激励理论补充

1、激励理论，领导理论补充，2、加强理论案例分析，乔利民是一名工程师，他有丰富的技术经验。在技术部，每个职员都认为自己的工作出色。不久前，前科长被调到另一家工厂做技术副主任。领导任命乔立民为技术部部长。乔立民上任后，他下定决心要做好技术部门的工作。他过去在糟糕的领导下工作，知道那是什么样子。第一个月，全部门的人都知道了乔立民的“新官员上任三把火”。第二天，由于交通堵塞，小张晚了三分钟到达工厂。乔处长在公开场合严厉批评了他，并说“技术部不需要没有时间观念的人。”第二周，老李正忙着接待外宾，一天后，一个技术改造方案被提交。乔科长又大发雷霆，公开声明老李要调走。当科长乔要一份技术文件时，小林加班三个晚上

2、，把他赶了出去。乔科长连一句赞美的话都没有。月底，乔科长还在工厂会议上说小林不能胜任工作，建议把小林调到车间。3、案例分析，一年过去了。工厂领导发现技术部门似乎有问题。许多人旷工，许多人要求转职。许多技术工作无法应付。这个部门没有和谐统一的氛围。工厂领导决定解决技术部门的问题。思考：乔立民的管理方法有什么问题？根据强化理论。2020/7/22，4，强化理论，选择合适的强化时间间隔和频率，强化应逐步“过渡”谨慎，及时反馈与惩罚，5，案例分析：固定薪酬还是提成制度？白明泰在大学时没有取得优异的成绩。他的老师和同学都不认为他是一个自信而有抱负的学生。他的专业是日语。毕业后，他被一家中日合资公司聘为销

3、售员。他对这份工作非常满意，因为工资高而且固定，所以他不用担心没有专业培训就不能和别人竞争。如果你得到了佣金，如果你比别人少得多，你就会丢面子。在工作的头两年，小白兢兢业业，但他的销售业绩平平。但随着他对业务和与客户的关系越来越熟悉，他的销售额逐渐增加。到第三年年底，他已经被列为全公司前20名销售人员之一。明年，他有信心成为推销员中的冠军。然而，公司的政策是不公布每个人的销售额，也不鼓励相互比较，所以他不能说他肯定会拿第一。去年，小白干得非常出色。尽管配额比前一年增加了25%，但他还是在9月初完成了销售配额。根据他的观察，同事中没有人完成了定额。此外，10月中旬，日本销售经理打电话给他汇报工作

4、。听完他的日语报告后，这个日本人对他非常有礼貌，并祝贺他取得的成就。当他离开时，经理对他说：“我希望我们公司有更多像你这样的销售明星。”小白只是笑了笑，什么也没说，但他心里想，这不意味着承认他在销售人员中是杰出的吗？今年，公司将他的配额又提高了25%。虽然一开始不如去年顺利，但他仍然领先，并比预期做得更好。根据经验，他估计自己能够在10月中旬之前完成配额。但是他觉得他的心情不是詹妮弗。也许对他来说最烦人的事情是公司没有告诉每个人它有多好，也没有回应。他听说本市另外两家化妆品生产企业也是中外合资企业，都在进行销售竞赛和获奖活动。其中之一是总经理亲自邀请最好的推销员到酒店吃饭。此外，人们也有小报，

5、如公司内部通讯，让每个人都知道每个人的销售情况，并表扬每个季节和年度的最佳推销员。一想到公司的做法，他就特别恼火。事实上，当他一开始表现不好的时候，他并不太关心排名的问题，但是现在排名对他来说越来越重要了。不仅如此，他开始觉得公司对销售人员实行固定工资制度是不公平的。一个合资企业怎么能经营一大锅大米呢？你应该根据你的工作得到报酬。上周，他主动去找外国经理，谈了自己的看法，并建议改为提成制，至少要实行绩效奖金制。出乎意料的是，这位日本老板说这是一项既定政策，但拒绝了他的建议，而母公司的情况总是如此，这是公司的文化特征。昨天，出乎公司领导的意料，小白辞职离开了。我听说他被挖到了另一个竞争对手那里。

6、问：为什么小白不同意公司现有的支付系统？尝试用公平理论来解释。8、投入和结果对激励的影响，公平理论认为，员工会首先考虑他们的投入结果的比率，然后将他们的投入结果与他人的投入结果进行比较。根据公平理论，一个人对自己的报酬是否满意，不仅取决于其绝对价值，还取决于其通过社会比较或历史比较得出的相对价值。也就是说，当一个人的投入与报酬的比率等于参考人的投入与报酬的比率时，感觉是公平的，否则感觉是不公平的。对于现有的固定工资制度，小白觉得自己投入越来越多，但报酬却没有增加，这与他投入回报率的历史数据不相等，造成了小白的不公平感；此外，小白与其他两家类似企业的销售人员进行了比较，发现他们的投资并不比他们少

7、，但回报却不如他们多，这也让小白感到不公平。因此，他不同意公司现有的支付系统。故事案例：我是陈阿土，陈阿土是一个从未远离过的台湾农民。在挽救了我一半的生命后，我终于加入了一个旅行团，出国了。国外的一切都很新鲜。关键是，陈阿土参加了一个豪华团体，并独自住在一个标准间里。这使他变得新奇。早上，当服务员敲门送早餐时，他喊道：“早上好，先生！”陈阿土愣住了。这是什么意思？在我的家乡，陌生人通常会问，“你姓什么？”于是陈阿土喊道：“我叫陈阿土！”就这样，三天来，每天都是服务员敲门，大声说：“早上好，先生！”陈阿土也大声回答：“我叫陈阿土！”但是他非常生气。服务员太蠢了，每天都问他的名字，告诉他他不记得了

8、，这很烦人。最后，他忍不住问导游：“早上好，先生！”这是什么意思？导游告诉他。这是一种耻辱。陈阿土反复练习“早上好，先生！”这个词，让你可以有尊严地对待服务员。又一天早上，服务员像往常一样敲门。门一开，陈阿土就喊道：“早上好，先生！”与此同时，服务员喊道：“我是陈阿土！”，11，领导理论，领导素质理论(人格理论)，领导行为理论，领导权变理论，12，素质理论，素质理论(特质理论)，西方国家的管理学者，把领导者的个人性格和特征作为描述和预测其领导效能的标准。关于素质理论有两种观点：传统的领导理论认为领导者的素质和品质是由遗传决定的。现代领导理论：认为领导者的素质和品格是在实践中逐渐形成的，可以通过

9、教育和培训来培养和改革。区分领导者和非领导者的六个特征。激励型领导者表现出高度的努力，他们对成就有很高的渴望，他们有事业心，精力充沛，不知疲倦地执行他们的活动并采取主动。2、强烈的领导欲望(渴望领导)领导者有强烈的意愿去影响和领导他人。他们表现出愿意承担责任。3、诚实和正直(诚实和正直)领导者之间以及上级和下级之间通过诚实和不欺骗，以及言行建立信任关系。4、自信(自信)下属向领导求助为了消除疑虑，领导必须表现出充分的自信，让下属相信目标和决策的正确性。5、情报(Intelligence)领导者必须有足够的智力去收集、综合和解释大量的信息，创造美好的愿景，解决问题，做出正确的决策。6.与工作相关

10、的知识一个有效的领导者必须对公司、行业和技术问题有很高的知识储备。14、质量理论的缺陷，它忽略了领导者的地位和影响。事实上，领导者的特征就是变化的特征。重要性和结果很不一致。自1940年以来，人们开始放弃从特征的角度来研究领导的有效性。15、行为理论和行为模式理论都是基于对领导者外部特征的研究。包括：四分位数理论、管理网格理论、领导行为连续统理论、李克特的四种管理风格、密歇根大学研究的领导维度四分位数理论、领导行为四分位数、以人为本、以工作为导向、高关系和低工作、低关系和高工作、高关系和高工作、17、两个维度和研究结论、员工导向。生产导向型领导者倾向于强调工作、技术或任务，主要关注团队任务的完

11、成，并将团队成员视为实现目标的工具。以员工为导向的领导者可以带来高生产率和高工作满意度。而以生产为导向的领导者与低团队生产力和低工作满意度相关联。18，管理网格理论，1.9 9.9 1.1 9.1，不良管理9.1:任务型管理1.9:俱乐部型管理5.5:中级管理9.9:团队型管理。不幸的是，管理网格理论并没有为如何成为一个有效的领导者提供答案，而只是为领导风格的概念化提供了一个框架。事实上，没有足够的证据支持9.9风格在所有情况下都是最有效的结论。20，领导行为持续整合理论：三种领导风格，专制型领导风格(Authority style of leadership)意味着领导者通常倾向于集中自己的

12、职权，使用强制性的工作方法，单方面做出决策，并限制员工的参与。民主领导风格意味着领导者倾向于让员工参与决策，倡导授权，鼓励员工参与工作方法和目标，并将反馈作为培训员工的好机会。自由放任的领导风格意味着领导者通常完全让他们的员工以他们认为合适的方式做决定和完成工作。自由放任的领导者可能只是提供必要的信息和回答问题。21，讨论，专制风格、民主风格和自由放任风格的最高表现是什么？22，一些研究结论认为，与民主风格和专制风格相比，自由放任风格无论用什么绩效标准来衡量都是无效的。民主和专制风格下群体完成的工作数量相当，但民主风格下完成的工作质量和群体满意度略高。研究结果表明，在民主领导方式下，工作岗位数

13、量多，质量高。23、权变领导理论权变理论认为，任何领导者总是通过在一定的环境条件下与下属互动来实现组织目标。权变理论主要包括：Fiedler模型路径目标理论领导生命周期理论领导者参与模式，24、路径目标理论领导者的工作是帮助下属实现他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保他们的个人目标与集团或组织的总体目标相一致。“路径目标”的概念来源于这样一种观点，即有效的领导者可以通过为下属明确实现其工作目标的路径来减少各种障碍和危险，从而使下属更容易沿着这条路径“行进”。25，路径目标理论，认为领导者的主要职责是为下属设定目标，并为他们提供实现目标的有效途径。该理论提出了四种领导风格：支持型、参与型、

14、引导型和成就型。领导者应考虑：下属的特点、工作环境、26、路径目标理论、下属的特点、领导行为、结果绩效、满意度、有效组织、工作环境、27、情境领导：领导生命周期理论，认为有必要结合下属的成熟度选择合适的一种。四种领导风格、四种成熟度水平、四种有效领导方法、28、四种领导风格、指导型(低关系和高任务):领导者决策、强调指挥和控制、忽视人际关系说服力(高关系和高任务):领导者做决定，但重视人际关系，并使用激励措施来调动下属的积极性。参与式(高关系低任务):领导和下属共同参与决策，并采取激励手段来激发团队积极性。授权型(低关系、低任务):领导授权下属独立工作并完成任务。29、不成熟(M1):下属缺乏接受和承担任务的能力和欲望，这既不胜任也不自信。最初成熟的(M2):名下属愿意承担任务，但缺乏足够的能力。热情但缺乏技能。成熟(M3):的下属