领导力再造与团队建设党校5

1、领导力再造 与团队建设,一、领导的含义 二、领导的四个维度 三、领导与管理的区别 四、领导方式的选择 五、团队发展阶段与领导型态 六、团队执行力 七、团队建设与有效沟通 八、团队中有效利用非正式沟通,问题,领导活动与其他社会活动的区别是什么？,领导力再造的目的运动科学的方法进行理性的判断，使之更接近事实，而不是再通过感性的判断来进行领导,一、领导的含义,定义 封闭性定义：动员别人实现组织目标的过程。 开放性定义：为别人创造理想和有能力把理想变成现实并使之持续下去的过程。 关键词：间接性-直接性 领导活动与其他社会活动的区别是什么？,封闭性定义,领导：社会共同生活中，具有影响力的个人或集体，在特

2、定的结构中通过有效的途径，动员下属实现群体目标的过程。 构成领导行为的五环节 群体生活构成领导活动得以诞生的前提 ； 领导的主体：发动者、组织者、执行者； 领导活动都是在一定的结构中展开； 领导的手段：调动和激励下属的方式； 领导活动的目标是领导活动的归宿。,开放性定义,领导是为别人创造理想和有能力把理想变成现实并使之持续下去的过程。 领导过程是没有终点的。 领导者不仅仅在于实现群体目标，其价值取向在于领导者与追随者实现群体目标的过程中能够体会到心灵的愉悦和精神上的满足感。 领导是一种推动人们求取更大发展的积极力量。,领导 领导就是影响他人使他人愿意为达成群体目标而努力的过程。 权 力 权力是

3、指一个人用以影响另一个人的能力，这种影响使被影响人做在其他情况下不可能做的事情。 权力的关键是依赖。,权力的分类及基础,表1领导者权力的类型,权力与影响 领导者的影响力由权力影响力和非权力影响力构成。 追随者： 一个同意他人教导的人，一个随从、服务员或是下级；一个能仿效或同意他人的人；一个能够接受他人的指导和领导的人 有效追随者 当领导不在时，他们能兼顾各方，独立思考并取得成功，他们勇敢、诚实、可靠、精力充沛，并且承担责任。实质上他们也是风险承担者、自我激励者和问题的独立解决者，他们被同级和上级高度重视。,领导者行为,追随者心理反应 感觉/态度/情感/动机/期望,追随者行为 绩效/氛围/质量/

4、抱怨,领导追随者行为互动模型,二、领导的四个维度,道德维度（ethic orientation ） 关怀维度（consideration orientation ） 结构维度（structure orientation ） 发展维度（development orientation） 问题：希特勒是领导者吗？,度 关 维 怀 德 度 维 道 维 度 展 发 结 构 维 度,道德维度（ethic orientation ）,领导的道德维度展示领导的伦理内涵和价值关怀，包括三个要素：目标（目的）、行为与道德标准一致的程度，对自己和他人的后果。 领导的基础在于它的正当性，领导者自身的信念与行为不仅成为

5、领导者影响力的构成要素，而且还是组织文化和组织价值的重要支撑力量。,关怀维度（consideration orientation ）,领导的关怀维度指领导者对下属看法与情感的关注与尊重，更愿意建立相互信任的工作关系。 高关怀特点的领导者帮助下属解决个人问题，他友善而平易近人，公平对待每一个下属，并对下属的生活、地位和满意度等问题予以密切关注。,结构维度（structure orientation ）,领导的结构维度指领导者试图把领导活动纳入到体制化、规范化、角色化的状态中，展示一种对下属的硬性的约束力。 领导者更愿意通过设立工作、工作关系和目标的行为来界定和建构自己与下属的角色，以达成组织目标

6、。 高结构特点的领导者向小组成员分派具体工作，要求员工保持一定的绩效标准，并强调工作的最后期限。,发展维度（development orientation）,领导的发展维度展示了领导不同于管理的重要特性，主要体现为战略思考、愿景领导、价值领导和追求变革等。 具有发展导向的领导者（ developmentoriented leader）更令下属满意，下属认为具有发展导向的领导者更有能力。,凝聚性领导与强制性领导的区别,凝聚性领导（leadership）：个人权力、追随者、劝导与说服、认同关系 强制性领导（headship）：职位权力、下属、命令与强制、等级关系 问题：为什么正式领导者会失败？为什

7、么上级的决策不能得到完全落实？,三、领导与管理的区别,领导的对象是人，管理的对象是物。 （you lead people，you manage things） 领导是做正确的事情，管理是把事情做正确。（leaders who do right things，managers who do things right） 领导是一种变革的力量，管理是一种程序化的控制工作。 关键词：领导有力管理不足；管理过分领导不力。,1、对象差异,领导面对的对象是人，是引导他人实现组织目标的一种行动。 领导活动包含的“行为-目标”的间接性关系，决定领导是通过影响力，在鼓励人、改造人的过程中去实现群体需要的目标。 管

8、理面对的则是通过对资源的程序化配置，完成已经规划好的目标，把人等同于物，注重的是如何使程序和规则的权威性体现在人们的观念和行为之中。,2、属性差异,领导是一种变革的力量，管理是一种程序化的控制工作。 领导者以稳定促进变革。 领导者能够变革组织文化，以鼓舞者、创造者、维持者和变革代理人角色确立自己在组织文化中的角色 领导者能够变革组织结构。,3、领导者与管理者的区别,管理者 领导者 保护雇员的业务 推动他们的业务 接收责任 寻找责任 最小化风险 计划性冒险 接受演讲机会 制造演讲机会 设立合理的目标 设立“不合理的目标” 安慰有问题的雇员 激励有问题的雇员 争取舒适的工作环境 争取令人兴奋的工作

9、环境 谨慎地使用权力 积极地使用权力 谨慎地放权 热衷于放权 视下属为雇员 视下属为潜在的追随者,经典命题,领导与统治的区别,领导：在领导者、追随者和组织共同受益的前提下，推动三者的发展，带领他人实现符合群体需要的共同目标。 统治：一个集团对另一个集团、一个阶级对另一个阶级的暴力统治，是一方压制一方的行动。,基础不同,领导是在个人权力和职位权力的基础上，对组织和个人产生积极的影响，领导的本质存在于追随者的成长之中，源于追随者对领导权威的主动服从。 现代社会的领导力量不是基于暴力，而来自合法化、道德的或挽力型的影响力。 统治的基础：暴力。,目的不同,领导的目的在于实现对领导者、被领导者和组织三方

10、有利的目标，个人及集体都从中受益。 统治的目的在于统治阶级的利益，决定社会资源的分配不平等及其统治方式的残酷。 领导推动社会的和谐共处，统治则强化了社会力量的相互对立。,领导学产生的两大标志,决策工作专门化：决策从日常的生产和管理中独立出来（制订与执行的分工） 咨询工作专业化：咨询从决策工作中独立出来（“谋”与“断”的分工）,领导活动的构成要素,领导者（leader） 追随者（ follower ） 影响力（influence） 情境（situation） 共同目标（common goal）：最高目标、总目标、职能目标、工作目标 关键词：下属（subordinate） 追随者（follower

11、）,领导主体,领导者（leader）：在社会公共活动中，经过选举、任命或从群体中涌现出来的能够指导和协调群体成员向着既定目标努力的、具有影响力的个人或集体。 追随者（ follower ）：领导活动中执行具体决策方案和实现组织目标的行动者。,四、领导方式的选择,1、何谓领导方式? 领导方式是在领导行为理论和权变理论的基础上提出来的。它主要研究领导者在领导过程中对下属采取什么样的态度。从领导学的角度来看 : 领导方式就是领导者进行活动时对待下级部属态度行为的表现。,每一个领导者在对待下级和部属时，都拥有不同的态度和行为，但是对如此丰富多彩的态度和行为进行抽象和提升，就可以总结出不同的类型和模式。

12、所以，领导方式实际上体现了一种模式化的领导行为。领导方式作为一种抽象和提升，具有稳定性、抽象性的特点，它实际上是一种理想类型。,领导方式与领导方法的区别,领导活动不能脱离一定的社会历史条件，采用什么样的领导方式，不仅取决于领导者的个人愿望，也取决于组织性质、社会环境、领导体制、被领导者素质等多种因素。,2、领导方式的类型 (一)任务取向的领导方式和人员取向的领导方式 以领导活动的侧重点为标准进行划分， 任务取向的领导方式(taskorientated leadership)和人员取向的领导方式(membershiporientated leadership)。领导活动的行为是在两个维度上展开的

13、，结构维度反映了领导者的工作行为或任务取向，关系维度反映了领导者的关系行为或人员取向。,所以，美国著名企业家玛丽凯提出的感情激励就认为：每一位领导者都应该知道，上帝在每个人的身上都种下了伟大的种子，每个人都是重要的。领导者的重要工作之一就是让下属感觉到自己重要，这会鼓舞他们有更出色的表现，为组织的目标而作出自己的努力。从感情激励这一方式我们或许可以得到这样一个启发：一个真正优秀的领导者应该具备这样一个条件，他的下属都感觉到自己在领导者心目中的地位是最重要的。,在现实生活中，领导者只有将任务取向的领导方式和人员取向的领导方式实现有机的结合，才能保证领导目标的达成。任何偏重于单一方面的领导方式都只

14、能导致领导的失败。每一位行政首长在行使其领导职能时，都会产生自己特有的领导行为和领导风格。这一行为和风格的形成，有赖于组织结构、人员素质、组织目标和环境等客观因素，也有赖于个人气质、经历、学识、价值偏好等主观因素。,（二）命令式、说服式和示范式的领导方式。 领导活动的一种重要职能是指挥。而展示指挥功能的途径包括命令、说服、示范三种途径。故领导者组织领导活动的方式，可以分为命令式、说服式和示范式三种。,1.命令式领导方式 以强制性为后盾，是一种具有明显约束力的指挥方式，它是典型的符合强制性领导的一种领导方式。命令具有强制性的特征，它是建立在下属对领导者职位权力之畏惧或恐惧的基础上的。命令的强制性

15、在不同领域中的效应是不同的。从政府系统的行政领导到企业领导再到社会团体、学术机构中的领导，命令的效应呈递减趋势。,2.说服式领导方式 较之命令式的领导方式来说，更符合领导学的原理，是一种建立在领导者之影响力之上的领导方式，其中领导者的威信、人格、能力是说服式领导方式能够取得成功的关键。,3.示范式领导方式 是一种较为保守的领导方式，因为它是建立在下属对领导者的主动归依和主动模仿这一基础之上的。但是，示范式的领导方式在特殊情况下会取得意想不到的积极效果。,【案例51】 小学教师的示范效应 一位年轻的教师是某小学三年级的班主任。对于几十位学生来说，这位班主任扮演着领导者的角色，她必须带领这个班级创

16、造好的成绩。 一件突如其来的事情使她体会到了示范式领导的效果。体育老师向她提供了这样的信息，说她班上的学生早操做得很差。班主任针对此事，在班会上严厉批评了同学们，但是令她意想不到的是，严厉的批评并没有收到什么明显的效果。同学们依然我行我素，做操的态度并没有得到什么改善。 这位班主任仔细考虑了很久，为什么严厉的批评对同学们不起作用，在一天的早晨，班主任出现在同学们的面前，同他们一起做早操，老师严肃的态度和较高的做操质量，顿时吸引了广大同学，他们决心要跟班主任进行比赛，并且任何人都不想在班主任面前留下一个不好的印象。班主任的示范故应解决了几次批评都没有解决的问题。 事后这位班主任说，要设身处地的为

17、同学们着想，因为在寒冷的冬天，批评并不能促使同学们认真地去做早操，但是老师的示范则会使老师能够真正地与同学们融为一体，这是示范式领导方式的独特效力。,（三）自决型(独断型)、放任型与民主型(也称参与型)的领导方式 1.自决型(独断型)领导方式(autocratic leadership)。 领导者注重 正式组织的结构 组织的规章制度 组织内正式的沟通程序。 ”。,自决型(独断型)领导方式,独自决断；专断。 管子明法解：“明主者，兼听独断，多其门户，羣臣之道，下得明上，贱得言贵，故奸人不敢欺。” 史记李斯列传：“明主圣王之所以能久处尊位，长执重势，而独擅天下之利者，非有异道也，能独断而审督责，必

18、深罚，故天下不敢犯也。” 宋 苏轼 上蔡省主论放欠书：“伏惟明公独断而力行之，使此二百二十五家，皆得归安其藜糗lqi 以歌咏明公之德。”,孽海花第十八回：“政体一层，我国数千年来，都是皇上一人独断的，一时恐难改变。” 周恩来 团结广大人民群众一道前进：“什么叫独断？就是我说的话就对，人家说的话就不对。”,独断型领导者以大权独揽的方式对下级进行领导，将决策权高度集中在自己手中，下属完全处于被动地位。此外，他还注意避免同下级发生比较亲密的个人关系，下级因而通常对他敬而远之。独断型领导者不考虑员工的想法，而为员工完全设定工作环境，并希望员工按照他们的期望去工作。这类领导者拥有完全的权力，并且承担全部

19、责任。这一领导行为模式的优点在于领导者行事效率较高，其缺点是，由于缺乏上下级的感情交流，下级“满意程度”较低，下级通常是被动地服从命令和指挥，主动性和积极性不易发挥，容易产生恐惧和挫折感，它难以让员工产生对组织的强大承诺。可见这一领导行为模式更多地接近于“Headership”，而不是真正意义上的“Leadership,韩非子亡征：“缓心而无成，柔茹而寡断，好恶无决，而无所定立者，可亡也。”,2.放任型的领导方式(laissez-faire leadership)。 放任型领导者主要 通过让下属来建立自己的目标并解决问题。 这是一种回避权力和责任的领导方式。,群体成员是自我培训和自我激励的，领

20、导者的作用是次要的。采用这一领导方式的领导者通常不把持决策权，对下属采取自由放任的态度。这是一种弹性或自由度较大的领导方式。,与第一种领导行为模式相反，这一类型的领导者重感情交往，关心下级的需要，并尽可能满足他们的某些要求，同下级维持着一种良好的人际关系。但是，由于这一模式不强调领导者本身的权力运用，因而往往导致实际上的无人领导，容易使组织中的不同单位按照交叉的目标工作，从而使工作经常处于混乱和无秩序状态，其工作效率之低是显而易见的。不过，上下之间的满意程度则大大超过第一种模式。,无为而治,无为而治是道家的基本思想，也是其修行的基本方法。无为而治的思想首先是由老子提出来的。老子认为天地万物都是

21、由道化生的，而且天地万物的运动变化也遵循道的规律。那么道的规律又是什么呢？老子说：人法地，地法天，天法道，道法自然。(道德经二十五章)可见，道的最根本规律就是自然，即自然而然、本然。既然道以自然为本，那么对待事物就应该顺其自然，无为而治，让事物按照自身的必然性自由发展，使其处于符合道的自然状态，不对它横加干涉，不以有为去影响事物的自然进程。,无为而治思想,1老子的说法是：我无为而民自化 2庄子和韩非的观点是：君无为而臣有为 3黄老道家代表作吕氏春秋说：无智，故能使众智也。故能使众能也。无为，故能使众为也 4黄老道家的另一部巨著管子更是对无为而治下的自化过程和动力机制进行了生动的阐述：“夫凡人之

22、情，见利莫能勿就，见害莫能勿避。其商人通贾，倍道兼行，夜以续日，千里而不远者，利在前也。渔人之入海，海深万仞，就彼逆流，乘危百里，宿夜不出者，利在水也。故利之所在，虽千仞之山，无所不上；深渊之下，无所不入焉。故善者势利之在，而民自美安，不推而往，不引而来，不烦不扰，而民自富。如鸟之覆卵，无形无声，而唯见其成。”,5司马迁的观点：“人各任其能，竭其力，以得所欲，道之所符、自然之验。故待农而食之，虞而出之，工而成之，商而通之，此宁有政教发征期会哉？ 6郭象的观点是：无为有为是相对而言的，樵夫有为于斧，而无为于木；船夫有为于桨，而无为于水；上有为于臣，而无为于具体事务。 7李贽的观点；人能自治，不待

23、禁而止之也。 8傅山的观点：市井贱夫平治天下 9严复的观点：夫黄老之道,民主之国所有也,故长而不宰，无为而无不为;君主之国,未能用黄老者也。汉之黄老，貌袭而取之耳.君主之利器,其惟儒术乎！ 10胡适的观点：最高领袖的任务是自居于无知，而以众人之所知为知；自处于无能，而以众人之所能为能；自安于无为，而以众人之所为为为。凡察察以为明，琐琐以为能，都不是做最高领袖之道。,。汉书说：“孝惠高后之时，海内得离战国之苦，君臣俱欲无为，故惠帝拱己，高后女主制政，不出房闼，而天下晏然，刑罚罕用，民务稼穑，衣食滋殖。”文景二帝继统之后，也继续将黄老之术作为治国方针。文帝以一藩王继承大统，其时羽翼未丰，所以他特别

24、注意信任和依靠前朝重臣，故刘邦时代的功臣周勃、陈平、灌婴、中屠嘉等人相继被任命为相。这样既融洽了新旧君臣之间的关系，又保证了高层统治集团的团结一致。文帝还多次下昭“举贤良方正、能直言极谏者”，使一大批年轻有为的地主阶级知识分子进入统治集团，扩大了汉政权的统治基础。班固曾高度评价说：“及孝文即位，躬修玄默，劝趣农桑，减省租赋。而将相皆旧功臣，少文多质，惩恶亡秦之政，论议务在宽厚，耻言人之过失。化行天下，告讦之俗易。吏安其官，民乐其业，蓄积岁增，户口寝息。”,中国古代无为而治思想的实践 舜无为而治的掌故 古诗，舜品德高尚，尧派他来管理天下。当时中原到处是洪水，以前尧派鲧去治理洪水，9年後失败了，舜

25、就派鲧的儿子禹去治水。禹果然不负众望，13年後平息了洪水。舜和尧一样，对老百姓很宽厚，多采用象征性的惩罚，犯了该割掉鼻子罪的人，让穿上赫色衣服来代替；应该砍头的人只许穿没有领子的布衣。为了让老百姓懂得乐舞，舜派夔到各地去传播音乐。有人担心夔一个人不能担当重任，舜说：“音乐之本，贵在能和。像夔这样精通音律的人，一个就足够了。”夔果然出色地完成了任务。 孔子赞叹道：“无为而治，说的正是舜啊！他自己需要做的，只要安安静静坐着而已。”（“无为而治者，其舜也与？夫何为哉？恭己正南面而已矣。”论语卫灵公）,姚明：很重要的一点，我认为一定要为特殊的人才创造发挥他才能的空间。怎么讲，如果作为一个管理者的话，一

26、定要为下属创造他可以安静的，发挥他特长的空间，不要把过多的不属于他范畴的事情强加给他。如果他是一个特殊的设计人才，不要把人事的思考带到他的环境中去，尽可能不要带到他的环境中。给他创造这样一个环境，可以使他专心致志去创造。,3.民主型(也称参与型)的领导方式(participative leadership)。 这是居于以上两者之间的一种领导行为模式。这种领导方式产生于向追随者咨询以及追随者的参与。 领导者 注重正式组织结构和规章制度的作用 不完全大权独揽 在某种程度上又设法使下级参与一些决策，善于在决策过程中发挥下属的作用。,对决策的执行采取分权的方式进行，对下属工作的检查监督主要依靠有一定自

27、主权的部门来进行,美国是联邦制国家，政权组织形式为总统制，实行三权分立与制衡相结合的政治制度和两党制的政党制度。从思想取向层面来看，美国两大政党分别代表两种差别极大的政治哲学:民主党自由主义；共和党保守主义。由此而进，美国现代自由主义与保守主义关于大、小政府之争的帷幕正式拉开。,概况 美国的国家组织是依据三权分立与联邦制度、二大政治思想而制定， 当初在起草宪法时因恐权力过分集中于个人或某一部门将危害人民的自由， 因而将立法、司法， 行政三种权力分别独立， 互相制衡， 以避免政府滥权， 根据宪法: 立法机关是参议院与众议院并设二院制议会， 司法机关以联邦最高法院为首下设11个控诉法院， 95个地

28、方法院及4个特别法庭。 行政机关是以由人民直接选举的总统为最高行政首长，并以副总统辅之， 下设几个行政部门。,政府的权力有联邦政府、州政府之分， 宪法起草人根据政府必须接近百姓才不致剥夺人民自由的原则， 将有关各州自治权保留给州政府， 各州政府本身拥有立法、司法、行政诸权限， 联邦政府的权力系以一州政府无法单独行使者为限， 如课税、财政、国防、 外交、货币银行、出入境管理、对外贸易、国民福利、邮政， 以及科学艺术的发展援助等。 行政政府是由12个部门及根据法律设立之60余独立机关组成。 总统是国家的元首，政府最高行政首长，,三权分立,三权分立是一个政治学说，其主张政府的行政、立法与司法职权范围

29、要分明，以免滥用权力。三权分立原则的起源可追溯至亚里士多德时代。17世纪，英国著名思想家洛克政府论的发表，表明现代意义上的分权理论初步形成。洛克在政府论中，对权力分立理论有详尽的描述。他把国家权力分为立法权、行政权、和对外权，这三种权力应该分别有不同的国家机关行使。立法权属于议会，行政权属于国王，对外权涉及到和平与战争、外交与结盟，也为国王行使。,继洛克之后，法国启蒙思想家孟德斯鸠更进一步发展了分权理论，提出著名的“三权分立”理论。他在论法的精神中，将国家权力分为三种：立法权、行政权和司法权。所谓三权分立，就是通过法律规定，将三种权力分别交给三个不同的国家机关管辖，既保持各自的权限，又要相互制

30、约保持平衡。孟德斯鸠这一思想对美国的宪法制定者影响很大，美国宪法规定，国会可以弹劾总统,但是美国建国200多年来只有几个总统遭受弹劾提案，1868年,美国参议院仅以一票之差否决了对安德鲁约翰逊总统弹劾案,1974年,尼克松总统就因水门事件而主动宣布辞职，没有受到弹劾，1999年美国参议院否决了对克林顿总统弹劾案。,独断型领导、民主型领导和放任型领导方式之比较,补充：领导者的十种角色,1、人际角色：挂名首脑角色、领导者角色、联络者角色。 2、信息角色：接受者角色、传播者的角色、发言人的角色。 3、决策角色：企业家角色、资源分配者、故障排除者、谈判者角色，混乱驾驭者。,五、团队发展阶段与领导型态,

31、团队发展的四个阶段,形成期,动荡期,规范期,表现期,团队发展第一阶段：形成期,特征：背着走 从混乱中理顺头绪，缺乏目标、规范和信任 目标： 让团队成员尽快进入工作角色 领导方法： 命令型/指令型领导 员工主动性： 等待指示，询问该做什么,团队发展第一阶段：形成期,成员面对的主要问题: 我在团队中的角色是什么? 我希望其他人把我看成是什么样的人? 我能为团队贡献什么? 我将为团队贡献什么? 我们将成为什么样的团队? 典型的行为特点: 寻求认可、退缩 定位、高期望、一些许不安、焦虑 依赖职权 热切、投入、有礼、亲切,团队发展第二阶段：动荡期,特征：拉着走 有冲突，但逐步开始产生共识与积极参与 目标

32、： 明晰划分职责，培养核心成员 领导方法： 说服型/教练型领导 员工主动性： 询问该做什么,团队发展第二阶段：动荡期,成员控制与影响的问题: 我对其他人有影响吗? 其他人在试图影响我们? 我在团队中是受尊重的吗? 团队的目标与我个人的目标一致吗? 这个团队的头怎样? 这个团队的冲突会在那些方面 典型的行为特点: 试图控制和影响、形成小的团体、对抗领导 对领导权利的不满、对目标不满、争夺职位及权力 感到迷惑或无法胜任、期望与现实的差距,团队发展第三阶段：规范期,特征：一起走 大家共同做决定 目标： 形成自主化团队，调和差异，运用创造力 领导方法： 民主型/协商型领导 员工主动性： 建议采取行动,

33、团队发展第三阶段：规范期,成员关系方面的问题: 我受别人喜欢吗? 我喜欢其他人吗? 其他人在小组里扮演的角色是什么? 我对其他人真实的一面了解的如何? 其他人期望从我这儿得到什么? 那些事情可以讨论，那些不可以讨论？ 典型的行为特点: 特定的角色得以接受、憎恶解除、和谐与让步 建立规则、开始有融洽的气氛、开始互相信任 逐渐开放思想、分担责任、树立团队的特色、建立标准,团队发展的第四阶段：表现期,特征：跟着走 很强凝聚力，出色的工作业绩 目标： 保持成长的动力，避免老化 领导方法： 授权型/自我型领导 员工主动性： 采取行动，立即汇报 立即行动，定期汇报,团队发展的第四阶段：表现期,成员对团队的

34、有效性问题: 我做什么可以帮助团队有效地完成任务? 我做什么可以帮助团队维持和改善相互的关系? 我做什么可以使团队更加有效运做? 典型的行为特点: 角色和关系具有灵活性 合作工作技能得以加强 合作、胜任、分担领导的工作 充满自信、颠峰的表现、独立的员工,六、团队执行力,2020/7/13,只有专注，才有品质；只有用心，才能卓越！,84,什么是执行力,一、执行力快、准、狠的完成任务的艺术 二、没有执行力，就没有竞争力 正确的方案+彻底的执行=执行力 三、行动出结果,执行力就是每个员工在每个阶段都做到一丝不苟。 默克顿,85,什么是执行力,四、执行力的特征 （一）系统性 （二）全员性 （三）操作性

35、 （四）坚韧性,86,案例分析：亮剑的执行力精神01,1、通过案例欣赏后您认为什么是执行力？ 2、你认为执行力的好坏受哪些因素影响？,87,视频感悟,执行力就是按照公司的要求不择不扣的把事情执行到底。 执行力就是贯彻公司战略意图，完成预定目标的操作能力。,执行力就是积极选拔合适的人到合适的 岗位上，即选好人、用好人。-柳传志-,88,团队执行力强化,89,1、执行力的重要性,（一）保证目标得以实现。 （二）保证制度得到落实。 （三）保证各项工作按质按量完成。 （四）保证经济活动有序进行。,执行力就是生产力,90,1、执行力的重要性,（五）混沌环境需要执行力的破解。 （六）二分策略 ，八分执行。

36、 （七）大多数企业失败在缺乏执行。 （八）执行就是把领导的思想转化为行动。 （九）高层的理念 中层的技巧 基层的习惯赢在基层的执行,91,（一）自律 （二）制定工作目标导向，认真负责 1、事先设定 2、事中控制 3、事后总结 （三）拥有良好的心态和信念,2、有效执行的基石职业理念,92,案例:约翰库提斯02,认真看了这么感人的事迹，你有什么感触？,93,观约翰库缇斯视频感悟,无论您是一个什么样的人，都要敢于面对自己，面对人生 办法总比困难多 做一个积极奋进的人 强者生存 相信自己，没什么不可能 面对真实的自己，不断自我鼓励 心有多大，舞台就有多大 人生本平凡，同时也充满奇迹 敢于突破重重困难,

37、94,执行力箴言一,赢者心态 凡事正面积极； 凡事巅峰状态； 凡事主动出击； 凡事全力以赴。,95,（四）专注 （五）提前行动 （六）敬业，对自己的职业忠诚,2、有效执行的基石职业理念,96,中国劳模李素丽,礼貌待客要热心，照顾乘客要细心， 帮助乘客要诚心，热情服务要恒心。,北京市公交公司21路公共汽车 售票员,97,案例：爱岗敬业：白求恩精神03,问题：白求恩的这种敬业精神给我们带来什么启发？,98,观白求恩视频感悟,敬业才能优秀，优秀才能出众，出众才能卓越。 只有忠于职业、忠于岗位、忠于责任、忠于顾客的员工，才是优秀的员工。 成功的老板当年都是优秀的、敬业的员工。 如中国的打工皇帝：唐骏

38、如中国的打工皇后：董明珠、吴士宏,99,3、执行力不佳的原因分析,（一）员工不知道干什么不知道工作内容 （二）员工不知道怎么干不知道操作流程 （三）心态方面： 敬业精神不佳；团队意识不强,心态决定状态，状态决定成败。,100,（四）工作作风不严谨缺少目标管理技巧及自我管理技巧,3、执行力不佳的原因分析,101,1、目标管理的五大技巧（smart原则） 制定的目标必须明确 制定的目标可以量化 可实现性 实现此目标和其他目标必须关联 实现目标的时限性,102,（五）沟通不畅 1、和上下级沟通不畅 2、和群众沟通不畅,3、执行力不佳的原因分析,103,高层管理者执行力差的十大原因,1、只决策不行动；

39、2、只授权不监督；3、目标广泛，重点不明；4、好高骛远，脱离实际；5、刚愎自用，独断专行；6、主观随意，用人不当；7、角色错位，越俎待疱；8、忙于工作，轻视学习；9、急功近利，追求速效； 10、奖惩不公，激励乏力。,104,中层管理者执行力差的十大原因,1、只听命令，不善变通 2、只派任务，不重核查 3、只忙琐事，不重协调 4、只重任务，不重激励 5、只重方案，不重实操 6、角色错位，职责不清 7、偏离中心，到处撒手 8、依赖下属，缺乏行动 9、粗心大意，忽视细节 10、追求完美，不讲速度,105,1、知识不够用学而不多，用非所学 2、技能不熟练似懂非懂，不懂装懂 3、理解不深刻一知半解，不求

40、甚解 4、责任感不强事不关己，高高挂起 5、心态不正常打工心态，斤斤计较 6、习惯不够好拖拖拉拉，糊里糊涂 7、意志不坚强知难必退，遇挫就撤 8、情绪不稳定大惊小怪，喜怒无常 9、方法不恰当路子不对，技巧欠缺 10、沟通不到位既不上报，也不交流,基层管理者执行力差的十大原因,106,团队执行力强化训练,107,一、提升执行力的人员流程设计技巧,（一）挑选能执行的人 （二）根据岗位，确定职责 （三）从大处着眼 （四）适应未来的执行需要 （五）重用才能出众者 （六）实行淘汰制度 （七）留住人才，比招聘更重要 （八）帮助员工成长 （九）创造有吸引力的工作环境,108,一、提升执行力的人员流程设计技巧

41、,109,二、提高自我的执行心理素质,（一）不要被推着走，要主动走 （二）舍我其谁的责任心 （三）新敬业精神与绩效思维 （四）专注于目标的定力 （五）贯彻到底的坚定意志 （六）高效执行，拒绝借口 （七）执行与服从是责任和使命,110,三、打造高效执行力,（一）执行的基础爱岗敬业、忠于职位 （二）执行力来自完善的工作计划 （三）执行力来自有效的目标管理,三、打造高效执行力,（四）执行力来自良好的时间管理（象限法）,112,故事：死神的账单,昨天是一张已被注销的支票， 明天是一张尚未到期的本票， 今天则是随时可运用的现金。,只有专注，才有品质；只有用心，才能卓越！ -樊付军老师与您共勉！,113,

42、一个人一生的时间帐目表,114,时间管理的六项基本方法：,1、明确目标 2、有计划、有组织地进行工作 3、分清工作的轻重缓急 4、合理地分配时间 5、与别人的时间取得协作 6、制定规则、遵守纪律,115,三、打造高效执行力,（五）执行力来自有效的工作总结 1、要善于抓住重点 2、具有实用价值 3、语言要准确、简明 4、出经验，出规律,116,三、打造高效执行力,（六）执行的8字方针： 认真第一，聪明第二 真正有效的管理者，是用组织、制度或文化来实现执行，通过一套组织、程序来约束越轨行为，或者用文化（比如客户第一）内在地改变行动观念。,2020/7/13,只有专注，才有品质；只有用心，才能卓越！

43、 -樊付军老师与您共勉！,117,三、打造高效执行力,（七）、执行的24字战略 1、决心第一、成败第二 2、速度第一，完美第二 3、结果第一，理由第二,2020/7/13,只有专注，才有品质；只有用心，才能卓越！ -樊付军老师与您共勉！,118,三、打造高效执行力,（八）、执行的16字原则： 1、结果提前 2、自我退后 3、锁定目标 4、简单重复 在执行的时候，要将客户利益和公司利益放在第一位，将“自我”隐藏在程序与流程之后，围绕目标培养员工的职业化精神，由此才能保证执行的效果。,119,做得不好是因为缺乏练习，只有量的积累，才会有质的飞跃，我永远比第一名努力四倍以上。,执行力箴言二,120,

44、四、营造“有执行力”的企业文化,（一）培养员工的信念 （二）我们生活在一个什么样的时代？ （三）培养员工的敬业精神 （四）用企业的理念影响每一个员工 （五）鼓励员工不断学习 （六）文化管理是最高境界 （七）让文化潜移默化到每一个员工,121,四、营造“有执行力”的企业文化,（八）构建适合自己特点的执行文化 （九）提高员工的竞争意识 （十）速度致胜 （十一）注重沟通 （十二）关注细节 （十三）责任感 （十四）坚持 （十五）团队精神,122,打造巅峰营销团队之05亮剑精神,看完这个故事您有什么启发？,123,启 示,1、团队精神是集体形式体现，而不是个体形式； 2、要想快速成长，就要真枪实战地训练

45、； 3、不严格要求自己，是对自己的不负责任，不严格要不他人，是对他人的不负责人； 4、剑锋所指，所向披靡；,124,执行力文化,要有忧患意识 有不怕失败的雄心 要做狼，决不做羊 要为职工创造美好的生活环境，要勇于承担责任 良好的沟通氛围 正确的角色定位,125,海尔执行力：06营造执行力文化人要像机器一样准确无误工作,126,海尔执行力：营造执行力文化06,通过这个故事你明白一个什么道理， 你认为企业的执行力该如何打造？,2020/7/13,只有专注，才有品质；只有用心，才能卓越！ -樊付军老师与您共勉！,127,一切行动听指挥海尔的执行力,只有绝对服从，才能一切行动听指挥。 只有绝对服从，员

46、工才有超强的执行力，团队才有卓越的执行力。 只有绝对服从，团队的卓越执行力才能为企业带来长久发展的动力。,128,营造执行力文化,执行细分：事件、执行者、达标要求、完成时间，是否有冲突、不达标的措施 不要有任何借口！ 当众承诺-军令状 培训执行文化： 执行前，要勇气和决心； 执行中，要速度与激情； 执行后，要成功和激励！,129,五、如何提高团队执行力与凝聚力,（一）为员工提供深造的机会 （二）听取员工的见解=获取有效经验 （三）鼓励员工的创造力 （四）团队分工与合作 （五）明正思想，提高领导能力,130,五、如何提高团队执行力与凝聚力,（六）充分发挥领导的沟通和协调作用 （七）充分发挥领导的

47、激励作用 （八）灵活授权及时决策 （九）加强销售员的培训,技能是执行力提升的关键 用心是执行力持久的动力 勤奋是执行力实际的体现,131,六、提高团队成员的归属感,（一）团队是一个“家” （二）没有完美的个人，只有完美的团队 （三）融入团队生活 （四）团队第一，个人第二 （五）尊重关爱团队每位成员,132,提高团队成员归属感的方法,1、组织优秀员工的父母参观公司 。 2、出席自己儿子或女儿的优秀员工颁奖礼。 3、给员工公平合理的待遇。 4、给员工创造一个心情舒畅的工作环境。 5、为员工举办生晚会。 6、多给员工一些学习机会 ,2020/7/13,只有专注，才有品质；只有用心，才能卓越！ -樊付

48、军老师与您共勉！,133,七、团队建设与有效沟通,良好的人际沟通以健康的个性为基础,1、你是多么喜欢你自己 我真的很棒 2、你是多么喜欢接近人群 3、你是否愿意承担责任 4、你是否愿意宽恕别人 5、你是否对未来积极期望 6、你是否具备公平互惠,培养自己的五大素质,1、诚恳而不虚伪：诚恳是做人的基本美德 2、随和而不固执：随和是为人亲和、宽容，是热爱生活的表现 3、自信而不自卑：自信是生命的梯子 4、热情而不冷漠：热情如火，热情的人在新的环境里最受欢迎 5、宽容而不迁就：将心比心，站在对方考虑问题，不求全责备,人际沟通中的五心上将,感恩心：永葆感恩、回诚挚赤子之心，这是人际关系的开端。 包容心：

49、大肚能容，了却人间多少事，这是逢凶化吉的滋露。 欢喜心：满腔满喜，笑开天下古今愁，这是旺盛精力的脉络。 知足心：常怀知足，敞开闲情逸致门，这是永远快乐的泉源。 上进心：积极上进，开拓生涯新境界，这是生涯规画的动力。,有效组织沟通,组织沟通问题重重,不相信管理阶层所言64% 公司计划未充份告知61% 决策策未解释清楚54% 正式沟通渠道（会议、书面）不畅 上级与员工沟通的心态与观念不正确 企业文化中没有鼓励有效的沟通 企业员工中缺乏主动沟通的意识 跨部门间存在的沟通问题,组织沟通系统的分类,组织沟通系统可分为正式沟通及非正式沟通： 正式沟通主要有三种类型： 下行沟通（与下属沟通）：指上级对下属所

50、做的书面或口头沟通。 上行沟通（与上级沟通） ：是指下属依规定向上级提出的书面或口头报告而言。 同事沟通（与平级沟通、水平沟通） ：是指组织内同一层级部门间或个人间的沟通而言。,如何与上级沟通,与上级沟通的15大基本原则,平等原则：对上级不卑不亢，不愠不火，对上级不要不在乎，也不要太在乎 忠诚原则：如碰到多重指挥，应服从直接上级。从不争辩、推功揽过 尊重原则：按职场和工作素质要求无条件尊重上级 服从原则：对已形成决定的事情，不能因为自己认为是不正确的或不公开的就不服从。服从行政级别，尊重上级。 能力原则：能力突出，能解决疑难问题。准确报告、有问有答。 信任原则：不要怀疑上级的意图 亲和原则：信

51、赖上级，善待上级，有礼貌，敢于主动亲近上级 距离原则：适当接触，保持一定距离，避免和上级之间过于“亲密无间” 渠道原则：意见按正规渠道反映，不越级、不背后闲话 逐级原则：对上级可以越级申诉，但不能越级报告。 主动原则：不要以为上级知道一切，也不要认为沟通主动权掌握在上级手中 换位原则：理解上级的立场，站在更高的高度看待问题，具备全局意识 学习原则：多学习上级的优点 诚信原则：对上级坦诚 委屈原则：上级也有犯错误的时候，要能承受委屈，事后再找上级澄清,与上级沟通的三大基本态度,尊重而不吹棒 要充分尊重领导，在各方面维护领导的权威，支持领导的工作，这也是下属的本份。首先，对领导工作上要支持、尊重和

52、配合；其次，在生活上要关心；再次，在难题面前解围 请示而不依赖 不能事事请示，遇事没有主见，大小事不作主。这样领导也许会觉得你办事不力，顶不了事。该请示汇报的必须请示汇报，但决不要依赖、等待。 主动而不越权 善于提出自己的意见，不能唯唯喏喏，四平八稳。,与上级沟通三大主要方式,（1）接受任务 积极主动，认真倾听，接受任务 通过提问和复述的方式，了解、记录并最终确认任务的要点 对完成任务所需要的资源进行分析并争取获得充足的资源 承诺责任并确认完成任务的时间 （2）工作汇报 分阶段及时主动汇报工作进度以及完成状态 认真准备，把汇报的内容归纳整理，使其条例清晰，多用数据和分析 注意客观性和准确性 了

53、解上级的反应，适当进行补充和重复 倾听、记录上级新的任务和期望 （3）商讨问题 建立平等、互动的气氛，避免盲目服从，避免一言堂 正确扮演自己的角色，按自己的权限作出决定 确认商讨结果,赢得上级信任15条诀窍,遵守游戏规则 虚心请教，向上级学习 多看上级的优点，适度赞美 创造长期印象 不要过分谦虚 敢说“我不知道、请帮助我、我错了” 切忌蒙骗上级 注意小节 立即照办 切忌乱出风头 遵守规章制度 多为上级着想 扬长避短 跟上上级的节拍 做好本职工作,与上级相处的八大忌讳,不要冲撞上级 不要唯唯诺诺 不要恃才傲物 不要过于亲密 不要过于疏远 不要背后闲话 不要欺瞒上级 不要依赖上级,了解你的上级（性

54、格、兴趣、爱好、背景） 主动与上级进行沟通 把自己的优点展示出来 抓住关键时刻解决一些问题 把上级不愿或不便承担的事情接过来 坚决执行上级的决定 有事情及时先向上级报告 每一项任务，对上级都要有汇报。 在各种场所维护上级的尊严 关怀地赞美上级 完成工作任务快速、回馈及时 有礼貌爱学习，注重修养,与上级沟通的12个策略,如何与同事沟通,同事沟通技巧,彼此尊重，从自己先做起； 易地而处，站在他人立场； 平等互惠，不让对方吃亏； 了解情况，选用合适方式； 依据信息，把握适当时机。,同事沟通一般是部门间或者部门内同级员工之间的沟通，不存在直接的上下属关系。目的是为了增强部门间合作，减少磨擦，提高跨部门

55、工作效率。通常形式为：会议、面谈、备忘录、报告等。,同事沟通的可能性障碍,、部门“本位主义”和员工短视倾向； 、“一叶障目”，对公司组织结构的偏见； 、猜疑、威胁和恐惧。 同事沟通策略： 1、选择恰当的沟通形式； 2、跨部门沟通讲究级别对等； 3、需要的时候，巧搬高层救兵； 4、多激励对方； 5、学会倾听； 6、换位思考。,如何与下属沟通,与下属沟通的九大原则,明确表示出尊重、关心下属的态度 对于下属反映的情况，要真诚聆听，表示理解 同下属一起寻求解决问题的方法 分配任务应明确、准确，保证下属清楚明了 尽量不要以领导的权威来完成管理 营造和谐、愉快的沟通氛围 关注下属利益 关注下属成长 让下属

56、快乐工作,与下属沟通的三种基本方式,（1）下达命令 清晰表达命令或指示的内容，明确重要性、完成时间及标准 激发和调动下属的积极性 说明你所提供的支持或资源 听取下属所提出的疑问；相应的授权，要点确认 （2）听取汇报 提前约定时间，让下属有充分准备 认真倾听，让下属感受到重视 对于出现的问题，及时纠正 提出新的期望并辅导；认可与肯定；确定一下步工作重点 （3）商讨问题 重大问题提前通知；平等的气氛 制定规划，以免跑题 倾听；多提问多鼓励，诱导下属讲出自己的真实想法 不要做指示；让下属对商讨的内容进行整理归纳，使其对自己更有信心,对下属沟通的要领,多说小话，少说大话 不要急着说，先听听看 多用问句

57、，少用叙述句 不说长短，不伤和气 利用每次机会，激励士气 广开言路，接纳意见 多听少说 不做原则的奴隶 对下属做有意义的赞赏 经常在下属工作场合与其轻松交流 与下属分享机密信息 赞赏在众人之前，提意见于个别之间 与下属共享午餐 将影响下属列入工作目标,沟通冲突处理,何谓“沟通冲突”？,冲突即是抵触、争执、争斗之义。其实质即是个人或群体间因某种原因而发生的直接性的对抗或不一致的互动行为过程。 冲突是管理沟通中无法避免的现象，它是指由于目标、资源、预期、感觉或价值观的不相容，所导致的两个或更多的人之间以及组织之间的相互排斥性。 冲突是一个人的行为干扰另一个人的行动过程。 冲突的定义：企业组织中的成

58、员、群体、组织在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张。,沟通冲突的基本类型,按层次划分 个人内在冲突（个人内心的角色冲突） 人际冲突 （脾气不和、个性冲突、沟通不畅、知觉差异） 组织内的冲突 群体间的冲突（观点不同、群体忠诚、资源竞争等） 按性质划分 建设性冲突：会给组织带来创意、活力和发展 破坏性冲突：则是干扰组织目标顺利实现的障碍 按内容划分 情绪性冲突：由于个人情感、性格方面的原因引起的 实质性冲突： 由于工作中的不理解、不协调造成的,管理沟通冲突的原因,管理沟通中出现冲突是正常的。但要了解其症结所在，即找出冲突的原因。 价值观和利益的冲突 目标需求的差异 为有限资源而

59、竞争 认知差距 职责不清 信息误差 角色混淆,处事不公，领导偏差 进度计划冲突 管理不到位 成本预算 组织问题 本位主义 个人的素质和经历，行为风格不同 工作本身所具有之冲突性 不正当行为,沟通冲突的五个阶段,1潜伏期冲突双方争取有限资源。 2感知期冲突双方因沟通崩溃，而造成彼此误会。 3感觉期成员冲突内化或自我涉入。 4明显期冲突双方出现攻击、冷漠、防卫阵线或严守规章。 5余波期冲突与否影响结果。,沟通冲突观念的变迁,冲突的传统观点冲突有害论：有害且必须避免的 将冲突视为组织功能的异常现象，在这种观点下，冲突往往和暴力、破坏、不和谐联想在一起。 冲突的人际关系观点冲突接纳论：自然发生且不可避免的 认为冲突是组织中一种很自然而且无法避免的现象，在这种观点下，管理者必须以平常心来面对它。 将冲突的存在视为