(1/4)，薪酬目标：薪酬应该如何支持企业战略，以及它应该如何适应整体环境中的文化和法律约束？内部一致性：同一企业内的工作性质和技能水平之间的差异如何反映在薪酬中？外部竞争力：我们的整体薪酬应该处于什么水平才能与同行竞争？员工奉献：员工加薪的基础是什么？薪酬管理：薪酬决策应该在多大程度上对所有员工公开透明？5.兰斯伯杰的战略性薪酬整合模式，薪酬战略与公司转型和公司战略密切相关。不同特点和不同发展阶段的企业应该实施不同的薪酬策略。战略薪酬整合模型的基本内容如下：1 .成长型企业注重市场份额的增长，而组织的职能相对简单，因此往往采用灵活的薪酬等级设计。重视高层次激励以保持市场竞争力，在激励性薪酬中更加注重长期导向，鼓励员工将