管理者的职业修炼教材(PPT 107页).ppt

1、,管理者的职业修炼,故事：子 贱 当 官,孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理的井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。”,子贱当官的故事告诉我们： 作为一名管理者，应该明确管理者的职责是什么，应该如何开展管理工作，如何把管理者的工作和作业人员的工作区分开来。,目录,一、管理者的角色认知 二、管理风格与情境领导模式 三、员工的指导与

2、培养 四、情境沟通 五、员工激励,一、管理者的角色认知,管理者应努力追求个人成就绩效 管理者就是监督和控制 管理者主要是对他们的上司负责 管理者干什么都要以身作则 管理者要为我独尊，下属只有执行 管理者就是什么都不管 ,一、管理者的角色认知,何谓管理？ 所谓管理，就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便完成既定的组织目标的过程。,管理是什么？,投入,产出,处理,财力,实体设备,规划,信息,人力,组织,领导,控制,以有效率且具效果之方式达成组织所设定之目标,一、管理者的角色认知,管理者是通过调动别人以及其他资源来完成工作 -你的下属的成功决定你的成功。,管理者

3、(managers)： 管理者是这样的人，通过别人来完成工作。他们做出决策、分配资源、指导及协调别人的活动从而实现工作的目标。,一、管理者的角色认知,管 理 者 的 技 能,管理层次与技能：,为什么 干什么,如何做,何时做,决策者,监督执行者,高层领导,中层主管,一线主管,计划组织,管理者不同级别的角色扮演,上司面前：服从者、执行者、受训者、 协助者、上司替身、绩效伙伴 下属面前：代表公司、代表上级、 代表企业制度和企业文化 计划者、指挥者、监督者、 授权者、培育者、激励者 对待同级：内部服务者、支持配合者,管理者的自身角色：,学习者：活到老，学到老。 模范者：言传身教的榜样（守纪律、懂礼貌、

4、个人形象等）。 建设者：提前预应，完善规则、多修路 少管人。做钟表制造者。 培训者：部属的指导者、辅导员、教练 和导师。,管理者的价值从平凡人身上获得非凡的业绩，让企业取得过去无法想象的成果，为企业选拔、培养出一流的人才 管理者怎样实现自己的价值管理者的绩效=管理者的投入被管理者的投入 管理者角色的新概念设计师、仆人、导师,一、管理者的角色认知,设计师 从根本上解决问题（一开始做好） 高瞻远瞩 幕后英雄 仆人 永远忠于公司的目标 服务于下属 导师 传道授业解惑,一、管理者的角色认知,一、管理者的角色认知,一、管理者与企业的定位关系 企业利益第一的主人精神授权管理者 服从老板/董事会决策与监控的

5、打工意识打工者 公司战略的执行者对部门/团队的绩效目标负责,一、管理者的角色认知,二、管理者遵从的法律与道德规范 国家法律 企业制度 企业员工的基本行为准则 企业文化 道德的力量与局限,一、管理者的角色认知,积极心态（PMA）的力量 (一) 自己（自知、自信、自我批判与自我超越） (二) 他人（尊重、赞美、包容） (三) 环境（适者生存） (四) 工作 (五) 挫折,一、管理者的角色认知,一、管理者的角色认知,终身学习对成长的投资 人人都可学习，时时都在学习 提高学习的效率,目录,一、管理者的角色认知 二、管理风格与情境领导模式 三、员工的指导与培养 四、情境沟通 五、员工激励,二、管理风格与

6、情境领导模式,一、孙子： 智运用智慧，作正确判断，适时合理决策。 信言出必行，建立威信，获部属信赖。 仁仁德、爱护及关切部属。 勇有道德与做事勇气，有魄力执行任务。 严严守规律，尊重制度，赏善罚恶。,二、松下幸之助： 积极性/接受性/说服力/判断力/果断力/统御力,管理者特质上的区别,二、管理风格与情境领导模式,A、放任型 B、温情型 C、专制型 D、中庸型 E、综合型,二、管理风格与情境领导模式,情景领导模式,第一阶段为R1“没能力，没意愿并不安”的阶段； 第二阶段为R2“没能力，有意愿或自信”； 第三阶段为R3“有能力，没意愿或不安”； 第四阶段为R4“有能力，有意愿并自信”。 第一阶段R

7、1时，领导者要采取“告知式”来引导并指示员工； 第二阶段R2 时，领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工； 第三阶段R3时，领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题； 第四阶段R4时，领导者则要采取“授权式”来将工作交付给员工，领导者只需作监控和考察的工作。,问题讨论：对于以下四类员工，一般情况下，应该选择采取何种管理风格？,1、刚刚入司的新员工 2、度过入司的适应期，希望寻求更大发展的员工 3、能力很强，但工作热情不足的老员工 4、能力突出、态度积极的骨干员工,二、管理风格与情境领导模式,目录,一、管理者的角色认知 二、管理风格与情境领导模式 三、员工的指导与培养 四、情境沟

8、通 五、员工激励,三、员工的指导和培养,授权是事必躬亲与管理之间的最大区别 管理中的杠杆原理,任务分配的分类处理： 1、只能由你这位主管完成的事情 2、马上就可以分配给某位在这方面受过训练的人去做 3、只要花一点时间训练某个人，就可以把工作分配下去 4、应该分配下去的工作，但身边没有合适的人员胜任,三、员工的指导和培养,成长期 挫折期 徘徊期 成熟期,管理者的工作思路：工作分解,核心任务,工作流程,团队发展,基础建设,管理者的工作思路,核心任务,团队发展,工作流程,基础建设,年度任务,常规工作,当年的改进项,突发事件,管理者的工作思路：时间进度,管理者安排工作目标清晰，路径模糊的法则,管理中“

9、放”的价值（工作下放） 放对事 放对人 管理中“说”的艺术（工作安排） 说目标，说标准，说方向，说时间，说进度，说结果 授权不等于不管,管理者授权放风筝的法则,管理者督导,三一督导法,一个本（事件） 一个果（结果） 一个人（胜任者）,管理者的走动式管理,走动的目的性 走动的效果 走动的好处 走动的必要性,走动的时机,时间的进度概念 有事时的行走 无事时的行走 一天中的行走,走动中的观察,对事物的观察 对人的观察 员工 客户 对环境的观察 对业务的观察 对节奏的观察,三、员工的指导和培养,要点： 一旦发现员工存在的问题，管理者就该思考解决策略和寻找具体的解决方法，以达到预期的结果。 要领（找原因

10、）：,治疗箱解决策略,发展策略,管理策略,三、员工的指导和培养,三、员工的指导和培养,什么是执行力？,企业在既定的战略指导下, 在一定时间段内, 各项资源的有效整合, 为了实现明确目标所展示出的能力。（执行即是完成任务）,执行的三个重大问题,我是谁？ 我该做什么？ 我该怎么做？,我该怎么做,我该做什么,我该怎么做,我是谁,执行能力不强的主要表现？ 1、工作完成质量不尽人意 2、下达的任务不能按时完成 3、个人领会与领导意图存在偏差，沟通不够 执行能力不佳的主要原因？ 1、管理技能有待提升 2、工作定位与职责不够明确 3、工作态度需要改善,管理者执行力问卷调查,三、员工的指导和培养,1、可以按照

11、规定时间完成任务 2、在超出预算费用一倍的情况下完成季度销售计划 3、经常加班加点，工作十分紧张而繁忙 4、领导布置的本月20项工作任务，我们圆满完成了其中的18项 5、我们部门/团队员工的表现都很好，都能很好的完成各自的工作任务 6、与去年相比，我们部门的工作绩效有了明显改进，我们的执行能力已经达到了我们能够达到的最高水平,问题：以下情况的执行力如何？,三、员工的指导和培养,三、员工的指导和培养,能够完成年度经营计划的企业占企业总数的34% 能够实现三年经营目标的企业占企业总数的5%,大多情况下， 战略本身并不是问题的关键，战略不能达成的原因，主要是没有很好的执行。 执行作者拉里.博西迪,三

12、、员工的指导和培养,执行为什么如此重要 ?,没有执行就没有结果,三、员工的指导和培养,缺乏执行力，制度纸上谈兵 缺乏执行力，计划打折或偏向 缺乏执行力，企业丧失机会 缺乏执行力，组织失去生命力,三、员工的指导和培养,执行为何 “知易行难” ?,执行力不仅是一个战术层面上的问题，也是一个战略层面上的问题 人的执行力与企业的执行力 力所能及的执行,三、员工的指导和培养,先决条件（前提） 明确重点 克服瓶颈木桶原则 动态调整拧螺丝 创造短期成效,业务骨干/专家 初级管理者 其他部门的人才,三、员工的指导和培养,三、员工的指导和培养,长期的全面继任计划（逐级晋升的接班人计划） 重点选拔（GE的“飞机测

13、试”） 离场测试 岗位轮换（2+2+2原则） 主备制度（资源池建设） 蓄水池计划 干训班计划,三、员工的指导和培养,系统的培训学习（培训计划） 现代学习平台的建立（培训机制） 对学习与成长的奖励 （鼓励学习）,三、员工的指导和培养,日常相互的学习 学习交流会 专题研讨会 鼓励自我学习和提升,三、员工的指导和培养,1、互补者,2、高手/前辈,3、利用资讯,4、参加社团,三、员工的指导和培养,一个有机体要想生存下来,其学习的速度必须等于或大于其环境变化的速度 瑞万斯(Revans,1980),教练型的管理者、学习型的员工,职业发展规划,培训/学习网络建设,目录,一、管理者的角色认知 二、管理风格与

14、情境领导模式 三、员工的指导与培养 四、情境沟通 五、员工激励,四、情境沟通,问题讨论：面对面沟通要素的重要性排序,1、遣词造句（内容） % 2、声调 % 3、表情动作 %,人际沟通媒介,无声,有声,语 言,非语言,口 头,副语言,体 态,书 面,沟通模型：,编码过程,信息与通道,解码过程,编码过程,反馈,信息接收者,解码过程,信息发送者,噪音,体态、声调、内容的影响,体 态,内 容,声 调,体态语言,各类体态语言,语言沟通的漏斗,沟通技术：三步沟通法,明确沟通目的,首先要想清楚沟通的目的，为什么要进行沟通， 要达到什么效果。作用是： 围绕既定的目标发展而不转移话题 避免紧张 将双方的期望结合

15、在一起 避免对方产生防御心理,关注对方,有效的关注向对方表明了你对他们感兴趣， 关注的呈现可以邀请或鼓励对方信任自己， 敞开胸怀。半心半意的呈现会助长不信任， 并使对方不情愿向你揭示自己。,“关注”的行为技能,四、情境沟通,1、专注 大脑对话语的处理速度，约是一般说话者的四倍。 2、同理心 站在对方的立场，而不是你的立场去理解。 3、接纳 听到不同意见时会屏蔽信息。 4、对完整负责 不仅要倾听内容，也要“倾听 ”感觉,倾听的关键,为了理解去倾听，而不是 为了评价和反应去倾听。,听的不良表现,不充分的倾听 评判性的听 过滤式的听 漫不经心的听 蔑视的听,对方能接受的方式传递信息,电邮 电话 会议

16、 私下交流 聚餐 看电影 ,四、情境沟通,了解你的上司,上司的管理风格 上司惯用的沟通方式 上司工作的时间特点 上司的情绪特点 上司的思维习惯,四、情境沟通,简明扼要 逻辑清晰 突出重点 运用非口语化语言,四、情境沟通,对事不对人 为对方着想 以客观事实/数据为依据 以日常行为观察为凭据,四、情境沟通,问题讨论：与下属沟通时，应该是先表扬还是先批评？,四、情境沟通,破坏性语言： 建设性语言： 你的仪态很差 你讲话速度太快了 ? 你的演讲太平淡了 你的表现太糟糕了 你不应该那样做,四、情境沟通,问题讨论：客户为什么会不满意？,四、情境沟通,易怒的客户 霸道无理的客户 永远的批评家 喋喋不休的客户

17、,四、情境沟通,为客户解决实际问题 记住并经常说出客户的姓名 让客户始终具有优越感 寻找客户与自身的共同兴趣点 及时的反馈与落实跟踪,目录,一、管理者的角色认知 二、管理风格与情境领导模式 三、员工的指导与培养 四、情境沟通 五、员工激励,五、员工激励,你可能会错失几个明星或者出现几次大的失策但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。一年又一年，“区分”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。 （末位淘汰） 韦尔奇,五、员工激励,国际权威机构对世界100家著名企业激励因素的调查结果：,五、员工激励,良好的收入，包括薪酬与长期激励,组织氛围与工作条件,个

18、人职业发展空间,工资的刚性原则 有效激励原则,激励所激发的力量=效价期望 皮格马利翁效应（暗示的力量）,五、员工激励,潜力 无激励 物质激励 精神+物质,人在激励状态下的潜力发挥,五、员工激励,五、员工激励,常用的精神激励,五、员工激励,SMART原则 挑战性原则 外部可比标杆 内部改进标准,五、员工激励,以身作则 前后一致 掌握重点 了解真相 持续沟通,五、员工激励,问题讨论：如何理解“用人不疑、疑人不用”？,五、员工激励,合理化建议制度 参与目标设定 参与考核 QCC等小组活动 各种集体活动,五、员工激励,赞美与表扬 生日礼物 困难慰问 带家属活动,五、员工激励,竞争与合作 主动与积极 成长与颓废,相信他人 赞赏他人 支持他人 实验用人 重用他人,趣味性抽奖 给别人的发奖 个人自由选择得奖的物品 奖励与组织、团队、个人绩效的有效连接 旅游与学习相结合,五、员工激励,1、一天的带薪假期 2、荣誉奖章 3、旅游奖励 4、团队聚餐 5、庆功会 6、表扬信 7、领导家中的聚会 8