企业经营实战演练―课程课件

1、企业经营实战演练,ERP,企 业 经 营 实 战 模 拟,一、什么是ERP（Enterprise Resource Planning）,二、课程介绍,什么是沙盘模拟? 沙盘模拟是一种对抗性的互动教学方式,融角色扮演、案例分析和教师点评于一体，充分体现了以学生为主的教学方式。沙盘模拟提供了一种企业的现场实战气氛，使同学们真正感受到市场竞争的精彩与残酷。使学生在成功与失败的体验中，学到了管理知识，掌握了管理的技巧，感受到了管理的真谛。同学们在遇到企业经营中的各种问题时，必须发挥团队的作用，共同去分析问题，制定决策，最后组织实施。在参与学习的过程中，可以激发同学们学习的积极性，发挥同学们的潜能。,这

2、是什么,请问如果你是企业的管理层，你会关心的哪些问题？,游戏规则,Agenda,实战演练的准备工作,实战演练的目的,透过实战演练，洞悉企业成功的重要因素 企业战略与经营应如何密切配合 提升企业的运营效率，以及创造价值的能力 衡量企业运营状况的方法与指标 在企业的战略与运营中不断创新 ,做对的事情，把事做对,体验式培训的特点,体验,分享,提升,应用,Agenda,企业背景介绍,企业现状： 本地企业 经营状况良好 产品技术含量低 原管理层在技术开发、市场开发方面保守,成本/单位,低自动化,高自动化,时间,数量,市场,区域,本地,国内,亚洲,国际,Beryl:绿宝石；Crystal:水晶；Ruby:

3、红宝石；Sapphire: 蓝宝石,产品市场的需求预测,产品基本情况描述,Beryl,Crystal,销售额,时间,Sapphire,ruby,Beryl:绿宝石；Crystal:水晶；Ruby:红宝石；Sapphire: 蓝宝石,Beryl: Crystal: Ruby Sapphire,企业目标,战略 (产品、营销、生产),运营,管理,讨论： 你们作为新任管理层，将如何来经营该公司？ _ _ _,角色介绍,公司的几个角色： 总裁 CEO 战略决策 财务总监 CFO 资金运作 销售与市场总监COO 市场与销售 生产总监 CPO 采购、生产 研发总监 CTO ISO、产品 信息总监 CIO -

4、企业信息化 课程开展中的注意事项： 1、角色互换 2、团队协作 3、亲自亲为 4、诚信经营,管理团队,座位安排,财务总监,研发总监,生产总监,销售总监,CEO,信息总监,财务区,研发区,生产区,销售区,费用计提,Agenda,企业运营的基本流程-管理一家企业就是管理资本周转,应付帐款,应收帐款,经济周期,经济周期： 公司将各种资源转化成成品。该转化过程为经济周期。 初始阶段：股东现金，银行贷款 业务进行：支付设备，原材料，员工薪水 业务结算：应付帐款，应收帐款，毛利，利息，折旧，利润，贴现，租金，行政管理费用等 年度报告：资产负债表、损益表,资产负债表,高利贷属于短期负债,与上一年度相同,历年

5、利润的累积,来源于损益表,总资产=负债+权益,损益表,包括市场开发费、广告费、行政管理费、产品研发费、生产线转产、设备维护、厂房租金、ISO认证等,利息、贴现等费用,变卖设备、原材料等的收入；延期交货等的罚金,赢利时，按当年利润的33%计算，下一年初交纳; 当企业弥补历年亏损而赢利之后，所得税的计算方法: (税前利润+(前五年净利润之和)33%,现金、应收款与设备价值 现金24M 应收款(现金) 14M 在制品(筹码+现金) ：6M 生产线1(手工)： 生产线2(手工)： 生产线3(手工)： 生产线4(半自动)： 成品： (筹码+现金) Beryl: 6M (筹码和现金各3个放在仓库) 原材料

6、(筹码) ：M1: 2M (2个) 原料订单(筹码) ：2个 拥有厂房A (筹码) ，价值40M 机器和设备现有价值(现金) 12M 短期贷款(筹码) ：3Q, 4Q 各13M,起始年状态,2Q, 3Q各7M,4Q,3Q,2Q,1Q,1Q,2Q,3Q,4Q,起始年的财务状态,损益表 单位：百万,资产负债表 单位：百万,起始年的订单,市场： 本地 产品： Beryl 帐期： 1Q 交货期： Q3 单价： 6 订单数量： 6 订单销售额： 36 订单成本： 12 毛利： 24,Beryl (Y0,本地) 66M=36M 帐期:1Q 交货:Q3,3,2,1,2,1,2,1,2,1,2,4,每年任务清

7、单,现金收支明细,实际模拟训练,损益表,资产负债表,单位：百万,单位：百万,起始年末的财务状态,Agenda,运营规则介绍,1、订单招标板 2、订单,第年,国内,年度,市场类别,Beryl,Crystal,Ruby,Sapphire,本地,区域,亚洲,国际,ISO 9000,Beryl (Y1,本地) 加急! 44.3M=17M 帐期:现金 交货:Q1,Beryl (Y1,本地) 44.3M=17M ISO9000 帐期:1Q 交货:Q2,年度,市场类别,Beryl,Crystal,运营规则介绍,3、订单争取规则,市场开发完毕，才能竞争该市场的订单 ISO开发完毕，才能拿ISO的订单 产品研发

8、交易规则： 产品研发技术允许转让，转让金额=研发费用 拥有该产品的研发技术，才能竞争该产品的订单 没有该产品的研发技术，也可以建设生产线,国内,第一年,国内,年度,市场类别,Beryl,Crystal,Ruby,Sapphire,合计,本地,区域,亚洲,国际,ISO 9000,Crystal,运营规则介绍,4、订单争取规则,市场排行规则： 第一年按照竞标金额排定 第二年起，上一年度销售量最大者先选该市场该产品的订单 当两组本年市场投入相同时，根据上一年销售量决定先后顺序 当两组本年市场投入相同，上年销量也相同，进行竞价 上一年在某个市场有投入，本年未投入，表示：以后将永远放弃该市场 投入1M，

9、有获取1个订单的可能 投入3M，有获取2个订单的可能,小组,Beryl,Crystal,Ruby,Sapphire,合计,本地,第一组,第二组,2,4,第一年,小组,Beryl,Crystal,Ruby,Sapphire,合计,本地,第一组,第二组,3,1,第二年,第一组：15M 第二组：25M,小组,Beryl,Crystal,Ruby,Sapphire,合计,本地,第一组,第二组,第三年,3,2,第一组：10M10M 第二组：25M,第一组：15M 第二组：9M,3,3,第一组：9M 第二组：9M,3,2,3,3,竞价,运营规则介绍,5、订单交货规则,普通订单：按季度生产，按规定的交货期交

10、货 加急订单：一季度后交货 无法按时交货：每过一个季度，按订单金额1/5罚款 交货后，按订单上的帐期放入应收帐款对应季度,Beryl (Y1,本地) 44.3M=17M ISO9000 帐期:1Q 交货:Q2,Beryl (Y1,本地) 加急! 44.3M=17M 帐期:现金 交货:Q1,运营规则介绍,6、贷款规则,贷款总额(长期贷款短期贷款)=所有者权益2； 短期贷款：利息5%，到期还本+利息，最长4Q； 长期贷款：利息10%，每年度末支付利息，到期还款+利息，最长4Y； 高利贷：额度不限，利息20%，到期还本+利息，最长4Q； 长期贷款1千万起贷；短期贷款2千万起贷； 贴现：将应收帐转为现

11、金，应支付的费用，比例为1:7， 如：拿16个贴现，2个要交给银行，14个转为现金,企业目前在本地市场经营，新市场包括区域、国内、亚洲、国际市场,7、市场开发规则,运营规则介绍,运营规则介绍,8、产品研发、ISO开发规则,运营规则介绍,9、产品结构,运营规则介绍,10、原材料采购规则 采购提前期：M1: 1Q, M2: 1Q，M3: 2Q, M4: 2Q 原材料变卖给银行，按原值1/2处理 组之间可相互转让原材料,运营规则介绍,11、生产线建设、更改等规则,手工线先变卖给银行，收入1M 领取自动线，将现金按安装周期分期放在自动线上(1Q:4M, 2Q:4M) 安装完成，将现金放入“设备价值”

12、生产线不允许相互买卖 生产线折旧：按年初余额的1/4取整，如20/4=5 生产线在开始生产后，才计算折旧 有在制品不允许转产 设备变卖，不影响折旧；年末不考虑维护费,Ruby,Sapphire,运营规则介绍,12、厂房购买/租用规则,厂房出售，应收帐款期4Q,厂房价值,运营规则介绍,13、产品加工费用等规则,Ruby 手工线,规则强调,1、财务报表必须真实 2、必须按照规则运作，每一次违规，处以1M的罚款 3、贷款必须和银行协商，不能私自贷款，或延长贷款期限。 4、必须按照操作顺序进行，不能私自修改顺序。 5、原材料采购、成品摆放必须按照位置，不能混用。 6、每年度末提交报表，如果未按时提交，

13、罚款：1M/10分钟,做好准备，开始经营,Agenda,第一年回顾,体会与收获： _ _ _ 计划： _ _ _,产品与市场战略的正确定位,产品市场矩阵,通过把重点放在现有客户和现有产品上，公司可以获得较高的市场份额。提高效益和减少成本显得十分重要。生产部门的职能对公司的成功变得至关重要。,通过把重点放在新产品而不是现有客户上，公司就必须强调产品开发。与现有客户的联系将得到进一步的加强，而产品开发部门的职能对公司的成功变得必不可少了。,通过把重点放在新客户而不是现有产品上，公司可以扩大其现有的市场。由于市场营销职能对公司的成功起着十分重要的作用，须发现和培育新的客户。,多样化战略也许要求最为苛

14、刻。由于该战略的基础既不是现有的客户也不是现有的产品，公司基本上是在冒险闯入一个未知的领域。它必须要拥有优质的产品、透彻的市场研究以及甘愿承担风险的企业领导人。,市场营销组合（Marketing Mix ）的4P,Marketing mix,Product,Place,Price,Promotion,Target Market,基本产品 预期产品 扩展产品 潜在产品,产品,渠道,价格,市场推广,公开报价（国内/国外） 折扣 / 战略折扣 促销价 付款方式和周期,直销 分销（代理、联盟、 合作伙伴） 网上行销 电话行销（井田制） 传销 邮购 地域 覆盖,广告 媒体宣传 活动（研讨会、 巡展、展览

15、、 促销、用户大会） 公共关系,营销组合,目标市场,产品与市场战略的正确定位（讨论）,1994年：华龙方便面成立，竞争对手：康师傅、统一 生产相同的产品系列抗衡 生产某一种产品抗衡 生产对手没有的产品 2. Intel：1985年，存储器市场，19亿 日本企业：存储器市场领先 研发新技术，与日本对抗 放弃存储器市场，研发其他产品,产品与市场战略的正确定位（讨论）,增加市场份额 _ _ 产品开发 _ _ 扩大现有市场 _ _ 多样化 _ _,谈谈公司目前产品市场战略，为什么？,现有产品,新产品,现有市场,新市场,密切注意现金流,速动比率： 比率1：公司的流动资产多于流动负债 但即使1,仍旧有偿付

16、问题。 公司是否需要更多的流动资产来偿付债务？ 公司是否可以用较少的流动资产来运作？,速动资产(现金应收帐款) 短期债务(一年内到期债务),钱从哪里来？又到哪里去了？,企业资产,费用,收入,贷款,股东投入,密切注意现金流,考虑预算,季初现金帐 变卖生产线 变卖原料 变卖厂房 到期的应收帐款 可用的现金总量 上年应交税 市场营销 贴现 偿还短期贷款 利息 采购原材料 研发费用(产品、市场、ISO) 每季度管理费用 生产线更换 投资厂房 新产品线建设 其他 已用的现金总量 差额 需要新贷款,+ + + + + = + + + + + + + + + + + + = =,1季度,2季度,3季度,4季

17、度,第二年回顾,体会与收获： _ _ _ 计划： _ _ _,情况不利时的处理,只有在从债权人的观点看来另外的解决办法似乎更不利的情况下，这种协议才会被接受。,无偿债能力意指公司无法及时清偿其债务。如果一家公司没有足够的流动资产，当它的债务到期时，即使它还没有耗尽它的资本，它仍可能无力偿付债务。,债权人中任何一位在此时都可以对公司提出破产申请。公司的股东在此时也可以提出破产申请。于是该企业就被出售或解散，而债权人则按照规定的优先次序从公司的剩余资产中获得偿付。在这之后，如仍有任何资产剩余，就归公司股东所有。,采取的措施各不相同，这取决于公司欠债状况的严重程度。高股本/资产比率的公司，即有大量股

18、本的公司，自然比低股本/资产比率的公司容易获得延期偿付。,在获准延期偿付之后，公司必须争取新的收入或将其他资产转换成现金。一种通常的做法是出售成品存货或出售原材料、设备。,讨论：当你的公司状况不利时,原因分析？ _ _ _ _ 解决措施？ _ _ _ _,控制库存,提高获利能力，需要提升资本效率： 控制采购 增加购买次数，减少库存 与供应商的年度框架协议，持续定购 要求供应商能有效计划其生产能力 减少在制品 控制生产节奏，减少在制品闲置时间 缩减产品更换时间 通过模块化减少成品的库存 通过模块化，减少最终产品系列 实行JIT生产方式，原材料直接从供应商运往工厂车间 其他措施：要求生产部门对束缚

19、在生产过程中的资金支付利息,讨论：你的公司如何控制库存？,库存现状： _ _ _ _ 如何控制库存？ _ _ _ _,用简单的手段实行控制MRPII,物料需求计划,MRP,要用什么 需要多少,有什么 有多少,卖什么,市场需求,买什么 买多少 何时要,做什么 做多少 何时做,主生产计划和能力需求计划, 承上启下：将宏观计划转换为微观计划, 沟通内外：集成市场信息与内部信息,主生产计划（MPS）,简单的主生产计划（MPS）报表,物料名称： Crystal 提 前 期： 1Q 现有库存量 ： 8 批量: 3,核定瓶颈工作中心、人力和原材料等资源是否能满足MPS 第一步：编制资源清单,第二步：计算MP

20、S的需求资源,第三步：评价MPS 如果需求能力，则： 改变负荷量：重排订单；拖延订单；中止订单；订单拆零 改变能力：改变工艺；加班；外协加工；雇佣临时工,能力需求计划（CRP）,物料需求计划,物料清单BOM,Crystal,Beryl,M2,M1,1Q,1Q,1Q,组装,加工,采购,物料需求计划,Crystal 提前期：1 批量： 1 现有量：0,Beryl 提前期：1 批量： 1 现有量：0,M1 提前期：1 批量： 10 现有量：5,生 产 计 划,采 购 计 划,简化的MRP运算,产能预估,Beryl,Beryl,Crystal,Crystal,1,1,1,1,1,1,1,1,合计： B

21、eryl: Q2: 1个， Q3: 1个 Crystal: Q1: 1个, Q2: 2个， Q3: 1个， Q4:2个,生产计划、物料需求计划、采购计划,Beryl (Y1,本地) 44.3M=17M ISO9000 帐期:1Q 交货:Q2,库存：Bery 1个 要求：第二季度产出3个Beryl,生产线2：产品Beryl,实际结果：现有生产线第二季度产出2个Beryl 原材料采购汇总：上一年: M1(Q2: 1个，Q3: 1个),Bery,手工线,第三年回顾,体会与收获： _ _ _ 计划： _ _ _,融资的考虑,A公司资产,50M,50M,100M,80M,20M,100M,负债,高股权/

22、资产比率,股东权益回报率低,股东权益回报率高,低股权/资产比率,股东 权益,股东 权益,负债,成本,收入,利息,成本,收入,利息,融资的考虑(讨论),负债多，给企业的不利影响？(企业实例) _ _ _ 负债多，有利方面？(企业实例) _ _ _,明智地投资,明确一项投资有否获利能力的原则： 是研究预期可作为投资结果的支付款项与现金支付的款项，而不是收入和费用。 计算方法：资本投资回收年数法 通过每年生产的额外利润 得出 收回初期投资的全部金额 所需要的时间。 未考虑利息支付，货币贬值,设备初始投资：5万 设备产生年收入：3万 设备经济寿命期：5年 每年持续支付费用：1万 回收期：5/(3-1)

23、=2.5年,明智地投资(讨论),计算你所投资的生产线？ _ _ _ 投资是否合理？ _ _ _,建立情报服务为竞争战略提供依据,市场调研 需求有多大、将来会如何变化？ 最近开发了哪些新技术，哪一项技术接近于突破？ 有没有现成的技术可应用于新的客户群体？ 竞争力分析（竞争对手分析）： 市场份额？ 战略变化？ 未来目标？ 薄弱环节？ 可以分析的方法很多，例如: 经营者动向（经验、能力、性格） 营业状况（客户关系、支付情况、银行关系、业绩现况） 财务数据（损益表、资产负债表） ,建立情报服务为竞争战略提供依据,竞争战略，又称竞争定位战略，可分为： 成本领先指企业努力减少生产及分销成本，使价格低于竞争

24、者的产品价格，以提高市场占有率。 差异战略指企业努力发展差异性大的产品线和营销项目，以成为同行业中的领先者。在价格相对不高的情况下，大多数顾客均会偏好此种产品。 聚焦战略 指企业致力于为某几个细分市场，而不是将力量均匀地投入整个市场。,竞争策略在操作上有两种方式：竞争者导向、顾客导向。,讨论：你了解市场和竞争对手吗,SWOT分析,Strengths优势,Weaknesses劣势,Opportunities机会,Threats威胁,1、销售利润率：在销售款中有多少比率是营业利润。 销售利润率能大体显示出产品的成本和售价的水平。 2、资产周转率：显示资产利用的效率，每年周转的频率 该值越高，企业运

25、营所需资本越少。,一些关键指标,5 差,10 中等,15 良好,25 优秀,20,营业利润 销售额,销售额,营业利润,销售额 总资产,销售利润率=,资产周转率=,一些关键指标,3、毛利率：显示客户的支付同产品成本间关系。 4、负债与股东权益的比率：过分依赖外部资本对公司运营不利。如果利润率下降，银行会来敲门,10 差,20 中等,30 良好,50 优秀,40,毛利 销售额,负债 股东权益,400 差,300 中等,200 良好,100,0 优秀,毛利率=,负债与股东权益的比率率=,一些关键指标,5、现金流：对公司经营活动的自由度起重要作用。现金的收入与支出平衡？ 6、流动性：即使拥有正向的现金

26、流，但如果不能负担短期债务，那你也够呛了,20,10,0,20,10,净利润 折旧 现金,速动资产 短期负债,50 差,100 中等,150 良好,200,250 优秀,现金收入,现金支出,速动资产,短期负债,第四年回顾,体会与收获： _ _ _ 计划： _ _ _,主要指标分析,7、市场份额： 销售额 理论上的市场总需求 8、资产回报率：在企业周转资金上的获利能力 支付利息前利润 总资产 9、股东权益回报率：股东想知道自己投入的钱的回报 净利润 股东权益,5 差,10 中等,15 良好,25 优秀,5 差,10 中等,15 良好,25 优秀,20,20,杜邦模型,现金应收款,在制品成品原材料

27、,利息贴现所得税+营业外净收益,39M,14M,14M,11M,15,73M,19M,25M,6M,12,50M,23M,28M,45M,26M,5M,杜邦模型(讨论),提高资产回报率的方法： _ _ _ 提高股东权益回报率的方法： _ _ _,第五年回顾,体会与收获： _ _ _ 计划： _ _ _,成本核算方法全成本核算,全成本核算： 指一家公司的全部成本要在它出售的产品和服务之中分摊。 直接成本：与特定的产品和服务相联系的成本，如与制造相关的工资，原材料； 间接成本：很难与产品和服务直接联系的费用，如公司管理费用，但也在产品中间分摊,直接成本：24M/年， 间接成本48M/年 成本加成=

28、48M/24M=200%,Beryl Crystal 直接成本4批： 8 16 成本加成(200%) 16 32 生产成本4批 24 48 销售额 24 48 生产成本 24 48 年收益 0 0,获利相同？,公司 总成本,产品,成本中心 间接成本,直接成本 (原材料、工厂工资),(管理费用、 销售费用等),成本核算方法ABC成本法,ABC成本法： 基于经营活动的成本核算。经营活动是产生成本的根源。,Beryl Crystal 直接成本4批： 8 16 折旧(当年) 3 3 工厂租金(4M/年) 2 1 行政管理费用 2 1 营销和销售费用 6 5 资本成本(20%) 10 15 ABC 成本

29、4批 31 41 销售额 24 48 ABC成本 31 41 年收益 -7 7,获利不同!,公司总成本,产品,经营活动,将厂房租金分摊到产品上,将行政管理费用分摊到产品上,该产品当年在广告上的投入,在制品、存货和应收款的成本,不断评估现有产品的获利能力,产品生命周期图,产品生命周期,不断评估现有产品的获利能力,波士顿矩阵,市场增长率,相对市场份额,低,高,高,低,讨论：我们的产品获利能力,目前产品的分类 _ _ _ _ 产品生命周期分析 _ _ _ _,第六年回顾,体会与收获： _ _ _ 计划： _ _ _,增加公司的价值,经济附加值(EVA)： 计量一个企业的真实获利能力的一种方法。 EVA=公司的净利润总资本成本 总资本成本中考虑：股东权益的成本，包括： 股息 股东的机会成本：公司应当支付的报偿至少和机会本一样高 EVA提供了一种洞察力，考察总的资本成本，并与实际运作所占用资本数量相联系，以真正知道一个企业是否在创造价值。,增加公司的价值,EVA计算方法：