第六章-新产品流程管理.ppt

1、第六章 新产品开发流程管理,一. 新产品开发过程的界定,1、新产品开发过程 是在企业层面战略指导下，将新产品创意通过一系列开发、预测和控制程序转化为最终的是营销计划的一系列流程，其关心的是在新产品思想成功地转化为市场上的产品的过程中，企业所必须展开的全部活动,（1）基于产品形态视角的新产品开发过程,2. 不同视角的新产品开发过程,（2）基于活动视角的新产品开发过程,Cooper和Kleinschmidt把新产品开发分解为13类连续进行的活动,（3）基于职能部门视角的新产品开发过程,（4）基于决策视角的新产品开发过程,（5）阶段-门体系开发过程,阶段-门体系流程图 资料来源：Connor, P.

2、, “From Experience: Implementing a Stage-Gate Process: A Multi-Company Perspective”, The Journal of Product Innovation Management, 1994, 11: pp.183-200,1）阶段的活动(stage) 通常有4到7个不同的阶段，一般来说有以下6个阶段 第一阶段：创意生成阶段发现市场机会并产生构思 第二阶段：确定开发范围阶段对项目进行初步调查 第三阶段：开发项目立项阶段初步的市场可行性研究和技术可行性研究,着手商业化项目，明确产品的各层次定义，编制新产品大纲,第四阶

3、段：新产品实体开发阶段进行工艺性能设计开发制定生产流程 第五阶段：测试检验阶段进行测试、测试和市场测试，并对新产品进行修正 第六阶段：商业化阶段推向市场进行试销，据此制定全面的生产和营销计划,2）决策门(gate) 决策门是前一个阶段的出口和下一个阶段的入口，是一个继续/放弃决策点 决策门的基本元素 一组被要求的交付的标的物 决策判断所依照的准则 决策结果 继续(go)、放弃(kill)、搁置(hold)和重新执行(recycle),决策的方法 定性评估法 财务经济评价法 回收期法、净现值法、内部收益率法、以及避免了项目环境不确定性的敏感性分析和决策树方法,（一）第一阶段：创意生成阶段,二、阶

4、段-门体系开发方法,2. 阶段-门体系的具体流程,（二）决策门1创意的初步审查 1、顾客感知图与产品概念的筛选和测试,2、将财务方面的标准则暂时搁置在一边 3、考察战略一致性、市场机会、组织可行性、市场吸引力、产品优势、企业资源能力等问题,（1）战略一致性：,（2）市场机会分析,市场调查 产品用途 现有生产能力 产量及销售量 替代产品 产品价格 国外市场 市场需求预测 消费对象 消费条件 产品更新周期特点 市场成长速度及趋势 可能出现的替代产品 产品可能的新用途 产品出口或进口替代分析,市场进入壁垒 技术壁垒 规模壁垒 政策壁垒,.（3）组织的可行性： 如果说“发现市场机会”还只是企业营销部门

5、的职责，那在整个可行性评估阶段，营销部门、研发部门、生产部门及财务部门就必须通力合作才可以顺利完成。不是每一个企业都可以“顺利”的开发出新产品的！营销、研发、生产、财务、任何一个环节出问题都会使新品变成“怪胎”，甚至“胎死腹中”。具体分工如下： 市场部产品经理负责新产品可行性研究、开发、上市准备、价格制定、上市推广活动追踪和检核； 研发部门负责新产品开发研制、试车、成本核算基本资料提供及制造过程工艺制定等； 生产部门负责生产设备评估及采购、试车及批量生产等； 财务部门负责提费用成本核算、企业资金实力与产品上市资源品配程度等资料； 销售部门负责评估新品上市与现有销售团队、销售通路的品配程度，并实

6、际展开新产品销售动作。,（4）市场吸引力,2. 阶段-门体系的具体流程,（三）第二个阶段：项目范围的确定阶段 目标是确定新产品开发项目的技术和市场优势，其持续的时间较短，一般少于一个月，成本也较低，主要包括粗略、快速的财务分析和商业机会分析 前期市场评估 确定新产品的市场潜力、市场规模和市场接受程度，并着手开发概念产品 前期技术评估 可利用资源、技术可行性、生产可行性、预计开发时间和成本、以及法律行业管制信息,（四）决策门2项目范围的筛选 与体系中第一个决策门较为类似，但更为严格 财务标准也被纳入到考察体系 回收期、净现值 原有的标准体系 对项目范围确定阶段获得的新数据再度进行审查 参照一些额

7、外的具体决策标准 如销售人员和顾客对产品的看法、以及法律、技术管制和行政管理方面关键的潜在不确定因素,（五）第三个阶段：商业项目立项阶段 在这个阶段，通过具体的各方面调研，正式的商业项目得以确立 明确的新产品定义是这一阶段的重要标志之一 产品规范或产品创新大纲 市场导向的调研活动 着眼于对顾客需要偏好的分析和竞争标杆的管理,通过联合分析测定最佳产品特性组合：联合分析是通过假定产品具有某些特征，对现实产品进行模拟，然后让消费者根据自己的喜好对这些虚拟产品进行评价，并采用数理统计方法将这些特性与特征水平的效用分离，从而对每一特征以及特征水平的重要程度作出量化评价的方法。 ） 市场导向的财务分析活动

8、 一些更复杂、全面的方式 基于净现值的敏感性分析和决策树分析,技术可行性分析： 根据现有的和准备充实的设备条件与技术力量,来分析系统技术上实现的可能性。 具体来说，从以下三方面进行分析,硬件,软件,技术人员数量与水平,不仅考虑数量，更重要的是质量， 以及在近期内可以培养和发展的水平,技术可行性分析模板.doc,技术的先进性 所采用工艺和设备的技术效能、效率、能耗水平等技术参数的先进程度 技术生命周期及所采用技术在生命周期中所处的阶段 技术的成熟程度 实验室技术 经过中试的技术 已经工业化应用的技术 技术转换成本 技术发展趋势及所采用技术的发展前景 与竞争技术相比，所采用技术的优势及缺陷,市场推

9、动的可行性分析：,销售新产品往往要求有新的渠道、通路、销售政策与之匹配。而企业现有的销售能力、现有的销售网络往往也会成为产品上市不可行（或暂时不可行）的原因。最后，造成产品大量生产上市之后又滞销，占用巨额资金，甚至拖跨一个企业。这一条企业最容易忽略，危害也最大，此节重点分析。,财务可行性分析,财务预测 投资估算与资金筹措 销售收入预测 成本费用预测 财务报表编制 损益表 资产负债表 资金来源与运用表 现金流量表 其它辅助报表,资金规划 资金来源与运用 资金平衡 财务效果评价 盈利能力评价 清偿能力评价 不确定性分析 盈亏平衡分析 敏感性分析 概率分析,可行性研究报告通用模板.doc,（六）决策

10、门3-项目商业立项书审核 作为通向下一个成本巨大的实体开发阶段的入口，该决策门至关重要 和上一个入口的决策标准仍然相似 差别在于财务分析指标的权重被进一步加大 产出结果是正式的开发计划、初步营销计划以及完整的跨职能开发团队的确定,（七）第四个阶段：新产品实体开发阶段 将项目方案转化为新产品开发团队被要求交付的一系列具体指标，并最终通过产品原型（prototype）得以体现 持续的市场分析与顾客反馈等营销活动仍是要与之并行推进的 对每一个产品原型和测试模型不断改进 其他活动并行推进以加快进度,市场开发活动、各层面测试计划、产品市场投放计划、生产计划、销售情况预测计划也要被初步制定 法律管制、专利

11、权等方面基于知识产权的技术保护活动也要在相应的领域妥善得以实施 进一步完善财务方面的分析,（八）决策门4-实体开发审核 确保技术开发活动的产出品和产品创新大纲中的产品定义相符合 下个阶段的测试检验计划需要被及时批准，以便下一个阶段的活动得以按时展开 营销方案和生产计划也要被预见性地充分考察,第五个阶段：测试检验阶段 产品原型（prototype）、生产计划和营销计划在这个阶段都要进行测试和检验 测试 指内部的产品测试，在实验条件下检查产品的性能品质等方面 测试 指面向最终用户的测试，将产品直接交付给用户，通过用户的实际使用活动，来获得有关产品改进等方面的反馈,市场测试 通过试销等手段来对顾客接

12、受程度、价格敏感性等市场反应情况进行测试 生产测试 改善生产流程，确定生产成本并预估产量 财务绩效测试 通过一些模型和软件包，利用上述测试的结果来估测销售收利润，检查项目的商业前景,（十）决策门5-商业化入口检验 这个入口通向最终的商业化阶段，是最后一个控制点 决策标准重心已经转向了新产品项目财务绩效、市场进入时机与合理性等方面 营销计划将会得到严格的审批,2. 阶段-门体系的具体流程,（十一）第六个阶段:商业化阶段正式的营销计划得以实施 还要在一定的时段之后对新产品商业化情况进行回顾审核，检验各个层面的绩效指标 在这段时间之后，新产品开发项目将终止，产品进入正式的生产计划 营销策划方案.do

13、c,2. 阶段-门体系的具体流程,1. 新产品开发流程的优化,仅仅着眼于内部开发的新产品项目努力并不总是有效的 也应注意借助外部的力量，如许可和战略联盟等合作形式 在产品概念设计阶段不要过分地强调产品特点 着眼于整个产品和他们满足目标市场顾客需求的能力 新产品开发努力的范围不应该太狭隘 注重跨职能导向,要避免过分依赖研发和顾客输入 括销售人员、分销商、影响产品的政府机关和供应商等利益相关者的需要和利益 竞争对手有关竞争性和防御性的竞争活动对新产品开发活动的影响 避免过分地将新产品开发努力的导向局限在国内市场 协调整合不同国家和地区的新产品开发活动 可以提高新产品开发成功的几率，而且有利于在全球

14、范围内的新产品线的投放,2. 新产品开发进程的加速,依靠外部来源的技术成果 购买进步技术成果或获得其许可权以追赶竞争对手 购买进步技术成果或获得其许可权以作为进一步研发的基础 收购取得了理想创新成果的企业 将研发活动外包 依赖于内部高强度的研发项目 依赖于创新性的研发管理,2. 新产品开发进程的加速,依靠外部来源的技术成果 依赖于内部高强度的研发项目 在企业的研发活动中引入内部竞争机制 并行推进研发活动的各个阶段 依赖于创新性的研发管理 同过同行评审来加速新产品开发进程 更紧密地整合研发与其他职能部门,3. 第三代新产品开发流程,第二代系统性新产品开发流程方案的阶段-门体系存在着下列问题 在每

15、个阶段的所有活动完成之前，项目必须在决策门之前进行等待 重叠进行的阶段不可能存在依赖于创新性的研发管理 项目必须经过所有阶段和决策门才能完成 阶段-门体系很少注意资源分配中存在的问题，忽略了项目的优先性和聚焦点 一些新产品开发活动设计得过于细化 一些新产品开发流程变得过于官僚化,3. 第三代新产品开发流程,第三代新产品开发流程通过提出五个F，即流动性(Fluidity)、模糊的决策门(Fuzzy)、聚焦(Focused)、灵活性(Flexible)和推动者(Facilitator) ，成功地克服了上述不足，加速了新产品开发的总体进程,第三代新产品开发流程 资料来源：Cooper, R.G.,

16、“Perspective: Third-Generation New Product Processes”, The Journal of Product Innovation Management, 1994, 11: pp.3-14,3. 第三代新产品开发流程,流动性 需要有一系列连续的活动相互连接、相互重叠。阶段的重叠和活动的提前启动，是建立在对不完全信息的熟练运用和紧密团结的新产品开发团队有效的面对面沟通基础之上的 着眼于流动性需要注意的一些问题 一些时间紧迫的活动可以适当前移，但这并不适用于所有活动，也不是任何情况下都适宜采用 在决策门处应该对前移的活动进行审慎地考察，并充分认识到活

17、动前移的风险 前移的活动不能够过分提前以造成研发和营销活动的脱节,3. 第三代新产品开发流程,模糊的决策门 条件性(conditional) 某项目如果在基于可以利用信息的情况下，其前景看好，即可暂时通过 对于暂时被批准通过的项目来说，还需要在某月某日的时刻规定的相关任务被完成，先前缺失的信息被补充，并获得评审人员积极的评价的情况下，项目才能完全被核准通过，否则整个项目会在该时刻中止 情境性(situational) 条件性通过决策只适用于一些而非所有的活动，可以暂时缺失的信息也是有选择的,3. 第三代新产品开发流程,聚焦 考虑特定的资源约束，在做出继续/放弃（go/kill）决策时着眼于最优

18、的项目组合 特定的项目还要和企业的其他项目进行比较，这有助于更合理地确定项目优先性，使企业有限的资源发挥最大的功用 常用的手段 新产品信息和追踪系统 信息系统可以用来追踪所有项目的进程和预期的资源需求 项目组合模型 在某一时点处了解到所有项目背后的本质、内部的构成和对其他项目的预期影响,3. 第三代新产品开发流程,灵活性 将新产品开发视为一个风险管理过程，则相应的风险程度、不确定性和所需的必要信息，决定了在新产品开发活动中哪些步骤必须被完成，哪些步骤可以被忽略 推动者 促进了每一个决策门审核会议的进行 监督评审人员按照既定的规则行事以做出严格合理的决策 领鼓励新产品开发团队 对基于阶段-门体系

19、的新产品开发活动的执行者进行培训,1. 新产品开发活动的控制,1. 新产品开发活动的控制,新产品开发活动的风险控制 当项目的不确定性非常高，项目的前景不清晰时，要尽量谨慎地推进新产品开发流程，以把风险标的物控制在一定的水平以内。而当不确定性降低，项目非常看好时，则可以大步推进新产品开发项目 把新产品开发流程中的每一个阶段都看成是减少不确定性的手段，针对项目不同阶段的特点，积极进行观察、探索、调查和研究以获取相应的信息进而减少不确定性,新产品开发活动中的风险控制 资料来源： 加罗伯特G库珀著,刘崇献等译,新产品开发流程管理（第3版), 北京:机械工业出版社,2003:P127,1. 新产品开发活动的控制,新产品开发活动的进程控制 事件一览表 防范开发活动的遗漏 时间顺序和控制用的中间环节不能得到体现 甘特图,第三代新产品开发流程中的甘特图运用,1. 新产品开发活动的控制,计划评审技术(PERT),2. 新产品开发团队和高层领导者的参与,高层管理者与新产品开发团队之间控制权平衡 企业在高级管理层和新产品开发团队之间要对控制权进行适当的分配 高级管理层对新产品开发战略层面的控制权负责，并对新产品开发团队具体执行的活动进行审核 而新产品开发团队在企业战略和新产品开发战