《MTP-中层管理技能提升训练》课件

1、中层管理技能提高训练，MTP，MTP-中层管理技能提高训练，一辅助篇：发挥上司的优点，考虑问题，你现在的核心工作是什么？ 你认识的人中，谁是最尊敬的“管理者”？ 为什么？你认为什么样的人是管理者？(定义)你认为管理“有效”是什么？ 你现在在管理企业吗？ 1、管理第一原则：人长人短。 2、定义使命是企业家的任务，激励和组织人力资源是领导的范畴，两者的结合是管理。 3 .管理的本质是发挥知识。 谁是管理者？1、在现代组织中，如果依赖自己的地位和知识，能对该组织的经营能力和成就产生实质的影响，那么他就是管理者。 2、有效的管理者经常问自己：“我服务的机构在表现和成果方面，我能做什么贡献，他强调了责任

2、。” 管理者的核心工作是什么？1、设定目标2 .组织工作3 .表现和交流4 .培养人才5 .表现评价。 问题：管理员是管理员还是管理员？ 参考回答：管理者是管理关系。 管理者通过管理关系来管理人，通过管理人来管理事情。 如何有效地辅助上司，思考问题：谁是你的上司？ 就你的工作、能力、业绩、品质发表意见，那个意见被采用的人，都应该称为你的上司。 辅助上司的道路，1、上司是你第一个发挥才能的人。 2、用上司的长度来弥补上司的短处。 3、上司虽然也是平凡的人，但不要低估上司。 4、问上司怎样才能使他更有业绩。 5、让上司理解你在期待什么。 6、不要期待教育上司。 7、让上司按自己的方式行动。 理解上

3、司的风格的方法，1、听：注意上司的说话方式、内容、上司的推论模式。 2、阅读：研究上司如何写给上司、兄弟、部下。 3、看：观察上司的会议和工作，花费了谁的时间？ 这是什么4，提问：告诉上司工作的人对上司的评价和上司的交往方法，向上司推销建议的方法(1)，1，研究： 2，企划： 3，准备：回顾成功的案例，把上司的目标放在建议通盘上， 将部门目标与上司目标结合起来，考虑用图表报告评价目标实施结果的成本和利益熟悉的资料的时机，如何向上司推销建议(二)，4，进行报告： 5，跟进：报告利益后，细节冷静，热情不能回答上司的问题，请参考谢谢你在24小时内找到上司的下一个行动，感谢上司的支持，德鲁克忠告，1、

4、要向上司征求意见2、要立即向上级报告情况3、活用上司的优点，是部下的有效要点。 这样，作为下属就能集中精力做自己的贡献，完成工作，取得成果。 4、在上司的长度上，不仅要从生命，还应该从正确的方面着手，上司可以接受方式提出建议5、决不要低估上司的能力。 两篇交流篇：输出等于输入，人类交流的基本信念完全相同，没有一两个人。 2 .交流的责任与信息传播者有关。 3 .交流的意义在于对方的反馈。 4 .抵抗是说话人不灵活的指出。 5、承认才能相通，理解才能相通。 6、没有人会交流。 只有还没有掌握交流方法的人。案例思考1，谁是实现有效沟通的决策人？ 2、有效的交流起点是哪里？交流方式、交流方式可以自己

5、选择，是否有有效的交流可以由对方决定，使用能根据对方的经验来理解的语言， 以可接受的方式进行交流是积极交流的基本要求，是交流的基本原则，1、感知不是逻辑而是经验2 .感知不是个人的特性而是整体情况3 .人们只能感受到自己能感受到的东西交流的表现力，你是怎么说的，你的身体语言是55 %，你在说什么，交流问题的根源：不相信别人，总是觉得自己客观，原因外，原因内，自我中心，个人的观点等于个人，交流寻求理解吗？ 认真倾听，谈谈你的意见，交流的三种观点： 1、自己认为不同的2 .角度决定观念3 .把分歧作为机会。 探索对方理解的方法： 1、简单地重复2 .总结3 .列举一反三。 交流角色的PAC理论，父

6、母的角色控制型的严厉关怀型慈爱Adult成人的角色：儿童的角色：感性冲动自由型服从型，交流是一种感觉，因此，交流的关键在于接受方感受到什么交流的效果不是表现者所表现的，而是不理解、不理解、不误会、不接受、不接受、不消极的应对或拒绝、反对行为或过激的反应、1、2、3、4、5、6、7、8、9、10、11 支持对方的感情表现。 同感地听训练，1、先处理心情，再处理事情。 2 .承认对方的意见，试探对方的角度和心。 3 .延迟判断，建议对方表达。 4、肯定的内容： (1)动机(2)情绪(3)肯定的内容(4)立场、共鸣地听实践的三个级别： 1、听听对方的话语2、听听对方想说但没说的话3、明明知道对方想说

7、却没说，并且让对方知道(1)的时机可以吗？(2)地方合适吗？ (3)气氛合适吗？ 让对方高兴地倾听(1)放松对方的心情(3)让对方合理地倾听(1)说对方有利(2)并且说互相有利(3)最后指出几个要求，2、说喜欢对方，表现效果3、用什么样的定义方法来避免歧义？ 永远说重点，就算说得好，找个位置，符合身份，把握尺度，如何恰当地表达，急用，慢慢地说大事，把小事说清楚，幽默的说法说没有自信，慎重，说不了不要胡说不伤害别人的话，不要说讨厌的话，不要说悲伤的话，有时说悲伤的话，看着人说别人的话，小心说自己的话，听着自己的心怎么说现在的话。 二过程：探寻意图有偏颇的问题或出轨的时候，回到正题，用问题来说服对

8、方说服自己。 三结束：引出确认对方解的新事件和话题。问题比表现更有效，三计划篇：摆脱昨天的负担，一、提供计划原则，二、设定目标的要求和领域，思考：哈佛大学的案例讨论，两种行动逻辑，一、关于计划，一、计划误解一、不正确、浪费时间二、计划可以消除变化事实： 1、计划过程是有价值的2、计划预测会发生变化，所以必须制定有效的对策3、计划是持续的行动。 计划不是什么，不是诡计，不是技术，分析思维是把资源投入到行动中的约定。 二、计划不是未来的决定，而是关于未来的现在的决定。 三、计划不是为了消除风险，而是负责正当的风险计划；一、目标是希望，结果，从动机到行动的推动力，目标是集中力。 2、目标不是命令，而

9、是方向。 3、目标不是命令，而是约定。 4、目标不决定未来，是动员企业资源和力量创造未来的手段。 5、目标是衡量绩效的标准。 6、目标是分配任务的基础。 7、目标决定了企业的框架，决定了企业应该进行的活动，也决定了人员和任务的配置。 二、目标是什么？1、2、3、人力资源4、财力资源5、6、生产力7、社会责任8。 设定目标的8个领域，有效的目标设定： SMART？ 特定-正确性-？ 可以测量-可以测量-什么？ Acceptable-可接受性-什么？ Realistic-现实的可行性-什么？ 时间限制-时间限制-具体时间目标，三，日计划五个步骤，一，列出工作任务，二，估计工作所需时间，三，为意想不

10、到的工作预约时间(6:4) 4 )四，决定优先顺序，五，事后检查，评价！ 四、目标计划的优先执行原则、重要、紧急、不重要、不紧急、不紧急、计划执行的要点：三、发现问题的三、找不到具体负责人的真正原因、不能错过问题、决不能错过、四授权篇：授权把自己不擅长的事情交给别人2 .只要有结果，就没有支持3、你来问我的话，我就告诉你4、你犯了错误，我就惩罚你5、你和别人发生冲突，我支持你。 授权的六要素，方法，支持，监督，目标，意义，回报，使用者的长度，1，不管他能做什么2，我喜欢他吗？ 问： 1、他能做什么？ 2、他能做什么？ 确定某工作必要的素质，工作目标，实现目标所面临的问题，克服问题而提高的能力，

11、期待的业绩目标、素质模型，信赖受到制约。 人们没有你想要做的事，只有检查，授权的要点：检查和奖励，如何对待别人的失败，1，接受失败(不否认) 2，放弃失败(重新定义失败) 3，反省失败(自问自答：我学到了什么)，5个教训彼得-桑吉认为领导的三个角色是：设计师、老师、我的杰克-威尔奇认为最大教师(指导型组织)领导的长期任务是老师的任务。 想一想： 1、你成为老师吗2、你的组织里谁都教你学习吗？ kitting老师正在讨论，1、kitting老师具有什么样的品质2、采用了什么样的方法？ 3、这些方法能在企业管理的环境中运用吗？ 4、好老师和伟大老师的区别是什么？签订师徒合同，评价指导员的业绩。 指

12、导员的来源： (1)直线经理(2)其他主管(3)外勤顾问(4)建立“师徒”制度，管理者发现工作正确、报酬惩罚、指导员的角色定位、顾问师、教练、工作、人、心完善、提供答案的所谓新大陆很多人想通过改变环境来使用相同的自己，以相同的精神模式来获得不同的未来。 我们不是用眼睛看世界，我们是用心理模型看世界，我们看的也不是客观的现实世界，我们看的是心理模型的现有世界。 指导员的责任、指导“鱼”、“渔”、“OJT训练”、要求、计划、结果、实施、寻找需求、决定、闭环、工作指导循环图、独立做、检查、口授、试制、示范、 公式：六激励篇：排除工作障碍，考虑“指导和管理”的不同是什么？考虑的“指导和管理”能分清吗？

13、领导、管理、解决：课题、解决：技术问题、要求：变革、改变现状、目的：遵守秩序、学习：新的方法、思考、运用：旧的方法、领导和管理的差异、喜欢：机会、喜好：问题、擅长：激励、依赖权力和命令，所以：做正确的事、激励这一重要(逆激励) 2、最好的方法是用示威来激励。 3、激励的动力是让员工有成就感。 激励：为了调动员工的积极性，通过改变员工的想法改变自己的行动，实现组织的目标，实现内部激励：从工作本身到外部激励：为了得到获奖的行为表现，认识机会、热情、自己的三环理论，擅长、思考： 1、你的三环分别是什么2、首先从哪里出发反省人的成长，是需要环境工作的硬环境：的工作条件、设备、环境质量工作的软环境：感受

14、到文化环境气氛所赋予的人际关系，特别是与直接上司的关系，员工的离职原因不满足于他们的直接上司。 你对上司不满的理由是什么？ 其中80%的人从“未被承认”开始，激励1分钟： 1、及时2、具体3、叙述利益4、个人感觉5、激励挑战的目标1分钟经理、期待值、价值观、信息共享、落差行为交流、激励的根源、奖励和举例说明。 问题探讨，一、激励的根源，我是行为- 1、积极2、自主3、创造性动机、动机，我是说，否则事情会发生的行为- 1、消极2、被动3、应对4、创造性回避、约束性动机、有效地激励部下吗？ 对人的最好激励，是他最需要的。 德拉克管理理论，二，期望值，价值观，需求水平，什么对我来说最重要？ 个人、朋

15、友、父母、恋人、孩子、个人、公司、家庭、国家、健康、幸福、快乐、美丽、权利、名誉、金钱、机会、友好、忠诚、正直、中庸、价值观工具，请整理成无形。 1、联系现有价值观，2、比较短期利益和长期痛苦，3、说明隐藏的受害者4，向别人说明问题5，说明坦率处理策略，3、共享信息，实现目标的成功5问：1、这件事的发生对你有什么好处2，现在的状况还不完全吗？ 为了达到你的目标，什么不能再犯？ 5、如何实现过程？三阶段落差行为沟通1，安全感2，从观察到行为共享的过程3，探索根本原因，四，沟通落差行为，七小组篇：着眼贡献，思考问题：沟通不良是原因还是结果？ 人际关系，1，只有你能对你的人际关系负责。 你的同事，或者是其他的经纪人和专家必须从你那里得到什么，必须好