东环人力资源诊断报告.ppt

1、人力资源诊断报告，二期咨询报告之一，秘密，2002-6-12，ALLPKU东环置业战略咨询报告，2，实施提案，领导，问题分析，综述，人力资源规划，招聘和选拔，审查，报酬，报酬管理者在优秀的房地产公司和人力资源管理方面有差异，如何理解人力资源管理的员工在现在的岗位上几乎部分发挥才能，充分发挥能力的比例很低。 人力资源是东环在未来竞争中生存和发展的最重要的物质基础。 这是制定东环公司战略的重要依据也是实施东环公司战略的重要支撑点。 人力资源管理的核心任务：充分发挥员工主观能动性，充分发挥员工使用价值，培养全面发展的人。 2002-6-12、ALLPKU东环置业战略咨询报告、4、公司人力资源管理能否

2、在当前岗位发挥作用，仍处于传统的人力资源管理水平。 管理指导成果重视过程管理视点以人才为成本，资源机构事务性操作性执行层战略性决策层部门性质非生产非利益部门生产非利益部门和其他部门的有关功能性合作关系人才通才人才管理实践个人集中于集体管理活动性质的被动反应型主动开发型管理焦点中心是人事统一管理对象的员工劳资双方的管理注重理的深度，既有人员注重开发企业人的潜在才能管理方案的日常变化挑战注重劳资关系从属冲突的平等协调，人力资源管理，东环的人力资源管理以“事”为中心，注重控制和管理，把人作为一个工具。 现代人力资源管理以“人”为核心，以人为本，重视人的心理和行为特点，人事合理，强调事与职的整合，使人

3、、事、职能最大化，2002-6-12，ALLPKU东环置业战略咨询公司内所有人事实际上，企业各级管理者都是人事管理者，应该负责企业人事管理的效果。 人事部经理只是人事管理流程、方法、政策的制定者其他部门经理是人事管理实践活动的主要负责人。 其他部门经理与人力资源经理相互作用，另一方面人力资源经理要求直线经理提供信息，提供更多的支持，而直线经理在人力资源管理的实务中，不仅要发挥监视和评价的作用，还要发挥服务和咨询的作用为高管的战略决策提供信息：员工的思想、监督者、政策的制定者、业务的推进者、革新者、变革者，主要是促进业务管理者的经营活动，许多人力资源活动的实施实际上委托给业务管理者，人事部负责与

4、这些活动的公平一致， 用新的方法和方法解决人力资源问题人事部必须预见这些变化，培训员工，、人力资源部门应承担的五个角色，商业敏锐性客户引导外部关系，人员配置绩效评价交流，确立个人关系坚持原则，用创新和创造力解决问题2002-6-12、ALLPKU东环置业战略咨询报告、6、职能弱：人力资源管理从事过度的统筹纠正工作，其人力资源纠正、员工职业设置纠正等管理功能几乎不发挥，人力资源战略纠正、劳动关系、招聘和选拔、培训和发展招聘和选拔、审查和报酬、人事战略和订划、人事政策和法规、企业文化、劳动关系、人事管理基本功能模块、东环现状、企业文化、工作分析、审查和报酬招聘和选拔、训练、报酬工作经验管理)、战略

5、层的功能(人力资源战略订划工作不足，公司文化还处于初期阶段，人事政策的实施、2002-6-12、ALLPKU东环置业战略咨询报告、7、7人才、人才管理模式、以完善的人才管理系统的知识分析系统的选择人为先导的招聘选拔系统以人才为中心配置系统培养人， 系统采用以育人为动力的培训和开发系统为目的的审核和报酬系统，东环实现二次创业壮大的蓝图，人才管理工作真正需要为公司的战略和业务服务适合我公司发展的人力资源管理系统，2002-6-12，ALLPKU东环置业战略主任：宋启和副主任：孟艾萍主管：高恩生刘永王兆粉丝员工：徐雅冰张慧姚远张惠文李凤琪李志强、总理郭钟麟、副总理张钟麟副总经理赵建东订画财务部(3人

6、)经理：周靖民副经理：杜丽员工：陈翠，开发经营部(2人)经理：邹健主管：孙肖冶，工程管理一部分(5人)经理：吕杰主管：马文树夏红员工：接待室：郭凤华张燕苡、到2002年5月30日为止ALLPKU东环置业战略咨询报告，缺乏10人事规划功能问题1 :人员结构不合理，人员素质低，资料来源：采访和东环整理资料，员工学历表，(平均年龄43.73岁)，员工年龄结构图，管理幅度通常在上层4-8人，基层8-15人以上东环现在中层管理者明显多。东环正社员有33人，创业元老很多，有近10年的房地产业经验和合作积累。 但公司员工年龄大，学历低，以下，专业人员少。 同行金地公司的平均年龄在35岁左右，部门经理的平均年

7、龄在35-40岁之间。高级管理人员、中层管理人员、基层员工、5人、9人、19人、2002-6-12、ALLPKU东环置业战略咨询报告、12、问卷调查结果：制约公司发展的首要因素是人力资源结构不合理， 缺乏资料来源人力资源修订功能是问题2 :人员的使用配置有暂时性的倾向，在项目的实际运营中普遍反映了各部门与人手不足交叉存在，93年成立华建公司，人手少的96年开发东环项目，人员最多。 99年东环项目结束，一部分人被解雇了。 到目前为止，公司的发展已进入停滞期。 2001年公司为了开发海运业项目、望京等项目又招聘了人才。 人力资源的许多问题开始出现在结构不合理的项目前期策划阶段缺乏战略决策型人才熟悉

8、房地产开发、经营、管理、服务知识的专家缺乏修订阶段了解建筑学房地产专业综合人才缺乏工程技术人员在事务性工作上做了很多、2002-6-12、ALLPKU东环置业战略咨询报告、14、缺乏人力资源订划功能问题3 :目前东环置业内部的人才步骤团队和人才储备还没有建立，企业的未来发展需求：二次创业要求人才储备，人才步骤团队不足， 有效的人才阶级团队不足企业所需的人才经常不足，激烈的环境竞争实质上是人才竞争，不进行人才储备不利于公司的可持续发展，竞争对手采用优秀的人才资源储备战略，进行人才争夺，人才导入不足，可培养的后备能力不足， 中坚力量不足，高级人才是公司创业元老，知识需要更新的ALLPKU东环置业战

9、略咨询报告、15、实施建议、领导、问题分析、问题提示、人才订阅、招聘和选拔、评审、报酬、培训和发展、2002-6-12、ALLPKU东环置业战略咨询申请人申请、招聘订阅、订阅审查、招聘宣传、初次面试、事前审查、面试通知、安排、试用、正式录用、评价人才订阅和工作分析都没有，录用工作实际上缺乏基础。 完善的人才招聘工作由科学规范的过程组成，所有招聘工作必须根据公司的经营目标和业务要求，在人才订正计划的指导下，根据职务说明书，将优秀的人才、需要的人才适当地放在适当的岗位上。 公司有两大入职者。 1996年3月，在国展人力资源招聘会上招了大批人，设立了3个月试用期。 2000年通过熟人介绍了人才。 由

10、于工程紧迫，招聘的人才基本上能很好地发挥自己的所长。2002-6-12、ALLPKU东环置业战略咨询报告、17、东环录用过程中用人单位和人力资源单位的工作责任分担不明，1 .制定和审查招聘订单2 .公布招聘信息3 .招聘单位的工作说明书和记录3 .申请人申请登记， 提交资格审查标准4确定参加面试的人员名单5 .通知参加面试的人员名单7 .负责面试、考试工作6 .负责面试、考试工作的组织8 .验证个人资料、人员体检9 .录用人员名单， 人员工作安排和试用期待的确定10 .试用合同的签订11 .试用人员的报告和生活方面的配置12 .正式录用决定13 .正式合同的签订14 .员工培训决定15 .员工

11、培训服务16 .录用人员的业绩评价和录用16 .录用人员的业绩评价和录用评价17 .人才修订计划的修订17 .人才修订使用者部门的人力资源由于部门、东环现状是部门职责不明，用人单位人力资源部门在招聘过程中具体负责哪项业务尚不明确。 由于东环处于创业期，招聘过程相对简单。 因为公司没有评价系统，所以既没有录用者的业绩评价也没有录用评价。 注：表中的数字显示了招聘工作中各项活动的顺序，2002-6-12，ALLPKU东环置业战略咨询报告，18，从目前东环置业人员的基本情况来看，高级人才的绝对数量远远落后于业内类似企业，积极引进高素质人才是东环置业的当务之急资料来源：外部调查数据，人数，人数，200

12、2-6-12，ALLPKU东环置业战略咨询报告，19，员工认为管理、技术、复合型人才是公司最紧缺的人才，资料来源：东环置业管理咨询征集和选拔、审查、报酬、 ALLPKU东环置业战略咨询报告，21、绩效考核应成为东环人力资源管理的核心工作，它是正确人事决策的前提和依据，东环现状东环置业没有真正意义上的考核，考核没有形成三个公平的绩效评价制度，没有形成可量化的评价指标，没有合理的评价东环简单的三人协商的审查，是只重视个人评价和奖励的分配过程，“立足于现在看过去”的审查方法，只是停留在取得员工工作成果的信息上。员工工作表现：员工在职场工作的行为表现和工作结果。 体现了员工对公司的贡献之大、价值之大。 绩效评价：全面、系统地科学考察、分析、评价和传达员工工作行为和工作结果的过程。绩效的重要性绩效评价是人员录用的绩效评价是决定人员配置和职务升降的绩效评价是进行人员训练的绩效评价是确定劳动报酬的绩效评价是激励员工的手段绩效评价是平等竞争的前提，2002-6-12、 ALLPKU东环置业战略咨询报告，22审查过程中直线经理和人力资源部门的工作责任分工对实施主要责任审查工作的组织者和领导进行评分制定审查原则、方针和政策面谈反馈制定审查制度和审查工作