第四章-供应商的选择和管理.ppt

1、供应商选择和管理概述：供应商调查、供应商开发、供应商评估和供应商选择、使用、选择和激励，第四章：供应商选择和管理、供应链图、资源、交付、内部或外部供应商、目标企业、内部或外部客户、供应商的供应商、客户的客户、客户的客户。企业边界，供应链结构，FORRESTER效应(牛鞭效应)，现代概念世界级供应商全球化筛选/评估长期联盟战略合作少数关键供应商注重总成本，建立供应链，改变供应概念，传统概念最低价格供应商注重区域采购，每年签订合同以满足日常交易。许多供应商注重价格，而不是供应商。无论是像米粒一样小的芯片还是像飞机一样大的机器，它都是供应链中不可或缺的一部分。除非满意的产品能及时地持续满足顾客，否则

2、任何企业都不会成功和发展。任何一个环节的错误都会导致整个供应链的崩溃，所以要确保与你公司相关的任何一个环节都处于良好的工作状态。WIN，供应商管理给企业带来的好处，Pittiglo Rabin Todd McGrath公司的调查数据：交货能力增加：16-18%库存减少：25-60%订单履行周期缩短：30-50%预测精度提高：25-80%总生产率提高：10-.(供应目标Xy)采购流程。(与供应商的互动)采购风险。几个容易被误解的问题：供应商管理=进货检验IQC/VQA应全面负责供应商管理。供应商承受着产品成本的压力，不会关注产品质量。一旦供应商导入了某个系统，他们会自动地把它做好。如果当前供应商

3、有问题，及时处理就足够了。如果当前供应商有问题，我们可以立即导入第二个供应商。为什么？学完本课程后，你会得到所有答案。1993年，柯达公司成立了一个由采购人员和工程人员组成的团队，负责统一全世界所有柯达生产工厂控制系统的使用和采购。控制系统控制整个生产过程，尤其是那些高度自动化的工厂。在选择供应商的过程中，柯达公司选择了尽可能少的供应商，团队更加注重控制系统的生命周期成本，而不是单位成本。生命周期成本包括隐性成本和显性成本。隐性成本包括培训、工程、零件、维护和可靠性。柯达估计隐含成本是单位成本的2.5倍。集团将在全球范围内选择供应商。首先，团队评估现有的控制系统供应商，主要调查对产品、服务、潜

4、在的成本降低能力、全球竞争力、战略定位等问题的看法。然后，对潜在供应商进行评估，并将其分为三类：世界级供应商、首选供应商和淘汰供应商。根据合作目标，选择尽可能少的供应商进行合作。这种选择供应商的方法帮助柯达将控制系统的总成本降低了约25%，特别是对于柯达的小规模生产工厂而言，这种方法获得了缩短控制系统安装周期、供应商承诺不断更新、当地经销商愿意持有闲置零件以及供应商在早期阶段参与设计的优势。请以柯达公司为例回答以下问题：1 .从柯达公司的控制系统来看，我们通常所说的供应链生产节奏控制是什么意思？2.柯达如何在控制系统中选择供应商？3.从柯达公司的成功案例来看，我们应该如何在供应链管理中选择供应

5、商？从柯达的控制系统来看，我们通常所说的供应链生产节奏控制是什么意思？生产节奏控制是指供应链的同步计划，它解决了供应链企业之间的生产同步问题。只有所有供应链企业和内部部门步调一致，才能实现供应链同步。供应链形成的准时制生产系统要求上游企业按时为下游企业提供必要的零部件。如果供应链中的任何一个企业不能按时交货，都会导致供应链的不稳定或中断，从而导致供应链对用户的响应能力下降。因此，严格控制供应链的敏捷性非常重要。2.柯达如何在控制系统中选择供应商？柯达公司将在全球范围内选择供应商。首先，它将明确评估现有的控制系统供应商，并主要调查对产品、服务、潜在的成本降低能力、全球竞争力、战略方向和其他问题的

6、看法。然后，根据对潜在供应商的评价，将供应商分为三类：世界级供应商、首选供应商和淘汰供应商，并根据合作目标选择尽可能少的供应商进行合作。从柯达公司的成功案例来看，我们应该如何在供应链管理中选择供应商？采购管理是供应商管理的重要组成部分，供应商战略是采购管理的重要组成部分。传统的采购模式一般是多头采购，供应商数量相对较多。在供应商管理中，要求按时采购，这就要求选择少数供应商并建立合作伙伴关系。一方面，便于管理供应商，这也有利于降低采购成本；另一方面，有利于建立长期稳定的供求合作关系，保证质量。1.供应商管理的含义1。供应商是指能够为企业生产提供原材料、设备、工具等资源的企业。供应商作为企业外部环

7、境的一个组成部分，必然会对企业产生间接或直接的影响。供应商可以是生产企业，也可以是流通企业。第一节是供应商选择和管理的概述，第一节是供应商管理的含义，第二节是供应商管理对供应商的理解、选择、开发、使用和控制的综合管理的总称。它是在新的物流和采购经济形势下提出的一种管理机制。供应链管理环境下的客户关系是一种战略合作关系，倡导双赢机制。从传统的非合作竞争转向合作竞争，合作与竞争并存，是企业关系发展的趋势。供应商管理，问题？基金会。意思是。目的供应商管理的目的：供应商管理的策略和模型(对象分类？)，2 .供应商管理的原因1。供应商构成了企业外部环境的一部分，供应商群体决定了资源市场中材料的总供应量、

8、供应价格、竞争态势和技术水平(理解、选择等)。)2 .供应商与买方是独立的利益主体，追求自身利益最大化(开发、使用和控制)的对立关系(双赢！)共存关系，3 .供需双方和供应商双方的角色表现增加了整个供应链业务活动的共同责任感和利益共享；增加未来需求的可预测性和可控性，长期契约关系使供应计划更加稳定；成功的客户有助于供应商的成功；高质量的产品增强了供应商的竞争力。制造商增加对采购业务的控制能力；通过一个长期的、信任保证的订单合同，采购要求得到保证；不必要的检查活动，3。供需双方的角色表现、供应商关系管理和外包的新兴范例：台湾宏碁公司进行了流程再造，将在台湾生产的系统转化为在台湾生产主板、显示器和

9、其他关键部件，并将其他部件外包给市场上的制造商，然后在市场上组装和销售。该模型推出后；库存时间从100天下降到50天；资本周转率翻了一番；新产品提前一个月上市；产品也能更好地满足消费者的个人需求。“外包”是指企业整合和利用最佳外部专业资源，以降低成本、提高效率、充分发挥核心竞争力、增强快速应对环境能力的管理模式。1。由纯商业供应商购买。最喜欢的供应商，3。合作伙伴的供应商、供应商关系和质量。交货日期。成本。纯商业采购供应商，首选供应商，无论公司的要求如何，供应商都应该有能力和意愿积极提高质量和提供物流支持。r等等。合作伙伴、供应商和供应商必须公开保证保持长期合作关系，并积极开发新技术，以帮助彼

10、此开发新的商业机会。整合计划。供应商管理的基本环节。供应商调查2。资源市场调查3。供应商发展4。供应商评估5。供应商选择6。供应商使用7。供应商激励和控制。选择：1 .供应商管理的目的是()？理解b，选择c，控制d，运用判断：1。供应商评估是否只存在于供应商选择阶段？()2 .对供应商的深入调查和初步调查的内容相似。()问答：1。供应商管理的基本环节是什么？P186、D185、B186、B186，第2节供应商调查，1。供应源决定，1。供应源决策是评估和选择供应商的过程。供应源决策涉及以下内容：确定哪些供应商提供产品或服务，如何分析供应商，如何评估供应商，如何选择供应商，如何采用一个或多个供应商

11、，以及如何创建新的供应源。2.3.与供应来源相关的其他决策问题：1 .单供应源和多供应源决策中选择单一供应源的原因；选择多个供应源；参考：无论企业规模大小，最好为统一的产品开发三个供应商，并根据评估数据进行分类，按照7: 2: 1的比例进行采购活动。对不同的材料采用不同的渠道；2.制造商或经销商，即决定是否直接从制造商或经销商(经销商或零售商)购买。从制造商处采购：避免中间环节，以较低的价格与制造商直接联系，使沟通和从经销商处采购变得容易：许多品种都及时交付，地理位置通常很近。这一决定也需要综合考虑。3.外部来源或当地来源，选择当地来源：更快的交货，更低的运输成本，更方便的沟通，以及双方人员之

12、间更好的理解。在紧急需求的情况下，双方很容易取得联系并实施JIT系统来支持当地团体选择国外来源是一种常见的做法：当地来源不能满足需求，可以获得更好的供应。供应商在客户工厂附近建立仓库或工厂已经成为一种常见的做法。4.供应商规模大，供应商稳定性强，资源多，可以降低买家的商业风险。总成本也可能更低。一般需求越大，供应商就应该越大。小供应商有更快的响应速度、更好的灵活性和更好的服务。通常，需求较小，所以选择较小的供应商和中型供应商。二、供应商调查的内容，1。初步供应商调查2。资源市场调查3。深入的供应商调查，初步的供应商调查，(1)初步调查的目的1。准备选择最好的供应商。了解整个资源市场的情况(2)

13、初步调查的特点1。肤浅的内容。调查范围广(3)供应商初步调查方法的供应商卡采购基本管理(4)供应商分析的主要内容(4)要求(补充)。)、确定供应商的过程、供应商列表、供应商调查、供应商访问、询价、谈判、确定供应商、资源市场调查(1)调查内容1。资源市场的规模、容量和性质。资源市场环境3。资源市场中的供应商条件目的：分析资源市场，为企业制定采购战略、产品战略和生产战略服务。(2)资源市场分析的内容(1)资源市场调查的内容：资源市场的规模、容量和性质，资源市场的环境如何，资源市场中各供应商的情况；(2)资源市场分析的内容应确定资源市场是供不应求还是过剩市场，是增长市场还是衰退市场，确定资源市场的总

14、体水平，并根据整体市场水平选择合适的供应商。供应商初选的原则是基于一个或两个1)只有满足技术要求和满足产品竞争需要的供应商才会被筛选。2)尽量减少供应商数量，集中企业资源和力量，优化总成本。3)将采购的短期思维转变为供应管理的长期战略思维。4)加强整个组织跨部门、跨地区的能力，提高竞争力，一般经营状况、公司成立历史、负责人、注册资本、员工人数、完整记录、主要客户名单和财务状况。深入的供应商调查、生产能力、生产设备的使用寿命和状态、生产能力是否充分利用了厂房空间、操作人员是否充足、操作管理的士气和经验是否优秀、技术能力和技术开发能力是否与知名机构合作、现有产品或样品是否经过技术评估、技术人员的数

15、量和他们的教育水平是否经过处理，以及电子交易的技术流程和控制是否进行。质量管理体系是否落实，是否有质量管理手册，是否有可控的质量体系，是否有通过权威部门质量认证的环保程序和设施，管理体系的绩效是否顺畅合理，生产管理过程是否顺畅合理，生产效率如何，物料管理过程是否电子化(MRP)。)生产计划是否经常改变采购操作流程，物料来源和进度是否真正掌握，会计系统是否为成本计算提供了良好的基础，管理系统的性能是否不断改进成本和流程，关键人员是否有能力频繁分配小规模订单。维护原材料库存、电子订购和发票信息系统和兼容性的采购技巧和实践、供应商的产品生命周期战略、产品生命周期的每个阶段战略，(1)引入阶段，(2)增长阶段，提高产品质量和增加新产品特性和风格，进入新的市场细分，进入新的分销渠道，广告目标从建立产品知名度转移到说服消费者接受和购买适当降价的产品。 (3)成熟阶段的市场改善，增加用户数量(改变非用户，进入新的细分市场，争取竞争对手的客户)，提高用户利用率(增加使用次数，增加每个市场的使用量，增加新的用途)，提高产品质量，改进风格，改善营销组合，增加用户数量(改变非用户，进入新的细分市场，争取竞争对手的客户)，(4)保持投资水平？ 从