管理学全程教学录像课件（第八章） - .ppt

1、第八章 激励,第一节 激励的含义与过程 第二节 激励理论 第三节 激励技巧 第四节 激励理论的发展趋势,第一节 激励的含义与过程,一、激励的来源 在实际工作中，由于激励的程度和效果不同，每个人所作出的工作绩效是不同的。 一般来说，人的工作成绩主要受两个因素影响: 能力; 动机激发程度。 工作成绩 = 能力 动机激发程度,1、需要与行为 人的行为是由动机决定的，而动机则是由需要引起的。需要（Need）是指人与客观环境之间所产生的相互作用和交往过程中所形成的产物。当人们产生某种需要而未能满足时，就会引起人的欲望，它促使人处于一种不安和紧张状态之中，从而成为做某件事的内在驱动力。心理学上把这种驱动力

2、称作动机。动机产生以后，人们就会寻找、选择能够满足需要的策略和途径，而一旦策略确定，就会进行满足需要的活动，产生一定的行为。,行为的结果如果未能使需要得到满足，人们会继续努力，或采取积极的或消极的行为，或调整期望目标。如果行为的结果使作为行为原动力的需要得到满足，则人们往往会被自己的成功所鼓舞，产生新的需要和动机，确定新的目标，产生新的行为。因此，从需要的产生到目标的实现，人的行为是一个循环往复、不断升华的过程。,动机是由需要引起的，有需要才有可能产生动机。但是，需要常带有较强的客观性，而动机则是纯主观的。同样是解渴的需要，有的人想喝茶，有的想喝水，有的则想吃西瓜，这只能说明动机不同。需要是侧

3、重于缺乏某种东西的客观状态，而动机总是和具体的目标及一定的行为方式相联系的，因此动机更多地受社会、文化、意识、道德和个人品质的影响。所以在一些情况下，内在的需要和外在的刺激不等于就是动机，能不能成为动机还要受个体的人格系统和社会心理环境的影响，相同的需要可能产生不同的动机。,2、需要强度和动机强度 行为由动机决定，动机来自需要。但不能倒推回来说，有某种需要就有某种动机，有某种动机就有某种行为。事实上，一个人可以同时有许多需要和动机，但在特定的时空内，不可能这些需要和动机都能引发成行为，而是其中有一种最强的需要（称为主导需要），在它驱使下会出现多种动机，但只有一种最强的动机（称为强势动机）才可能

4、会产生行为。,一个人可能同时有许多需要和动机，但是人的行为却是由最强势的动机引发和决定的。激励就是设法协调个人的需要、动机和行为与组织期望目标的一致性。对有利于组织目标实现者加以强化，对不利者加以弱化。 影响需要与动机强度的因素很多，分析各种动机之间的矛盾和斗争的目的是：因势利导进行激励，诱发组织期望的行为，遏制对组织不利的行为。,二、激励的概念和模式 1激励的内涵 激励（Motivation）是指行为主体通过一定的手段和方法激发和鼓励客体完成某项任务，以发挥客体的主动性和创造性，最终实现组织目标的过程。,2. 激励的本质 激励在本质上是管理者认识、理解及不断地影响和塑造人性的过程。为此，（1

5、）只有管理者真正知道被管理者在想什么，需要什么，以及他们在追求什么时，激励才有意义。（2）员工在组织环境中应有一定的内在驱动力，才能真正激发其工作的积极性。（3）成功的激励在于它可以通过创造一种良好的组织氛围。这样，可以使复杂多变的人性得到不断的完善、发展和升华，使个体的潜力和能力得到最大限度地发挥，并且在追求组织目标的过程中实现自己的需要。,3. 激励的目的 （1）通过激励，可实现个人需要和组织需要。 在管理实践中，个人的需要和目标往往与组织的需要和目标并不一致，有时甚至是矛盾的。一方面要强化那些有利于组织目标实现的个体需要;另一方面，要保证个人需要与组织需要的协调和统一。,（2）通过激励，

6、影响和引导组织成员的动机。 强化了需要不一定就能得到预期的行为，因为可能有多种行为都能满足同一需要。因此，通过各种合理有效的机制和途径，影响和塑造组织成员的“优势动机”，杜绝其不良动机，使其最终所产生的行为符合组织目标的发展方向。,（3）通过激励，为组织成员提供行动条件。 要鼓励人的行动就应该为他们提供行动的条件，帮助他们实现目标。,4激励的模式 激励的基本组成因素是需要、动机和目标导向的行为。 行为的结果无外乎两种情况： 达到目标，动机实现，需要满足，产生“满足感”或“成就感”；达不到目标，产生“不满足感”或“失落感”。 目标完成，新的需要、动机、行为又会产生。这一循环往复的过程构成了激励的

7、模式。,对于激励模式，需要明确： （1）需要是多样的。除了人所具有的如温饱等天然生理需要之外，人的需要是受环境影响的。 （2）激励过程所形成的连锁反应不确定。激励过程的运行关系复杂。虽然需要会引起行为，但行为也可能引起需要。满足一个需要，可能引起更多的需要期望得到满足。 （3）激励和满足是不同的。激励是激发追求并获取某种结果，而满足则指已经得到的结果。,第二节 激励理论,一、内容型激励 内容型激励理论是基于对“人的特性”方面的研究，它可以分为三种基本类型： 从复杂人假说出发形成的因人而异的激励理论； 从社会人和自我实现人假说出发形成的因类而异的激励理论； 从经济人假说出发形成的无差异激励理论。

8、,1. 马斯洛的需要层次论 （1）理论的内涵 生理需要。直接与生存相关的需要。主要包括：食、住、行。如果这样的需要中有一种不能满足，它就不能完全支配个体生活。, 安全需要。当生理需要得到满足之后，安全的需要就作为支配动机出现了。它包括：人身安全、职业保障、稳定、依赖、免受恐吓、焦躁和混乱的折磨，对体制秩序、法律、界限的需要和对于保护者的需求等。它们同样可能完全控制个体，几乎可能成为行为的惟一组织者。因此，我们可以将整个机体描述为一个寻求安全的机制。, 归属和爱的需要。如果生理需要和安全需要都得到了满足，爱、感情和归属的需要也就产生了，需要爱和被人爱，渴望同周围人有一种充满深情的关系，渴望在他的

9、团体和家庭中有一个位置。如果这种需要得不到满足，人就会强烈地感到孤独，感到遭受抛弃、遭受拒绝、举目无亲的痛苦。, 尊重的需要。这种需要可分为两类：一是在能力、优势、胜任以及自信、独立和自由等方面的需要。二是对于名誉或威望的需要，如对于地位、声望、荣誉、重要性、高贵或赞赏等的要求。尊重需要的满足，导致一种自信的感情，使人觉得自己在这个世界上有价值、有力量、有能力、有位置、有用处和必不可少。然而，一旦这些需要受到挫折，就会产生自卑、弱小以及无能的感觉。, 自我实现的需要。当所有其他的需要都得到满足，自我实现的需要就显得突出起来。一个人能够成为什么，他就必须成为什么，他必忠实于他自己的本性。自我实现

10、可以体现为对于自我发挥和成就的渴望，即使人的潜能得以实现的倾向。这种倾向可以说成是一个越来越成为独特的那个人。满足这一需要所采取的方式在人与人之间是各不相同的。可以说，在这一层次上，个体间的差异是最大的。,（2）马斯洛对需要层次理论的解释 第一，人类各种需要是按照它们的效能分层次排列的，而且互为前提。 第二，需要层次越高，出现就越慢。在个体发展中，高层次的需要相应出现得迟。特别是较高层次的需要往往要到中年才有可能出现。,（3）高层次的需要很少与生存有关。 （4）高层次需要比低层次需要满足的愿望更强烈。高层次的满足产生极度的幸福感。 （5）高层次需要的出现和满足具有更多的先决条件。,（3）需要层

11、次理论的应用 第一，人的需要是一种混合的需要。 需要层次的一个重要前提是，当一种需要基本满足时，下一个最重要的需要就会占支配地位，并决定个人的行为方向。 基本满足，就是说，每一个需要层次对大多数人来说都是部分地得到满足，又有部分没有得到满足。最大的满足往往发生在生理需要的层次；最少的满足则在自我实现的层次。因此，不能把马斯洛的需要层次看成是要么没有，要么全有。,第二，需要与激励是辨证统一的。 马斯洛特别强调需要对激励的重大作用。在他看来，需要本身就是激发动机的原始驱动力。一个人如果没有什么需要，也就没有了动力与活动；反之，一个人有了需要，也就存在着激励的因素。 需要分为层次，阶梯式逐渐上升。不

12、仅每一层次包含众多的需要内容，具有引发人们行为的激励作用，可供管理人员设置目标，以调动下级积极性。,高层次需要不仅内容比低层次需要广泛，而且，由于实现的难度越增大，满足的可能性也就越减少。马斯洛曾做过这样的估计：在现实生活中的人们，大约有85的生理需要，70的安全需要，50归属和爱的需要，40的尊重需要，10的自我实现需要能得到满足。 需要的激励作用要受到不同的文化的影响。,2. 赫茨伯格的双因素理论 弗雷德里克赫茨伯格（Fredrick Herzberg）是美国的行为科学家，犹他大学的特级管理教授。 （1）双因素理论的内涵 20世纪5O年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对二百名工

13、程师、会计师进行调查访问。访问主要围绕两个问题：在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，并估计这种积极情绪持续多长时间；又有哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种消极情绪持续多长时间。,赫茨伯格以对这些问题的回答为材料，着手去研究哪些事情使人们在工作中得到快乐和满足，哪些事情造成不愉快和不满足。结果他发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的，比如说公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的，比如说成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。,保健因素

14、的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。它不是治疗性的，而是预防性的。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。,而能带来积极态度、满意和激励作用的激励因素具备了，就能对人们产生更大的激励。从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励。它们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的激励因素即使达到最佳程度，也不会产生积极的激励。,双因素理论修正了传统的关于满意

15、和不满意的观念。传统观念认为满意的对立面是不满意。赫茨伯格认为，满意的对立面是没有不满意。满意与不满意是质的区别而不是量的差异。在他看来，缺少保健因素职工会感到不满，但有了保健因素，职工并不会感到满意，当然这并不意味着就是不满。有了激励因素职工才会感到满意，而没有激励因素职工不会感到不满意，但是，也不会感到满意。因此，并非所有的需要得到满足都能激励起人们的积极性。只有那些被称为激励因素的需要得到满足时，人们的积极性才能得到极大的调动。,鉴于此，赫茨伯格提出，现代管理要充分调动人们的积极性，激励职工的有效行为，应该努力促使“工作丰富化”。所谓“工作丰富化”又称“丰富工作内容”。就是指个人取得能施

16、展才能的工作，得到人们的承认，得到更多的晋升机会来提高工作效率，使职工得到满意的一种企图、计划或激励方式。,（2）双因素理论对管理领域的贡献 第一，揭示了人对需要的不同选择。赫茨伯格把人的需要划分为激励因素与保健因素，实际上就是指出了激发人的活动的内部力量和外部条件。在他看来，由于激励是工作的一部分，产生于职工进行工作的过程中，所以从事有内在激励因素的工作本身就是激励，而外部激励因素在工作进行过程中，只能提供极少的满足。,当员工受到很大的内部激励时，对外部因素引起的不满足感往往具有很强的承受力。而当他们经常处于“保健”状态时，常常会对周围事物感到极大的不满意。因此，来自于工作本身的报酬称为内酬

17、，发自于员工内心的激励称为内激。这一发现不仅使西方很多企业进行工作再设计的变革，更重要的是启发人们认识到从职工心理上、观念上和工作中培养内在激励的意义。,第二，明确了工作是一种内部激励。双因素理论把人的行为、活动本身看作激发人的积极性、创造性的力量。这是在马斯洛的需要层次论基础上的重大发展，是需要层次论的具体化。根据美国学者木森罗森等1981年11月12月发表的调查结果，在128名美国企业界管理者对自己谋求管理工作的 8 个动机的排列顺序中，成就感和工作挑战性即赫茨伯格所说的激励因素被看作是管理者选择职业最主要的动机。,（3）双因素理论的缺陷 第一，按照赫茨伯格的说法，保健因素与激励因素是相互

18、独立的。缺少保健因素会导致不满意，但它们的存在不会导致满意。满意只能来自激励因素。但是，研究表明，对有些人来说，保健因素确实也起激励作用。对于那些嗜钱如命的人来说，工资就是一个明显的激励因素。因此，批评者们认为，赫茨伯格对双因素及其职能的划分未免有点绝对，这与他对人的简单看法是相联系的。,第二，赫茨伯格的研究方法被认为是有局限性的。研究人员通常总是询问管理人员或职工，在工作上他们特别喜欢和特别不喜欢的是什么。批评者认为，这样的问答必然会带有偏见。因为对这种问题，人们一般是按人际关系交往中可被接受的方式来回答。因此，建立在这种问答基础上的理论假设是经不起严格推敲的。,总的来说，赫茨伯格的理论在当

19、代西方管理领域，仍是较引人注目的一种激励理论。特别是它强调了帮助员工满足全部需要，而不仅是基本需要的重要性。,3. ERG理论 在马斯洛提出需要层次论后，耶鲁大学的著名学者奥尔德弗（CPAlderfer）又提出了另一种需要层次论，被称作ERG激励理论。 奥尔德弗于1969年在人类需要新理论的经验测试一文中修正了马斯洛需要层次论的论点，认为人的需要不是分为 5 种而是分为 3 种：（l）生存的需要（Existence），包括心理与安全的需要。( 2 )相互关系和谐的需要（Relatedness），包括有意义的社会人际关系。（3）成长的需要（Growth），包括人类潜能的发展、自尊和自我实现。奥尔

20、德弗需要论，简称为ERG需要理论。,与马斯洛的需要层次论理论的不同点是：奥尔德弗经过大量调查证明，这些需要不完全是天生的。需要层次论建立在满足上升的基础上，ERG理论不仅体现满足上升的理论，而且也提到了的挫折倒退这一方面。挫折倒退说明，较高的需要得不到满足时，人们就会把欲望放在较低的需要上。ERG理论认为需要次序并不一定如此严格，而是可以越级的，有时可以越级跳过一个以上的需要。,ERG理论较之马斯洛的需要层次理论相对更新，更有效地解释了组织中的激励问题。当然，管理人员不应只局限于用一两个理论来指导他们对职工的激励工作，但通过对需要层次论的了解，应看到各人的需要重点是不同的，当某种需要得到满足后

21、，人们就会改变他们的行为。,4、激励需求理论 激励需求理论是由美国心理学家麦克莱兰（McClelland）研究提出的激励理论，认为人类在对生理和安全的需要满足到相当程度之后，在环境因素的影响下会形成三种基本需要，即成就需要、权力需要和社交需要。,（1）对成就的需要。麦克莱兰把成就激励解释为按高标准行事的愿望，或要在竞争环境中取胜的愿望。麦克莱兰早期的许多著作都强调了成就需要对于工商界人士的重要性。他认为具有高度成就需要的人，对企业、对国家都有重要作用。企业中这类人越多，其发展就越快，获利也越多，国家拥有这类人越多，也就会更加兴旺发达。他还发现成就激励在小企业中更为普遍。麦克莱兰还发现，尽管许多

22、人都觉得自己有“做出成就的动机”，但在美国总人口中只有1/10的人有强烈的事业心和成就欲。人们事业心的强弱取决于各人的童年生活、个人和职业上的经历，以及工作单位的类型。,怎样才能增进个人的成就需要呢？麦克莱兰提出了四个办法：（1）以成功的人士做楷模。有意识地多宣传取得高成就的人物形象。如果某人周围的人都取得了成功，就会刺激起他也想取得成功的动机。（2）有意识地安排一些成就反馈。每过一阶段，对已取得的成绩和进步应加以肯定，对每次成功都能给予一定的奖酬，从而逐步取得成功。,（3）增强自信。促使人们相信每个人通过努力都能取得成功，从而改变自身的形象，成为一个有高度事业心和责任感的人。（4）控制思想。

23、经常用正面的思想鼓励自己，当人处于紧张状态时，可采用不断和自己对话的办法来克服消极的意识。例如有的运动员在上场比赛时，总是自言自语，反复讲一些鼓劲的话，使负面消极的思想得以抑制。,（2）对权力的需要。麦克莱兰把权力激励解释为行为人对其影响力的向往，或对个人与群体有影响的愿望。麦克莱兰发现，具有高度权力欲的人对施加影响和控制他人表现出极大的关切。最为有效的管理者通常是那些有高度权力需要、适度成就需要和低度社交需要的人。,（3）对社交的需要。社交需要是指希望和他人建立亲近和睦关系的愿望。人们在不同程度上都有社交需要的动机，但各种需要的强弱程度则因人而异。麦克莱兰研究发现，对于成就需要和权力需要相对

24、较弱的人来说，通过满足其社交需要能产生较好的激励效果。,5、无差异激励理论：金钱激励 经济学家和大多数的主管人员倾向于把金钱看作比其他激励因素更为重要的因素，表现为以下行为： （1）人在金钱面前有边际效用递减趋势，但递减速率比较慢。钱是达到“最低”生活水平的重要手段，虽然这种最低水平是随着人们富裕起来而有提高的趋势。比如说，一个人过去对仅有一幢小屋、一辆廉价汽车就已心满意足，而现在则非要有一幢舒适的大房子和一辆豪华轿车不可，否则不能使他得到同样的满足。,（2）在大多数企业和事业单位中，金钱实际上是被用来作为配备足够人员的手段，而主要不是作为一种激励因素。在实际工作中，各企业和事业单位为了吸引和

25、留住优秀员工而竞相提供竞争性的高工资和薪金，就说明了这一点。,（3）在公司内部采用薪金大体平衡的做法，结果是激励因素的效力有所减弱。因为人们通常是根据与其地位相仿的同事们的收入来评价自己所得的报酬是否合理。因此，如要使金钱成为一种有效的激励因素，那么在各个职位上的人们，即使级别类似，所得薪金和奖金也都必须能反映出他们每个人的工作成绩。,（4）只有当个人预期的报酬比现在的报酬高且差距较大时，金钱才能成为动力。否则，所增加的薪金、工资，甚至所支付的奖金，并没有大到足以对接受这些钱的员工起到激励作用。除非金钱的数额大到足以能“感觉到”或与工作成绩紧密联系在一起，否则它就不大可能是一个强有力的激励因素

26、。,二、过程型激励理论,过程型激励理论是认知心理学派将其理论应用于管理中而产生的激励理论之一。 1、弗鲁姆的期望理论 期望理论最初是由美国心理学家V.H.弗鲁姆（Victor HVroom）提出来的，后来又由莱曼波特等人予以扩充和完善。这一理论由一个数学公式引出，公式中涉及两个数学变量，用公式表示为： 激励力效价期望值,（1）期望理论的内涵 效价是指一个人对某种特定结果的偏好程度。假如，甲希望能提升到某处工作，在从-1到+1的范围内，他的效价就是 +1 ；乙对于能否到某处工作感到无所谓，他的效价就是零；丙在任何情况下都不想到那里工作，他的效价就是 -1 。期望理论所以强调效价概念，目的在于说明

27、，通过对工作、对职工、对不同结果偏好的考察，管理者就能知道职工需要什么，从而也就可以确定用什么来激励职工。, 期望值是指人们能够对某个具体行为可能会得出某个具体结果的概率的估计。例如，上级对某甲目前的工作评价很高，那么，他提升到某处的可能性有多大？如果某甲认为这个机会十分有利，他可能估计一个较高达 0.99 的概率；如果某甲认为提升的可能性是中等的（上级的工作评价有利于他的提升，但是能否提升还取决于上级是否真正重视他这个人），概率为0.5 ；如果某甲认为对自己工作的高度评价同提升的愿望背道而驰（由于他的工作效率高，上级坚决挽留），他就可能估计这个概率为 0.01 。, 激励力即员工的“努力程度

28、”。按照期望理论的公式，激励力的大小等于效价与期望值的乘积。这就是说，假如期望值或效价中有一个是零，激励力量就等于零。假如其中有一个因素高，另一个因素低，激励力量就低。,（2）期望理论的重大意义 从期望理论计算公式可以看出，人的种种个别需求对于激励的重要性和积极性是不相同的。它揭示了个人目标与组织目标之间的不一致，但又强调这种不一致是可以协调的；它清楚地表明，某人尽管对某些奖酬很向往，但对自己是否能通过努力得到这一奖酬毫无信心与把握，他就不会热衷于此。反之，某人能力很强，获取奖酬易如反掌，按人之常情他将会积极去争取，但此种行为并不意味着思想上的积极性，因为他既无须竭尽全力去争取，又因太容易而使

29、目标之效价降低，因而，激励未必会增高；对于那些抱负大的人来说，对轻而易举的工作往往会不屑一顾。因而，工作有一定程度的挑战性，又为别人所无力承受，自己估计经过努力可以达到，对此类目标所产生的动机才是最大限度调动人的积极性的激发力量。,2、公平理论 公平理论是由美国美国心理学家亚当斯（J.S.Adams）于20世纪60年代提出来的，这一理论主要用来解决工资报酬分配的合理性、公平性以及对人的积极性的影响。公平理论在管理过程中有一定的积极意义。,公平理论是指个人在组织中要求受到公平对待的感觉。亚当斯认为，人们是通过寻求人与人之间的社会公平（即他们所拿到的报酬与其绩效是否相称合理）而被激励的。这里所谓的

30、公平是指人们相信相对于他人的待遇，自己也受到了公正的对待。在评估中参照对象起了十分关键的作用。这里的参照对象通常是指个人所在单位中的某些群体或单位外的人们。员工不仅会把自己所做的努力与所得到的报酬做比较，而且还会把自己的所得和其他人或群体做比较，并通过增减自己付出的努力或投入的代价，来取得他们所认为的平衡。通过个人对公平的认识，我们通常可以预测个人的行为方式。,人们通过比较有可能出现三种情况：（1）感到报酬公平； （2）感到报酬不足； （3）感到报酬多了。当个人感受到等式两边的比率相等，其心态就容易平衡。有时尽管他人的报酬超过了自己的报酬，但只要对方的投入相应也大，就不会有太大的不满。,当人们

31、发现自己的报酬相对低了，就会设法去消除不公，就有可能采取以下的方式来求取平衡：（1）通过减少努力来降低投入；（2）要求加薪来增加报酬；（3）理性地曲解原先的比率以求心理平衡；（4）促使他人减少报酬或加大投入；（5）离开或调走；（6）变换比较目标。,当个人感到自己相对他人报酬高于合理水平时，对多数人而言不会构成什么大问题，但研究表明，处于这种不公平的情况下，有些人也会去努力减少这种不公，包括：（1）通过付出更多的努力来增加自己的投入；（2）假如是计件制的话，通过减少自己的产量以缩小与他人报酬的差距；（3）有意无意地曲解原先的比率；（4）设法使他人减少投入或增加报酬。,公平理论对管理者而言显然是有

32、益的。 一是管理者用报酬或奖赏来激励员工时，一定要使员工感到公平与合理。个人的内部或外部报酬若与其绩效相称，且他也认为这些报酬是公平的，则会导致满意的结果。,二是作为管理者应注意与其他组织做横向比较。有些高校师资流失率很高，理由很简单，和外面单位比，待遇差距太大。因此必须提高教师的工资待遇，否则就难以激励教师专心于教育事业，原有的教师留不住，且更无法招聘到称职合格的教师。公平理论表明，报酬是相对的东西，当然职工对工资的绝对数是关注的，但是否满意则部分取决于他们比较的参照群体。,三是公平理论表明公平与否是源于个人的感觉。人们在心理上通常会低估他人的工作绩效，高估别人的得益，由于感觉上的错误，就会

33、产生心态不平衡。这种心态对组织和个人都很不利。所以管理人员应有敏锐的感觉来体察职工的心情，如确有不公，则应尽快解决。如纯属个人主观上的认识偏差，有必要进行说明解释，做好思想工作。,3、波特-劳勒模型 美国心理学家和管理学家波特（L.w.Porter）和劳勒（E.E.Lawler）在期望理论和公平理论的基础上，发展出一个更为完善的激励模型。,1.波特劳勒模型的内涵 一个人的努力程度取决于效价和期望值。而工作的实际绩效又主要取决于员工所做的努力，但它也受到个人从事该项工作的能力和他对所做工作的理解，以及环境因素的影响工作。绩效又会带来报酬，其中有些报酬是内在报酬，也有的属外部报酬。,这些报酬再加上

34、个人对这些报酬是否公平合理的评估。如认为报酬是公平的，将导致个人的满足。实际的绩效和得到的报酬又会影响以后个人对期望值的认识，同样个人以后对效价的认识也将受满足与否的影响。此模型表明，要取得一个满意的结果，可能需要采取一系列相互联系的行动。,2波特和劳勒模型的应用 应用波特和劳勒模型，可采用以下几个步骤来改进激励工作。 （1）尽可能判断或者诱导出每个员工最想要和组织有可能提供的报酬。 （2）向员工做出报酬许诺并设法获得员工的高度信任。 （3）确定实现组织目标所需要达到的工作标准。 （4）确保所提出的工作标准是员工能够达到的。,（5）将员工想要的报酬和所做出的工作表现相联系。 （6）对工作中各种

35、与计划冲突、矛盾的情形做全面的分析。 （7）确保在员工达成目标后兑现所许诺的优厚报酬。 （8）通过积极平衡员工心理来确保整个制度的公平性。,三、其他激励理论 1、强化理论 强化理论是基于一个很简单的假设，一个行为的结果如得到奖励，该行为就会趋向重复。反之，一个行为招致惩罚的后果，该行为就会减少重复。此方法原先是在训练动物时采用的，但是以斯金纳为代表的一些学者发现，它也同样适用于人类行为。,强化理论认为，人类的行为可以用过去的经验来解释，人们过去的行为结果对其行为有反作用。当行为的结果有利于个体时，行为就可能重复出现，反之则会消退并终止。这种情形在心理学中被称作“强化”，该理论也因此被称为强化理

36、论。,强化的方式主要分为四类，即：正强化、负强化（亦称规避）、惩罚和自然消退。前两类可以增强或保持一种行为，后两类则会削弱或减少某种行为。正强化是一种增强行为的方法，是在一个组织所鼓励的行为出现后，随即加以奖酬来促使此种行为反复发生。负强化是严防某种行为发生的类似杀鸡吓猴的方法，是通过预先告知某种严重危害组织的恶意行为一旦发生，可能招致的严重后果来促使员工主动规避此种行为。惩罚指用某种令人不快的结果，来减弱某种行为。,2、归因理论 归因理论是美国心理学凯利（Harold H. Kelley）和海德（Heider）等人提出来的一种激励理论。归因理论认为，人们行为的成败，一般取决于四大因素：努力程

37、度（相对不稳定的内因）、能力大小（相对稳定的内因）、任务难度（相对稳定的外因）以及机遇（相对不稳定的外因）。稳定因素是短期内难以改变的因素，通过积极把握不稳定因素有可能化解不利的稳定因素；外因是行为主体自身难以改变的因素，通过积极把握内因有可能化解不利的外部因素。,3、挫折理论 挫折理论专门研究人们遇到挫折后会有一些什么行为反应，管理者应如何针对员工挫折采取相应措施，引导员工行为，走出挫折阴影，积极努力地对待工作。挫折是一种普遍存在的社会心理现象，任何人一生中不可能事事一帆风顺，因而挫折的产生是不以人的意志为转移的。面对挫折，有的人采取积极态度，但有的人却采取消极态度，甚至是对抗态度。,挫折理

38、论提出采用改变环境、分清是非、心理咨询等多种方法引导人们在挫折面前避免消极的，甚至是对抗的态度，而采用积极的态度，以改变人的行为朝积极方向发展。挫折理论对管理工作实践有较强的实用价值。,四、激励理论的综合 前述各种激励理论都各有不同的侧重点和应用价值。事实上，在正确的激励工作中，更需要的是各种理论的综合运用和融会贯通。下图是综合各有关激励理论观点基础上形成的一个总体性框架，反映了激励工作的全过程。,从图中可以看出，个人的努力首先受个人目标的影响，这表明管理者需要帮助个体设置适当的目标来引导其行为。而个人的努力能否取得预期的成绩并实现预期的目标，有赖于个人能力的培养和组织绩效评估系统的公正性、客

39、观性。因此，知人善任和分配难度适合的工作任务对于引导组织成员行为有重要的影响。就绩效与奖酬之间的关系而言，若个人感到自己所得的奖酬来自于自己工作的努力和绩效，则会取得更好的效果。在奖酬和个人目标之间，若组织提供的奖酬满足了个人的目标，那么个人的积极性将会大大提高。,第三节 激励技巧,激励是一项复杂的系统工程，激励是一门艺术，在管理工作中，若能充分应用激励理论的精髓来解决现实生活中的问题，可以实现化腐朽为神奇的效果。因此，在激励的过程中要讲求方法，要通过建立一系列的制度，确保激励的顺利进行，达到预期的激励效果。,一、激励是一项复杂的系统工程 （1）不同的人存在不同的追求和需要； （2）不同的人所

40、认同的内在激励与外在激励因素所占比例有所差异； （3）由于每个人的经验和对奖励的预期水平不同，对奖励的期望水平也不同； （4）在组织文化产生影响的社会背景下，企业管理者与员工们造就了名目繁多的、难以预料的、难以控制的激励力量。,二、激励是一门艺术 如果说管理是一门艺术的话，那么激励就是这门艺术的核心了。 以人为本是激励的本质。 不存在对任何人都适用的激励模式。 激励是管理者需要掌握的最具有挑战性的技能，它既要建立在科学理论研究基础上，又要具有强烈的艺术性。,激励包括物质激励和非物质激励两大类。物质激励主要指薪酬激励，包括固定工资、浮动工资、津贴等；非物质激励主要有各种福利、培训提高、事业发展、

41、参与管理等等。在市场经济中，物质激励更为普遍，具有激励性的薪酬体系是激励机制的核心。,1、薪酬制度 薪酬体系设计遵循公平性、竞争性、经济性、合法性原则，应考虑的主要问题有： （1）薪酬要与工作业绩挂钩，激励员工的工作动机。 （2）薪酬应有助于激励员工学习更多、更广、更深入的知识和技能，使组织成为学习型组织。 （3）处理好短期激励与长期激励的关系。 （4）薪酬水平反映劳动力、人才市场供求状况 （5）考虑行业特点与本地区生活水平。 （6）考虑本组织实际和相关法规。,2员工持股制度 员工持股计划（Employee Stock Ownership Plans，简称ESOP）起源于20世纪60年代的美国

42、。 其内容是：企业成立一个专门的员工持股信托基金会，基金会由企业全面担保，贷款认购企业的部分股票，企业每年按一定的比例提取工资总额的一部分，投入到员工持股信托基金会，用以偿还贷款。当贷款还清后，该基金会根据员工相应的工资水平、为公司服务年限、劳动贡献大小或投入的技术、知识，将股票分配到每位员工的“员工持股计划账户”上，员工离开企业或退休，可将股票卖给员工持股信托基金会。,3福利制度 福利是为了吸引员工到企业工作或维持企业员工的稳定而支付的作为固定工资补充的若干项目。它主要包括三大方面： （1）货币性福利； （2）保险福利； （3）非货币性福利。 很多企业往往把福利看成是人人有份、人人平等的大锅

43、饭，这种福利制度的激励效果很差。因此，要想通过福利来有效激励员工，必须将员工所获福利与其工作业绩的优劣、为企业服务期限的长短等因素挂钩。如将企业福利分为奖励性福利和非奖励性福利两大类。在福利运用时注意将物质因素与精神因素有效结合起来。,4培训制度 研究表明，进修培训已成为许多员工很看重的一个条件，如果某个企业能给员工提供良好的进修培训机会，但薪水比另一家没有任何培训机会的企业略低，那么，许多高素质的员工更愿意去这家有进修机会的企业。因为大多数高素质员工在一个企业工作，不仅仅是为了钱，更希望通过工作能得到发展、得到提高。但是要想使培训成为一种有效的激励，就应该尽可能地让一些有吸引力的培训项目成为一种奖励，通过这些项目的给予来激励员工。,5员工参与管理制度 现代企业中