第6章-组织结构与组织设计(第十一周-课堂).ppt

1、管理的组织功能，组织是管理的基本功能之一。计划功能决定了组织的目标，制定了实现目标的方法后，为了使人们有效地工作，还必须在一定的空间和时间范围内有效地安排包括人、财务、事物和信息在内的各种资源。必须明确组织中每个职位履行的角色和职位之间的相互关系，构建既有分工又有协作的集体活动的结构。此外，为了确保组织对环境的适应性，必须根据组织内外因素的变化，不断调整和改变组织结构。设计和维护这种结构是管理的组织职能承担的任务。为了使人们实现目标，有效地工作，必须设计和维护组织管理功能的目的工作结构。哈罗德孔茨，第6章组织结构和组织设计，1，组织结构和组织设计2，组织设计决策3，一般组织设计，谈组织？回想思

2、维：组织的意义，名词的意义动词的意义，是建立、裴珉姬和持续改善组织结构，实现有效分工、合作的过程。(organizing)实现协作群体目标的划分管理层次和部门、职权授予、各个层次和部门之间的相互合作关系决策管理活动。(organization)组织是指一群人为了某种共同目标联合起来共同行动的群体。管理的组织职能，分工和合作是管理的组织职能的两大主题。人类通过分工和合作实现组织的共同目的或目标。组织功能的目的是设计有助于有效集体活动的组织结构。首先，组织结构和组织设计，组织结构说明组织内工作的正式安排。组织结构是指根据特定原则，将组织从纵向和横向划分为徐璐不同层次和不同管理部门，确定工作岗位和人

3、力分工，规定相应的权利和责任而形成的组织系统。二是描述组织的框架系统。组织结构反映了组织组件之间的互连和交互，是实现组织目标的框架或系统。说明三点，组织结构是组织内划分、合并和调整人们活动和任务的正式框架。组织结构反映了组织各部分的排序顺序、空间位置、聚合状态、联系人和相互关系。组织设计管理员在开发或变更组织结构时执行组织设计。组织设计是包含六方面核心要素的过程。1、职业专业化；2、部门；3、命令链；4、管理范围；5、集中化和权力下放；6、规格化。1，工作专门化，表示组织中的任务被分类为每个专业任务的程度。如果专业化的范围很大，每个职员只需做组织工作的一小部分。专业化水平低的话，职员从事工作的

4、范围比较广。专业化也可以说是劳动分工的程度。工作专业化的本质不是把整个任务交给某人，而是细分为多个阶段。每个阶段由一个个人完成。每个职员专门从事特定部分的活动，而不是整个活动。过度专业化，第二，部门化是指将多个职位联系在一起的依据和方式。分析各岗位人员(各岗位)执行的工作的性质、职务之间的差异和联系，根据职能相似、活动相似或密切的原则，将各岗位人员划分为不同的部门，形成部门化。“为了用同样的努力生产更多、更好的产品而进行的分工。”payole，每个组织都可以有划分和组合业务活动的独特方式。5种常见的部门方法：(1)职能部门；(2)产品部门；(3)区域部门；(4)流程部门；(5)客户部门化。，(

5、1)职能部门化功能部门化是根据业务活动的相似性建立管理部门。总经理，生产管理，营销管理，财务管理，营销计划广告和销售客户服务，2.有利于维持最高行政指挥权威和组织的统一性。缺点：1、职能部门之间的沟通不好，缺乏对组织整体目标的认识。2、不利于高级管理人才的培养。(2)产品部门产品部门，产品部门化是指根据产品设立管理部门，划分管理单位，将同一产品的生产或销售工作集中在同一部门组织中。从职能部门化到产品部门化要经过一个发展过程。组织规定不大，各种产品产量和社会需求不足时，企业可以采取功能部门化，随着产品需求和产量的发展，采取产品部门化的形式。经理，人事，公关，采购，财务，a产品经理，b产品经理，生

6、产，生产，(3)容易区分和分配各种产品的收入和费用。(4)有助于促进组织内部竞争。(5)接近顾客。缺点：(1)对产品部门经理的能力要求很高，经理成为该行业的专家。(2)过分强调本机构的利益，缺乏对组织整体目标的认识。(三)机构重叠；(4)管理费用增加，(3)区域部门化地理部门化，区域部门化是根据地理因素将管理部门的经营工作和责任划分为多个部门的经理。按地区划分是经营活动在地理上分散的企业常用的方法。集中一个地区的业务活动，任命相应的经理形成地区部门是惯例。总经理，人力资源，研究和开发，采购，财务，a区域经理，a区域经理，a区域经理，生产，允许使用当地员工或销售人员可以提高客户满意度，提高服务质

7、量。缺点：制度重叠导致成本增加。雇用当地人会增加费用。地区之间的协调不容易。(4)流程部门流程部门化根据产品或客户流组合任务，从而按照处理产品或客户服务的流程的顺序组织每个任务活动。工厂负责人、锯切部门经理、压力方部门经理、蒸汽装配部门经理、油漆和抛光部门经理、抛光部门经理、检验和运输部门经理、(5)客户部门客户部门客户部门部门部门采用这种方法的目的是优点：重视客户需求，提高客户满意度，有助于形成面向客户的技术和技巧。缺点：由客户组织的部门经常要求特殊待遇，导致部门之间的协调困难。销售经理、零售会计经理、批发会计经理、政府会计经理、3、指挥链是这些从组织高层延伸到基层的职权线，定义了谁将向谁报

8、告业务它有助于员工回答诸如“我遇到问题的时候向谁请求指示”或“我对谁负责”等问题。重要概念：(1)权限；(2)责任；(3)统一指挥。(1)职权是指管理职务中固有的发行命令和希望执行命令的这种权力。它是来自职位的权力，代表权力的合法使用。因此，职权是一位管理者权力的袁泉之一。组织中指挥链上的管理者被授权协调和监督别人的工作。(2)责任是为了实现目标而使用资源并严格遵守组织政策的义务。经理给员工分配工作时，这些员工承担执行指定任务的责任和义务。一旦人们接受了职责，完成分配的工作就成为一种义务。(3)统一指挥是指一名职员只有一名直接管理人员。各下属员工必须能直接向一位上级主管报告工作。所有员工都必须

9、对该公司的组织结构图有基本的了解。组织图显示了组织的职权线和指挥链。4、管理范围(span of control)、管理范围(也称为管理范围)是指经理有效地监督和管理下属人数。确定组织的管理级别数和管理人员数。其他条件不变，管理范围越广或越大，组织效率越高。范例：锥度与平坦组织结构图，管理范围=4管理范围=8管理层次=7管理层次=5管理(16)管理(14)=1365=585，1 4 16 64 256 1024 4096，1 8 66那是由哪些因素决定？有效管理范围的影响因素：工作能力：上下计划的完整性。工作内容和性质：相似性、难度工作条件：助手、场所、标准程序的使用程度、组织管理信息系统的先

10、进水平、组织文化的凝聚力。工作环境：不稳定、管理宽度小的情况下管理员偏好的管理样式等。返回，影响管理宽度的因素，趋势：向扩大管理范围的方向演变，优势：(1)降低成本(2)加快决策。(3)提高组织灵活性；(4)更接近顾客。(5)允许员工。5、集中和分权、(1)集中说明了组织高层的决策集中。高层管理人员做出组织重要决定时，如果很少在低层接受决策层投资，那么这种组织就是集权性的。(2)分权(decentralization)低层人员提供更多的决策投入，或者可以实际做出决定，那么组织分权程度就会提高。集中化和分权包括对高级管理人员下属的授权程度。组织的授权水平通常可以通过中层管理人员的决策数量和种类反

11、映出来。今天组织的发展趋势是发展到高分权。分权的优点是反映更灵活，行动更快。中层管理人员参与了决策，因此对组织的忠诚度提高了。分权的主要缺点是有可能失控的潜在危险，但优点大于缺点。授权Empowerment，授权是一种分权形式，其中包括下属的实际决策权限。授权的结果之一是员工在实现组织目标时表现出更强的主动性和更大的决心。授权：平等原则均等原则表明职权和职责必须一致。经理必须给下属充分的职权，以便他们能工作。同时，下属也只能在他们的职权范围内行使职责。-嗯？那么，管理员成功授权后，有什么好处呢？当管理员成功授权时，会发生这种情况。第一，管理者有很多自由时间完成其他任务，下属也有归属感和必要的感

12、觉。(David aser，Northern Exposure，自由名言)这种情感往往会导致下属的真诚承诺。第二，授权是开发下属和更好地满足客户需求的最佳方法之一。权力下放能使员工更有效地与顾客交往。如何批准成功的授权，管理员必须首先确定可以授权哪些操作。批准流程中的步骤：1。分析时间是如何分配的。2.决定可以分配什么任务。3.标识完成各项任务的人员。4.批准。5.决定义务(责任)。6.控制授权。授权与分权的关系，授权是分权的具体形式，是未制度化的权力分配形式，分权还有一种制度化的权力分配方式。许可可以随时收回，但制度化的分权活动不能被上级领导随意剥夺。许可时考虑个人的感情因素，但制度化分权与

13、个人的感情无关。影响集中化和分权程度的主要因素：运营环境条件和工作活动性质；不确定性、革新、分权。外部处分。组织规模和空间分布的宽度：小中央集权决定的重要性和管理者的素质：重要、中央集权方针政策一致性的要求以及现代控制手段的使用。控制，展示组织的历史和领导人个性的影响，讨论：执政好还是分权好？为什么？两者的优缺点在哪里？集中的优势是确保政策统一保证决策的有效性，确保决策或政策执行的效率，过度集中的弊端降低决策质量，影响决策的准确性和及时性，降低组织的适应性，使高级管理人员陷入日常管理工作。集中在企业发展的重大问题上，很难降低组织成员的工作热情。分权的优势，提高决策质量，提高组织的适应能力，将企

14、业的高层领导从日常工作中解放出来，做好战略决策，调动下属的工作积极性，促进员工的个人发展。如果是公司里你们能解决的事，我绝对不会做装订，也不会做“双打”。企业家要抓住“大大小小的”。不能控制一切。因为员工的决定可能比你的决定好得多。所以我是忙碌而不忙的总裁。我只关心原则问题，不关心一般问题。为了说我很忙，我整天无事可做。为了说我空闲，我一会儿还在想那些大事：抓住大字光，谋求大战略，追求大发展。清华紫光张本正，由于过分分权的缺点本部控制困难，分权制可能需要比集权制更多的报告或视察性工作，因此相对昂贵的经营费用，部分分权后部门可以各自从政，各部门关系紧张，给自我管理团队单元f-managed团队、员工授权的一种方法是采用自我管理团队。(莎士比亚、自我管理组、自我管理组、自我管理组、自我管理组、自我管理组、自我管理组)自我管理组-自我管理组，也称为自我指导组或自己曹征组，是没有被授权管理自己工作的负责人的工作队。理念：团队可以确认和解决与工作相关的问题，提高成果。最基本的想法：通过让员工参与到自己和那件事的决定中来激励员工。自我管理团队是无需直接监督和管理即可在责任范围内完成工作的团队。自我管理团队是真正独立的团队，不仅提供解决问题的建