《全管理学面试常识》PPT课件

1、管理学常识,MBA入学面试辅导,Strategic Management Model,Company mission And social responsibility,External environmental,Internal analysis,Strategic analysis and choice,Long-term objectives,Generic and grand strategies,Short-term objectives; Reward system,Function tactics,Restructuring, refocusing the organizati

2、on,Strategic control and continuous improvement,企业产品项目管理过程,分析,计划,执行,控制,通过对公司的内、外部环境分析，市场调研与预测，锁定公司的目标市场、对产品的恰当定位、营销战略的制定、以4P为主线的营销战术组合的形成、,以分析为基础的营销计划书的形成：营销系统的建立、营销目标、以市场为导向的营销体系、客户关系管理方案、以4P为主线的具体的战术内容,辅助实施营销计划,营销控制体系的建立，从财务、人力资源、绩效考评等方面建立有效的反馈、控制机制,流程简单示意图：,新产品推广策略,目标市场的调研分析、 行业市场分析、 竞争态势、 市场细分、

3、产品诉求、 市场定位、 形象包装、 统一视觉识别系统、 市场测试、 通路建设、 广告宣传、 促销推广、 占领目标消费市场、 推广成功。,保健品市场的外部环境分析,行业环境 新进入者的威胁 供应商的力量 买方的力量 替代品 竞争程度 _ 竞争环境,经济,人口 人口数量、 年龄结构 地理分布 收入分布,与保健品 相关的法律 政策,社会文化 态度 价值观,全球环境,与保健品 相关的技术,外部环境,保健品产业是全球性的朝阳产业，其市场增长迅速。以保健食品为例，近20年来，美国的保健食品销售额增长了36倍，日本增长了32倍，欧共体诸国则每年以17的速度增长。在我国最近几年，“花钱买健康”已成为一大时尚，

4、导致保健品消费增长势头强劲。根据统计部门提供的最新资料表明，我国城镇居民人均用于保健品的支出每年增长90左右，面用于交通和通讯、教育、文化娱乐、住房、吃穿用支出的增幅则分别为65、35、31、38、30左右；另据统计，在全国35个大中城市，30曾以保健品作为礼品赠送亲友；京津沪杭等10大城市，10岁以上儿童服用保健品的比例高达83。可见，保健品市场潜力是巨大的。,造成保健品市场火爆的原因是多方面的。首先，随着我国经济的迅速发展，人们的“钱袋子”充实了，可自由支配货币收入增加，对较昂贵的保健品有一定的消费承受能力。第二，人们消费观念的转变。目前，我国人民生活水平上处于从温饱型向小康型过度阶段，人

5、们从追求吃饱转向吃好、营养。人们的健康观念也发生了较大的变化，从有病抓药转向无病防病，防病先强身，“三分治，七分养”；从单一依靠体育锻炼强身和通过“一日三餐”直接从自然界摄取营养转向于人工间接强化输入营养，以调节人体机能相结合。第三，社会各界的倡导，使使用健康品日趋形成潮流。世界卫生组织提出：“让我们以健康的微笑来面对二十一世纪”，“2000年人人享有卫生保健” ；我国提出“防止人们生活方式和人体机能退化相关疾病”的第二次卫生革命。全民保健已经形成一股全球性热潮。,第四，保健品市场容量大。一方面，我国实行一对夫妇只生一个小孩的计划生育政策以来，婴幼儿及儿童市场虽然人数减少，但购买力增大，为增强

6、家庭对“小太阳”的体质和智商，家长舍得在营养保健品上投资。在“要考好，先健脑”之类广告的诱导下，中小学生也成了保健品的重要消费族。 再者，随着我国人口结构趋向老龄化，“银发市场”潜力巨大，“银发族”对保健品的需求尤为旺盛，其购买力也是较大的。可见，老、少市场是保健品消费的主力军。处于家庭、事业双重压力下的中年人，也逐步加入保健品消费行列，由此构成了一个庞大的消费市场。,分析,基于集团内部的价值链分析,边际,边际,公司基础设施,人力资源管理,技术开发,采购,服务,运入后勤,运出后勤,运营,市场及销售,辅助业务,基本的价值链,考虑竞争对手的能力 以一种优于竞争对手 的方式运作,以一种 竞争对手不能

7、模仿的 方式运作,分析,顾客群体,顾客 员工 股东 供应商,评估需求信息,提供信息,制定营销决策,经济 技术 竞争 法律 社会文化 政治,产品 价格 渠道 促销,市场细分 目标市场选择 营销计划 绩效和控制,市场调查,不可控的环境因素,可控制的营销变量,市场营销管理,市场调研与预测,分析,该产品有什么作用（功能）？ 哪些人需要这种产品（需要或欲求）？ 这些有需要或欲求的人占区域总人口的比例是多少？ 这些有需要或欲求的人是怎么组成的？ 是给哪些人吃的（谁是真正的消费者）？ 哪些人会来购买（表象消费者）？ 他们为什么要购买该产品（购买目的）？ 购买时及使用时是否方便？ 购买该产品除了价格成本外的其

8、他成本是否合理（时间成本、 体力成本、购买时的愉悦程度即心情成本、安全成本即对产 品的放心度等）？ 产品和公众有无沟通（公众形象）？ 产品的包装是否有视觉冲击力和对目标对象的吸引力？ 是否符合产品的内涵？,保健品的消费者行为分析：,分析,目标市场的选择,市场细分,目标市场的确定,无差异化营销,差异化市场营销,集中市场营销,市场定位,分析,保健品的市场定位示例： 以顾客为导向的前提,角度,消费者心理,是药？非药？,产品功效,显效？缓效？,产品自身卖点,药效,包装,知名度,产品力,形象力,销售力,分析,保健品的几种定位方法示例：,功能导向定位,象征导向定位,背书导向定位,渠道导向定位,“食健字”的

9、批号要区别于普通食品,在专字上下功夫，宣传上不能功能繁多 单一功能诉求的可记忆性,如：昂立一号、西洋参、活力胶囊的抗疲劳,太太口服液的非明星形象代言人； 鹰牌洋参的统一的鹰的标志,昂立一号、阿胶、黄金搭档与脑白金,安利的直销,分析,营销战略的形成,成本领先,集中 差异化,差异化,集中成 本领先,竞争范围,目标广泛,目标狭窄,竞争优势,成本,独特性,第五种是成本领先与 差异化的结合,更低的成本： 能以不同于竞争对手的 方式展开活动-顾客接受,差异化： 能够开展不同于竞争对手 的活动的能力-与众不同,分析,基于营销战略的营销战术组合,分析,管理的含义： 所谓管理是指在特定环境下，对组织的资源进行有

10、效地计划、组织、领导和控制，以便达成既定组织目标的过程。,认清管理者的角色,1、 通过他人和他人一道实现组织目标 2、较少从事具体的作业工作，而是委托他人 去做 3、要对授权工作的好坏负最终责任 4、管理工作既有科学性又有艺术性,管理人员的分类,高层：方针 大略 挥手的 1按组织层次分 中层：叉腰的 基层： 动手 综合管理人员 2按工作领域及性质分 专业管理人员,管理人员的技能要求,技术：使用某一专业领域知识解决问题的能力 人际：理解、激励、沟通以及与他人共事的能 力 概念：感知和发现环境中的机会与威胁 了解事物的相互关联性 找出关键因素 权衡方案的优劣和风险 高层：概念人际技术 基层：技术

11、-人际-概念,管理人员的职能： 计划、组织、领导、控制 1、不同业务领域内容不同 2、不同层次重点不同 3、周而复始，相互穿插,决策与计划,环境对企业的影响 1、提供新的机会，发现未来新的增长点、 新的市场机遇 2、给企业带来威胁 企业要“趋利避害”，也是我们进行问题 分析的前提,组织环境的构成要素,一般环境因素 1、政治和法律 （投资考虑首要因素） 2、社会和文化环境 3、经济环境 4、技术环境 影响劳动者、劳动条件、组织结构、 管理模式等 5、自然环境 地理位置+气候+资源,特殊环境因素 1、供应商 ：提供资源和服务 2、顾客 ： 中间顾客与终端顾客 3、竞争对手：潜在进入者和替代品制造厂

12、商 4、政府机构和特殊利益团体,决策: 人们做出决定、选择和抉择,决策有效性的标准： 决策的质量或合理性（效果） 决策的可接受性 （效率） 决策的时效性 决策的经济性,决策的特点： 1、目标性 制定的是有限理性的决策 2、可行性 外部环境与内部资源的动态平衡 3、选择性 要有选择的方案还要有选择的依 据 “决策腐败问题” 4、满意性 最优决策需要“全知全能” 5、过程性 6、动态性,群体决策,优：1、提供更完整的信息 2、产生更多的方案 3、增加解决方案的接受性 4、提高合法性 缺：1、消耗时间 2、少数人统治 3、屈从压力 4、责任不清,企业经营决策的基本过程,确定组织当前的宗旨目标和战略,

13、分析环境的机会和威胁,识别组织优势和劣势,重新评价组织的宗旨和目标,制定组织的战略,制定组织的战术,组织宗旨:规定的组织的目的和使命,体现组织存在价值。由高层决策者来完成。,经营理念：经营哲学，规定企业价值观、信念和指导原则。 微软公司：赋予人们自由，让他做他想做的任何事情，去他想去的地方，运用任何工具，无论PC机还是网络电话。,使命：界定业务内容和经营范围,美国石油公司：“美国石油公司是一个在全世界使炼油到化工一体化的公司。我们寻找和开发石油资源，并向我们的顾客提供优质的产品与服务。我们的业务责任是获得优秀的财务收益，平衡我们的长期成长计划，使股东利益和履行对社会和环境的义务。”,好的使命说

14、明书有3个明显特点：,集中在有限的目标上 （可为和不可为） 强调公司要遵守的主要政策和价值观 明确公司要参与的主要竞争范围,经营决策的方法,一、确定方向和内容 1、SWOT分析,环境的机会,环境的威胁,内部的劣势,内部的优势,增长型,扭转型,防御型,多元化,2、经营业务组合分析法,波士顿矩阵,MBO的典型步骤,1、制定组织整体目标和战略 2、在经营单位和组织之间分配主要的目标 3、各单位管理者和他们的上级一起设定本部门具体目标 4、部门所有成员一起设定自己目标 5、管理者和下级一起共同上顶如何实现目标的计划 6、实施行动计划 7、定期检查目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈 8、基于绩效的奖

15、励促进目标实现,计划:是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途 径的策划和安排,计划的作用: 1、为组织稳定发展提供保障 2、明确组织成员行动的方向和方式 3、为有效筹集和合理配置资源提供依据 4、为检查、考核和控制组织活动奠定基 础,事业部制的企业的战略安排,总部：发展战略，稳定型、增长型、收缩型 分部：竞争战略，成本领先、差异化、 集中一点,决定不同类型计划有效性的权变变量,、组织规模和管理层次 、经营业务的产品寿命周期 、环境的不确定性,计划工作程序,一、收集资料确定计划基本前提条件 注意：、抓重点 、多方案 、一致性,二、确定组织目标和实现目标的 总体行动计划 （1）确定组织的目标；

16、 （2）明确计划的具体前提条件； （3）提出多种可供选择的方案； （4）确定最优或最满意方案。,三、分解目标并形成合理的目标结构 （1）目标分解到各个责任点上，以保证目 标的一致性； （2）为组织资源和分配资源提供依据； （3）形成共同的思想状态或组织气氛； （4）指明工作努力方向； （5）形成详细指标体系。,四、综合平衡 五、编制并下达执行计划,组织,组织:是一种协调的协同行为关系 组织存在的充分条件: 组织的效果:组织的目的和外界环境的关系 组织的效率:组织成员个人间的交换 组织存在的必要条件: 成员有意愿作出贡献 有共同非个性化的协作目标 彼此能够互相交流信息,组织产生的原因: 当个人有

17、能力克服环境限制时协同不 可能发生, 当协同渴望突破限制时协同过程发生, 组织产生。,组织设计的原则,1、目标至上，职能领先 2、管理幅度原则 3、统一指挥原则 4、权责对等 5、因事设职与因人设职相结合,管理幅度过宽后果： 监督不严；下级等上级浪费时间；下级感到不 被重视；上级劳累过度 管理幅度过窄后果： 管理层次增加，费用增加；信息流通慢，效率低； 管理太严，下属不满；可做的事少，没工作积极性,影响集权与分权程度的主要因素,经营环境条件和业务活动性质 组织规模和空间分布广度 决策的重要性和管理者的素质 方针政策一致性的要求和现代控制手段的 使用情况 组织历史和领导者个性的影响,分权的优正是

18、集权的劣,分权的途径：制度化授权与事务性授权 、本质管理者只做自己的事 、借他人的力将自己的事办好，可以延 伸管理者的能力 、不是放权，而是在权利边界内进行 、权利可以下放，责任不能下放,组织结构演变图,大,小,组织的规模,第一阶段,1、领导危机,2、自立危机,3、控制危机,4、官僚主义危机,在创业中发展,在指导下发展,在授权下发展,在协调下发展,在合作下发展,年轻,成熟,组织的年龄,创业阶段,规模小，人心齐，关系简单 企业决策由高层一人或几人做出 企业的生存取决与高层的素质 组织结构不正规，协调需要很低,引导阶段,人员增多，规模壮大，决策量增多 产生建立在职能专业化基础上的组织结构 协调问题

19、增多 信息量增多，信息沟通重要而困难,授权阶段,企业经营范围扩大，职能机构问题突显 建立事业部制结构 高层不在负责日常事务，信息主要来自事业部报告 伴随授权，事业部可能出现失控,组织结构部门化,职能部门化：按执行不同的职能来划分 地区部门化：按地理区域来划分 产品服务部门：提供的产品服务不同而进行的安排 顾客部门化：根据顾客需求,协调阶段,加强对事业部的指导和控制 总部与事业部之间建立超事业部 其负责事业部的战略规划和投资回收 在总部设立监控部门，检查各事业部经营战略 有利各事业部之间联合 带来文牍主义，影响工作效率、阻挠创新、导致企业衰败,合作阶段,强调团队精神和个人主动合作 精简正式体系和