资本运营管理+第三章+跨国并购.ppt

1、第三章，跨国并购的动因和特征概述，跨国并购的风险与防范，第一节，跨国并购的概念1。指一国企业通过一定的渠道和支付方式，为一定的目的购买另一国企业的部分或全部股份或资产，以控制该国企业的经营和管理活动。与国内并购的区别：(1)空间范围不同；(2)比国内并购更多的限制；(3)主要参与者是跨国公司，跨国公司主导的跨国并购是世界知名企业快速扩张、实现规模经济、提高市场竞争力的有效手段。跨国公司是经济全球化的重要推动力。目前，全世界有79，000家跨国公司和790，000个分支机构。跨国公司的对外直接投资已达15万亿美元。跨国公司控制着全球40%的产出、60%的贸易、70%的技术转让和90%的国际直接投

2、资。跨境M&A成为国际直接投资的主要形式，主要是因为它具有以下优势：一是速度快。通过跨国并购，可以获得现成的资源，并迅速占领东道国市场。第二是收购战略资产。通过跨境M&A，可以获得技术、商标、特许经营权以及供应和分销网络等战略资产。第三是规避障碍。二，跨境M&A的过程和特点，1。流程2。特点：P74着眼于全球发展战略，寻求跨国公司利益会遇到更多障碍和更复杂的环境。第三，M&A跨国并购的模式和类型，(1)跨国并购的模式，(2)跨国并购的类型1。横向跨境并购、纵向跨境并购和混合跨境并购2。并购公司和目标公司是否存在直接并购和间接并购的联系。无论目标公司是否上市，私人公司都在收购上市公司。4.根据M

3、&A的动机，将产能过剩或市场扩张的地域扩张产品划分为研发产业，(3)跨境M&A融资方式1。库存更换2。债券互换3。现金收购。综合证券支付，第2节。跨境M&A 1的动机和特征。跨境M&A的动机2006年8月，法国SEB以2.4亿欧元收购苏泊尔52.74%的股权。吉利控股集团在2010年3月28日签署股权收购协议时，宣布同意以18亿美元的价格收购沃尔沃汽车公司，其中2亿美元以现金支付，其余以现金支付。第二部分是跨境M&A的动因和特征，第一是跨境M&A的动因，第二是战略资源的获取，第二是国际市场的开发，第三是对国外先进技术、品牌和管理经验的获取，第四是协同效应，第三是外资对中国跨境M&A的特征，第三

4、是中国企业对外M&A的特征，第二是M&A总量的不断扩张，M&A产业更加广泛。3.单一M&A的目标数量趋于上升。4.M&A的目标大多是海外业绩不佳的企业。5.他们面临一系列政治和法律风险。4.当前M&A 1的新特征。大型企业之间的跨境M&A时有发生，超大型跨国企业不断涌现。2.跨境M&A仍由北美和欧盟等发达国家主导。3.发达国家和发展中国家在吸收跨境直接投资的工业部门存在差异。4.基于理性目的的战略M&A占据绝对优势。5.横向M&A已经成为跨国并购的主流。股权互换已成为M&A的主要融资方式，尤其是大规模并购。主权财富基金已作为一支新生力量进入跨境M&A阶段。第三节跨境M&A的风险诱因及防范：1

5、.跨境M&A投资环境1。政治因素。经济因素。基础设施因素4。法律因素。社会和文化因素。自然地理环境TCL的M&A意图：1 .中国彩电在欧美的反倾销税政策迫使中国彩电制造商成为国际化企业；2.汤姆森是世界上拥有彩电技术专利最多的公司之一，其品牌、生产线和研发能力可以与TCL相媲美；3.利用汤姆森品牌和渠道进入欧美市场，规避欧美反倾销税收政策；4.凭借汤姆森、美国皇家航空公司和TCL在欧洲、北美和中国的优势，扩大全球市场份额。M&A日志：1。2003年7月，汤姆森首席执行官查尔斯德哈雷向李东生提出在香港合作发展彩电业务；2.TCL聘请了摩根士丹利和波士顿咨询公司就此次收购发布风险评估报告；3.20

6、03年11月3日，TCL在香港证券交易所宣布了关于成立该项目的合资公司的谅解备忘录；4.2004年1月28日，TCL与汤姆森签署了正式合作合同。5.2004年1月29日，国家主席胡锦涛和法国总理拉法兰出席了成立TCL汤姆森电子有限公司的签约仪式；6.2004年7月29日，TCL与法国汤姆森联合成立了世界上最大的彩电企业TCL汤姆森电子有限公司。7.2004年8月1日，TCL汤姆逊电子有限公司在香港注册成立。8.TCL汤姆森电子有限公司在全球拥有10家工厂、5个R&D中心和29，000名员工，董事长为李东生；M&A投资：(1)TCL投资2.2亿欧元现金、固定资产和库存彩电，持有合资公司67%的股

7、权；(2)汤姆森在专利、固定资产和人力资源方面投资了3亿欧元，并持有合资公司33%的股权。M&A问题：(1)在M&A之前，汤姆森在2003年损失了17.32亿元人民币；(2)汤姆森急于与TCL建立合资企业的一个重要原因是：汤姆森的彩电业务多年来一直亏损。M&A结果：2006年，TCL多媒体技术(1070港元)的子公司TCL-汤姆逊电子有限公司在欧洲亏损高达25亿港元(TCL集团持有TCL多媒体38.74%的股份)。现状：1 .TCL彩电占中国日销量的21%(截至2006年6月统计)；2.TCL多媒体欧洲已经终止了除原始设备制造商业务以外的所有电视机的销售和营销；3.TCL多媒体欧洲将重组其在德国、西班牙、意大利等国的销售公司；4.TCL多媒体欧洲将在适当的时候实现其在欧洲的资产和库存；5.TCL多媒体欧洲公司的重组成本为4500万欧元，汤姆森承担2100万欧元，TCL承担2400万欧元。案例评论：1 .从战略角度来看，这次收购不成问题；2.TCL决策者缺乏国际生存经验；3.TCL决策者对M&A国家的相关法律法规缺乏深入了解，如劳动报酬和程序；4.从战术角度来看，此次收购缺乏一个经验丰富的执行团队；5.由于缺乏一个好的执行团队，许多正确的决策没有得到很好的执行；6.东西方文化和价值体系的冲突也是重要因素之一。2.跨境M&A风险激励