企业组织结构和管理流程设计.ppt

1、SHA-4309-04751-01-12b-Y,控股管理模式 组织结构和管理流程设计 讨论：德隆集团发展方向的确定 1999年8月10日,.,SHA-4309-04751-01-12b-Y,内容页码,1. 德隆集团可能的三种发展方向2 2.案例分析8 2.1 中策公司：以产业整合为手段的资本运作导向案例9 2.2 正大集团：产业运作和资本运作案例19 2.3 通用电器：产业运作导向的案例25,. .,SHA-4309-04751-01-12b-Y,德隆集团可能的三种发展方向,. .,SHA-4309-04751-01-12b-Y,分析德隆集团不同的表述重点,我们认为德隆集团将来的发展方向可以明

2、确为三种模式,定义,发展方向 1 资本运作导向模式,发展方向 2 产业运作导向模式,发展方向 3两合模式,以产业经营为工具，通过资产重新组合，资产包装上市或是买卖企业等方式从资本运作中获利,通过资本运作的方式进入和整合某一行业，并提高产业集中度，最后通过产业重组来实现行业领导地位，获取高额行业经营回报,资本运作导向模式和产业运作模式的结合。一方面以资本运作进入产业并强化其地位,获取行业回报;同时依据对经营状况的了解和对市场时机的把握，通过既定企业或产业的权益交易,获取资本运作收益,产业经营,资本运作,产业经营,资本运作,产业经营,资本运作,经营方式的 侧重点,. .,SHA-4309-0475

3、1-01-12b-Y,这三种模式具有明显不同的内外部特征,发展方向 1 资本运作导向模式,发展方向 2 产业运作导向模式,发展方向 3两合模式,以资本运作为主，获取高额资本运作收益,明确的行业领先概念，获取垄断产业经营利润,结合同时进行产业经营与资本运作的优势，获取超额产业经营和资本运作回报,投资组合管理,行业竞争战略，价值链管理，重组与整合,产业经营与资本运作的灵活运用,外部环境 的要求,成熟的资本市场 市场的创业机会较多 企业家精神较强,一定的产业基础和相当的经营能力 资产的流动性强 已有相当的产业集中度,除了模式1和模式2的要求之外，还需要 较为宽松的监管环境 市场的相对封闭,金融/投资

4、风险 利率风险 股市风险 目标企业运作风险 变现(企业转让)风险,经营风险 竞争风险 兼并之后的整合风险 企业运作风险,既有金融/投资风险，又有经营风险 还包括某种程度的政策和监管风险,主要风险来源,战略,经营者理念 与利润来源,. .,SHA-4309-04751-01-12b-Y,与此对应的核心能力和管理模式是有差异的,发展方向 1 资本运作导向模式,发展方向 2 产业运作导向模式,发展方向 3两合模式,管理模式,核心职能,投资/财务(控股)管理模式,战略控股管理模式，或是 操作控股管理模式,混合管理模式，即 投资/财务(控股)管理模式加战略控股管理模式,财务/资产管理 风险评估和控制 投

5、资/收购兼并 监控 变现,战略和规划 产业经营和运作 监控/投资管理 财务/资产管理 收购兼并 兼并之后的整合,核心能力,价值发现能力 风险评估与控制能力 资产运作能力 投资组合管理能力 灵活决策能力 变现能力,融资能力 价值创造能力 产业兼并和整合能力 产业经营能力 公司价值管理能力,综合模式1和模式2的能力之外，还须 协调控制能力 时机把握和创造能力,综合模式1和模式2的职能,发展方向 1 资本运作导向模式,发展方向 2 产业运作导向模式,. .,SHA-4309-04751-01-12b-Y,综合分析这三种模式，可以得出以下结论,发展方向 1 资本运作导向模式,发展方向 2 产业运作导向

6、模式,发展方向 3两合模式,经营周期的长短 操作的难易程度 核心能力的要求 外部条件的依赖,+ + + +,+ + + +,+ + + +,经营难度的 综合评估,+,+,+,. .,SHA-4309-04751-01-12b-Y,三种模式对德隆集团的适用性是不一样的,发展方向 1 资本运作导向模式,发展方向 2 产业运作导向模式,发展方向 3两合模式,机会,继续德隆所擅长的模式，操作容易 见效快,可以充分发掘经济转型中产业重组所产生的巨大效益 建立德隆的产业基础,经营灵活，充分把握市场机会 在发挥既有专长的同时，逐步培养产业运作经验,德隆的适用性,发挥已有的能力和专业人才优势,？过渡期可能的选

7、择？,无法充分发掘产业重组所蕴含 的巨大利润 金融运作有较高风险,产业重组与培养需要一定时间 缺乏职业经营者队伍,对核心能力及总部职能的要求很高 经营重点不明确，在两者间摇摆 证券市场的规范化会降低两合模式的灵活性,局限,利用现有能力和人才发展产业经营,. .,SHA-4309-04751-01-12b-Y,案例分析,. .,SHA-4309-04751-01-12b-Y,中策公司：以产业整合为手段的资本运作导向案例,. .,SHA-4309-04751-01-12b-Y,中策公司成立的初衷是以行业整合的方式投资大陆工业,前身是日资红宝石 公司，在香港联交 所上市，经营房地 产，91年前亏损严

8、 重,1991年，新加坡商人黄鸿年收购该公司，更名为中策投资股份有限公司,中策公司由黄鸿年以30.5%股权控股，同时和黄公司，摩根斯坦利也是重要股东,中策公司成立后，抛售在港物业，并增发新股集资，投资大陆工业,目标： 中国大陆国有企业,. .,SHA-4309-04751-01-12b-Y,通过“合资嫁接”方式,中策公司收购了大量的国有企业,年份,1992年5月,1992年7月,1992年7月,1992年9月,1993年5月,合资公司,中策占股权 比例,55%,51%,55%,60%,？,与太原橡胶厂合资成立双轮轮胎有限公司,杭州橡胶总厂,杭州啤酒厂,与泉州市41家国有企业合资成立泉州中侨(集

9、团)股份有限公司,与大连轻工系统101家企业合资成立大连中策轻工总公司,. .,SHA-4309-04751-01-12b-Y,中策公司的“合资嫁接”本质上是收购行为,方式一：增量合资,方式二：存量合资,实质：原有企业股权变动，中策公司收购了控股权,同时兼顾中国国情，帮助安置职工,国有企业资产与中策公司出资共同组建新公司 扩大了公司的资产,中策公司出资购买国有企业股权 公司资产并不增加,. .,SHA-4309-04751-01-12b-Y,中策公司收购国有企业的目的是进行资本运作(1)：通过海外直接上市套现,模式一：海外上市,太原双喜轮胎公司55%股权,中策杭州橡胶公司 51%股权,中国轮胎

10、公司,在百慕大注册 中策独资 拥有两家公司股权,海外上市,1993年在美国纽约上市 发行610万新股 每股定价17美元，市盈率12 中策公司通过特殊投票权控股中国轮胎,. .,SHA-4309-04751-01-12b-Y,中策投资,中国轮胎,太原红双喜,杭州橡胶厂,中策投资,中国轮胎,太原红双喜,杭州橡胶厂,中国轮胎上市前,中国轮胎上市后,公众人士,33%股权，83%投票权,67%股权17%投票权,55%,51%,55%,51%,100%,模式一示意图,. .,SHA-4309-04751-01-12b-Y,中策公司收购国有企业的目的是进行资本运作(2)：通过引进战略投资者套现,模式二：股权

11、转让,中策公司,朝日啤酒,转让股权,资金,泉州啤酒厂60%股权 杭州啤酒厂55%股权 拥有啤酒销售渠道,日本第二大啤酒商 希望进入中国,. .,SHA-4309-04751-01-12b-Y,中策公司收购国有企业的目的是进行资本运作(3)：通过注入上市公司间接上市套现,模式三：“中国概念”炒作,签订合资合同,显示参与中国经济的实力和能力,香港股市追捧“中国概念”股,作为上市公司的中策公司股价飚升,股市收益,现金投资,现金回报：丰厚,概念炒作,. .,SHA-4309-04751-01-12b-Y,中策公司的资本运作获得了巨额收益,中国轮胎的实例,收购两家橡胶厂,收益,上市集资,3000万美元,

12、净收益6400万美元,9400万美元,拥有两家国企的控制权,. .,SHA-4309-04751-01-12b-Y,中策公司资本运作的成败因素分析,成功因素,失败因素,中策公司产业经营没有起色，导致股价和市场形象不佳 1994年，中国政府禁止了中策公司在大陆的收购活动,大陆资本市场初现雏形 中国产权交易远未成熟，国有资产大量低估 采用合资模式，避免使用“收购”这种敏感字眼 收购企业具有一定产业关联度，利于整体出售 资本运作经验丰富 充分利用国际和国内市场之间的比较优势,产业经营没有根本改善，技术、管理、市场竞争没有得到加强 唯一目的是资本运作，不参与合资经营 违背中国政府“以市场换技术、管理”

13、的初衷，倒卖国企股权，谋取暴利，引起政府不满 国内资本市场日趋成长，国有企业资本运作经验日益丰富,. .,SHA-4309-04751-01-12b-Y,正大集团：产业运作与资本运作案例,. .,SHA-4309-04751-01-12b-Y,正大集团是泰国著名的跨国华人企业集团,1992年，创始人谢易初在泰国曼谷成立正大庄菜籽行，专营菜籽,1953年，正大集团成立，注册资金20万美元，经营饲料和养殖业，成为泰国最大的种子、饲料、鸡肉加工企业,1966年，正大到印尼投资，成为印尼最大的饲料养殖企业,1970年开始，在台湾、新加坡、香港、中国、美国等地广泛开展实业投资,今日的正大集团,总资产数百

14、亿美元 全球十多个国家300多家公司 涉及农牧、水产、种子、农化、石油化工、汽机车工业、房地产、零售服务、国际贸易九大领域,. .,SHA-4309-04751-01-12b-Y,同时，正大集团在中国也进行以资本运作为手段的产业整合摩托车的实例,正大与上海汽车集团总公司合资，1985年成立，注册资本2100万美元，各占50%股权，生产“幸福”系列摩托车,上海易初摩托有限公司,洛阳北方易初摩托有限公司,上海易初通用机械有限公司,湛江德利化油器有限公司,正大与中国北方工业(集团)总公司洛阳北方摩托车厂合资，1992年成立，注册资本56万美元，正大占55%股权，生产“大阳”系列摩托车,与上海汽车工业

15、总公司合资，1990年成立，注册资本？，各占50%股权，生产汽车空调器,与南方化油器厂、东风汽车公司合资，1992年成立，注册资本1800美元，正大占35%股权，南方、东风各占25%和40%，生产汽车用化油器,易初中国摩托车有限公司,1987年在百慕大注册成立 正大集团下属卜峰公司控股98% 拥有四家中国合资公司股份 1993年在纽约上市,50%股权,55%股权,50%股权,35%股权,. .,SHA-4309-04751-01-12b-Y,资本运作给正大集团带来巨大收益,资本运作手法,在百慕大群岛等地注册一控股公司,收购国内公司股份或合资,将拥有股份转给该控股公司,控股公司海外上市套现,易初

16、中国摩托车有限公司在纽约上市,. .,SHA-4309-04751-01-12b-Y,但是，成功的资本运作无法支撑产业经营的成功,中国摩托车市场,正大集团,上海易初摩托车有限公司,1998年4月，正大集团将其拥有的上海易初摩托车有限公司50%股权转让给上海汽车工业总公司，并有意退出北方易初摩托车有限公司,生产能力大量闲置 引进生产线基本雷同 产品结构不合理，技术落后 94年起价格战,缺乏行业经验，没有领先的管理和技术 50%50%的股权比例加大决策统一难度 引进生产线不适合中国需求,未能持续开发出符合中国市场需求的产品 技术开发能力依赖于日本本田公司 投资决策失误，造成生产能力大于实际生产量

17、90年起效益滑坡，连续几年亏损达数亿元,. .,SHA-4309-04751-01-12b-Y,正大集团在中国所面临的资本和产业运作挑战,正大起初成功的原因,改变机制对中方合作者的吸引力 国内没有完全开放的市场 与国内政府、企业和国际投资者之间良好的沟通 灵活快速的决策,正大的局限,分散的投资和管理，未能形成集团整体的优势 对农牧业以外行业缺乏经验、技术 未给合资企业带来新的附加值(如技术、管理) 行业内口碑不佳，导致后续整合计划流产 高额负债 受金融危机严重影响 国内市场的进一步开放,正大集团正在收缩业务，集中于自己擅长的农牧领域,. .,SHA-4309-04751-01-12b-Y,通用

18、电器：产业运作导向的案例,. .,SHA-4309-04751-01-12b-Y,GE(通用电气)是全球最大的公司,GE,1878年由托马斯爱迪生创立,1998年总资产3,560亿美元，员工近30万,1998年经营收入超过1,000亿美元， 利润93亿美元,1998年财富世界500强排名第一,. .,SHA-4309-04751-01-12b-Y,GE有着高度多元化的经营业务,通用电气,制造与非金融服务业务,GE金融(GECS),航空发动机,电器,工业产品和系统,全美 广播公司,塑胶,电力系统,技术产品和服务,其他,消费者服务,设备管理,中级市场融资,特种融资,特种保险,. .,SHA-430

19、9-04751-01-12b-Y,虽然事业部众多，但是GE有着清晰的战略规划,全球化 服务导向,核心业务：电器、照明、交通、承包设备,服务业务：,建筑与工程、,通,用,信,用,司、,公,通,用,电,气,本、,资,技术业务：,工业电气、,医用系统、,航空发动机、,材料,. .,SHA-4309-04751-01-12b-Y,而且，GE的经营理念十分明确 只保留在行业中处于领导地位的业务(对通用电气资本却没有这种要求),事业部,航空发动机 塑胶 电力系统 医用系统 全美广播公司 照明 电器 ,. .,SHA-4309-04751-01-12b-Y,这种行业领导的经营理念形成了对产业运作的较高要求,初期大量的资源投入,克服组织规模庞大的缺限， 例如：沟通，市场反应,经验丰富的经理层,发展战略、竞争手段的综合运用,清晰地界定行业的边界,撤消事业部时巨大障碍，例如：感情，人员裁减,行业领导的产业运作,. .,SHA-4309-04751-01-12b-Y,从GE的利润来源和GE金融的收入看，资本运作只是手段而非业务本身,通用电器资本 27.5%,航空发动机 12.7%,工业产品 和系统 13.5%,全美广播公司 9.8%,塑胶 11.5%,电力系统 9.5%,技术产品 和服务 8%,电器 5.5%,