第七章-供应链管理下的生产计划与控制-1.ppt

1、第七章 供应链管理下的生产计划与控制,回 顾,1.采购的定义？ 2.简述供应链管理下的采购特点。 3.准时化采购的基本思想? 4.准时化采购的特点？,狭义地说，采购是企业购买货物和服务的行为,用户为取得与自身需求相吻合的货物和服务而必须进行的所有活动。,1. 采购的定义,广义地说，采购是一个企业取得货物和服务的过程,2. 供应链管理环境下的采购特点,3.准时采购的基本思想,准时采购也叫JIT采购。主要是针对物流活动而言的，强调物流到达目的地应当是准时的,也就是恰好在需要的时候抵达。,JIT 的目标是在保证正常生产供应的情况下，避免一切浪费从而实现资源的重复、最佳运用。,JIT是典型的需求导向的

2、供应链管理思想，具有监测环境的重要属性，能帮助网络企业迅速适应市场和顾客需求的变化。,4. 准时化采购的特点,供应商越来越少，甚至单源供应,对供应商的选择标准与以往不同,对交货准时性的要求高,对信息交流的需求与以往不同,制定采购批量的策略与以往不同,第七章 供应链管理下的生产计划与控制,第一节 传统的生产计划与控制 第二节 供应链环境下的生产计划与控制 第三节 供应链管理下的集成化企业生产计划与控制系统总体模型 第四节 供应链管理环境下生产系统的协调机制,输入 INPUT,转换过程,输出 OUTPUT,控制,广义的生产管理,生产管理,生产管理,生产,人 Man,机 Machine,料 Mate

3、rial,法 Method,测 Measure,环境 Environment,生产计划,是企业在一定阶段为完成某项生产任务而制定的计划。,控制 是指对组织内部的管理活动及其效果进行衡量和校正，以确保组织的目标以及为此而拟定的计划得以实现。 生产控制 生产过程的控制，组织企业均衡地连续生产，有效地利用人、财、物等各类资源，逐步减少原材料、在制品的库存量，建立和保持合理的库存储备，以提高企业适应市场需求变化的能力.,生产计划的内容,1、生产什么产品名称、零件名称； 2、生产多少数量或重量； 3、在哪里生产部门、单位； 4、要求什么时候完成期间、交货期；,长期资源计划,1.综合生产计划,5.主生产计

4、划,7.物料需求计划,9.详细作业计划,11.生产控制及反馈,8.能力计划,10.能力控制,6.成品 装配计划,4.订货合同,2.需求管理,3.分销计划,长期,中期,短期,预 测,生产计划 系统框架,MRP,生产计划的指标体系 产品的品种指标 产品产量指标 产品的质量指标 产品的产值指标,产品生产类型,1.大批大量生产,2.多品种成批生产,3.多品种小批量生产,A. 连续性生产:水泥厂、制糖厂、化纤厂、食品罐头厂及炼油厂等等。 生产管理重点:生产计划 (又n20 10,000Q1,000,000) n:产品类别 Q:产品数量,制造业的分类,B. 重复性生产:家电产品如电视机工厂、洗衣机工厂及脚

5、踏车工厂等等。 生产管理重点：生产平衡 (又20n100, 1,000Q10,000) n:产品类别 Q:产品数量,制造业的分类,C. 间歇性生产:机械制品加工厂、齿轮厂、铝挤型工厂、压铸厂及模具厂等等。 生产管理重点:生产排序 (又100n2,000, 1Q1,000) n:产品类别 Q:产品数量,制造业的分类,按订单生产,销售订单依据销售订单号进行计划,独立进行每个销售订单的生产数量管理,对于这个销售订单生产和采购的成本独立管理,按库存生产,销售订单从库存满足,销售订单在计划中不考虑,生产方式,主生产计划,物料需求计划,是根据需求和预测来测定未来物料供应的方法，它提供了物料需求的准确时间和

6、数量。,物料需求计划,MRP,MPS,BOM,库存状态,订单建议,总计划和单一物料计划 净改变计划和再生的计划 物料计划程序 批量程序 处理计划订单的简单易用功能 组装处理 取代料件 使用替代料件 直接的采购和直接的制造 (汇总的生产订单),评估计划结果 例外信息和重排检查 能力计划 可用量检查和托期订单处理 单阶和多阶溯源 单一物料的销售订单计划 计划可配置的产品 多工厂/ 位置计划,问题:,我们要制造什么？,按主生产计划制造,用什么东西制造？,根据物料清单,我们还需要些什么？,物料需求计划,库存,我们具备些什么？,生产作业计划,生产计划程序,预测,销售计划,接单,库存计划,必须生产的产品及

7、数量,负荷计划(调整),编制月生产计划,日程计划,各种安排及准备,着手生产,生产能力 负荷基准,基本MRP逻辑图,MRP的输入和输出,Close MRP,【案例】德国SAP中计划的概念,SOP,MPS,已计划的独立需求,客户独立需求,来自SD 模组的订单需求,偏移量,保持平衡,订单建议,MRP,计划了的订单,生产订单,采购请求,需求,订单建议,计划了的订单等，是通过运行 MRP 或MPS程序产生或提调整的。,高层计划,详细计划,输出,SAP生产计划,生产计划基本数据,工作路线,工作中心,物料,能力,检验计划,生产设备,物料清单,PP 基本数据,生产工具,F06010,企业的目标、长远的发展规划

8、,生 产 作 业,长期规划,中期规划,短期规划,企业战略层能力计划,企业执行层能力计划,企业操作层能力计划,经营预测,产品与市场战略 经营计划,资源计划,财务计划,生产计划,产品需求预测,产品出产进度计划,物料需求预测,能力需求预测,最终装配计划,车间作业计划,物资供应计划,企业计划层能力计划,供应链管理思想对企业的最直接和最深刻的影响是企业家决策思维方式的转变：从传统、封闭的纵向思维方式向横向、开放思维方式转变。 生产计划与控制是企业管理主要内容之一，供应链管理思想无疑会对此带来很大的影响,第一节 传统的生产计划和控制,第七章 供应链管理下的生产计划与控制,一.概述,一、传统的企业计划的局限

9、性 以企业自身的物料需求为中心展开，受企业的资源能力约束 原材料和外协零部件的供应，缺乏与供应商的协调 企业计划的制定没有考虑供应商和分销商的能力 不确定性对库存和服务水平的影响 库存控制难度大,二.现行生产计划和控制与供应链管理思想的差距,供应链管理环境下的生产计划与传统生产计划有显著不同，是因为在供应链管理下，与企业具有战略伙伴关系的企业的资源通过物资流、信息流和资金流的紧密合作而成为企业制造资源的拓展。,订单驱动的采购制造计划业务原理,供应链管理中的制造商、供应商、分销商信息交换,现行生产计划与控制和供应链管理思想的差距,以前的产供销联合,不了解需求 （信息过时）,生产计划不当,经常发生

10、生产变更 （应付缺货）,整个生产时间长,缺货情况不断,恶性循环,从顾客看所需时间,实施供应链管理 信息共享，缩短时间,供应链管理后,确定合适的生产计划,生产变更减少,重视确切的保证供货的数据,及时供给,良性循环,从顾客看所需时间,来自顾客的信息,实施供应链管理 信息共享，缩短时间,1决策信息来源的差距 (多源信息),生产计划的制定要依据一定的决策信息，即基础数据。在传统的生产计划决策模式中，计划决策的信息来自两个方面，一方面是需求信息，另一方面则是资源信息。需求信息又来自两个方面，一个是用户订单，另一个是需求预测。 通过对这两方面信息的综合，得到制定生产计划所需要的需求信息。,资源信息则是指生

11、产计划决策的约束条件,二.现行生产计划和控制与供应链管理思想的差距,生产计划所需要的各种信息,经济 状况,需求 信息,库存量,竞争者 分析,外部协作能力,生产能力 信息,现有 劳动力,生产 计划,政策 方针,科技 发展,生产经营 活动,基本MRP逻辑图,(多源信息),供应链管理环境下需求信息和企业资源的概念与传统概念是不同的。信息多源化是供应链管理环境下的主要特征，多源信息是供应链环境下生产计划的特点。另外，在供应链环境下资源信息不仅仅来自企业内部，还来自供应商、分销商和用户。,二.现行生产计划和控制与供应链管理思想的差距,约束条件放宽了，资源的扩展使生产计划的优化空间扩大了。,2决策模式的差

12、距(决策群体性、分布性),传统的生产计划决策模式是一种集中式决策，而供应链管理环境下的决策模式是分布式的、群体决策过程。,二.现行生产计划和控制与供应链管理思想的差距,基于多代理的供应链系统是立体的网络，各个节点企业具有相同的地位，有本地数据库和领域知识库，在形成供应链时，各节点企业拥有暂时性的监视权和决策权，每个节点企业的生产计划决策都受到其他企业生产计划决策的影响，需要一种协调机制和冲突解决机制。,当一个企业的生产计划发生改变时需要其他企业的计划也作出相应的改变，这样供应链才能获得同步化的响应。,二.现行生产计划和控制与供应链管理思想的差距,3信息反馈机制的差距 (递阶、链式反馈与并行、

13、网络反馈),传统的企业生产计划的信息反馈机制是一种链式反馈机制，也就是说，信息反馈是企业内部从一个部门到另一个部门的直线性的传递，由于递阶组织结构的特点，信息的传递一般是从底层向高层信息处理中心（权力中心）反馈，形成和组织结构平行的信息递阶的传递模式。,二.现行生产计划和控制与供应链管理思想的差距,以团队工作为特征的多代理组织模式使供应链具有网络化结构特征，因此供应链管理模式不是递阶管理，也不是矩阵管理，而是网络化管理。为了做到供应链的同步化运作，供应链企业之间信息的交互频率也比传统企业信息传递的频率大得多，因此必须采用并行化信息传递模式。,生产计划信息的传递不是沿着企业内部的递阶结构（权力结

14、构），而是沿着供应链不同的节点方向（网络结构）传递。,递阶、链式反馈 与并行、网络反馈,二.现行生产计划和控制与供应链管理思想的差距,4计划运行环境的差异(不确定性、动态性),复杂多变的环境，增加了企业生产计划运行的不确定性和动态性因素。而传统的 MRP 等等缺乏柔性，因为它以固定的环境约束变量应付不确定的市场环境，以不变应万变这显然是不行的。,二.现行生产计划和控制与供应链管理思想的差距,多 变 的 环 境,多种化及少批量的生产趋势 订单价格滑落，市场要求价廉的产品 品质保证与售后服务的加强 交货日期的缩短化 走向国际化多角化的企业经营趋势,不确定性、动态性,供应链管理环境下的生产计划是在不

15、稳定的运行环境下进行的，因此要求生产计划与控制系统具有更高的柔性和敏捷性，比如提前期的柔性，生产批量的柔性等。,供应链管理环境下的生产计划涉及到的多是订单化生产，这种生产模式动态性更强。因此生产计划与控制要更多地考虑不确定性和动态性因素，使生产计划具有更高的柔性和敏捷性，使企业能对市场变化作出快速反应。,二.现行生产计划和控制与供应链管理思想的差距,第七章 供应链管理下的生产计划与控制,第一节 传统的生产计划与控制 第二节 供应链环境下的生产计划与控制 第三节 供应链管理下的集成化企业生产计划与 控制系统总体模型 第四节 供应链管理环境下生产系统的协调机制,供应链是一个跨很多厂家、多部门的网络

16、化组织，一个有效的供应链企业计划系统必须保证企业能快速响应市场需求。 供应商 制造商 仓储和配送中心 客户,第二节 供应链管理环境下的企业生产计划与控制,供应链是由不同的企业组成的企业网络，有紧密型的联合体成员，有协作型的伙伴企业，有动态联盟型的战略伙伴。,第二节 供应链管理环境下的企业生产计划与控制,有效的供应链计划系统集成企业所有的计划和决策业务，包括需求预测、库存计划、资源配置、设备管理、渠道优化、生产作业计划、物料需求与采购计划等。,作为供应链的整体，以核心企业为龙头，把各个参与供应链的企业有效地组织起来，优化整个供应链的资源，以最低的成本和最快的速度生产最好的产品，最快地满足用户需求

17、，以达到快速响应市场和用户需求的目的，这是供应链企业计划的最根本的目的和要求。,供应链管理 范围!,供应链企业计划工作需要考虑如下几个方面的问题：,（1）供应链企业计划的方法与工具,方法与工具主要有：MRP，管理JIT，APS等。,（2）供应链企业计划的优化方法,TOC(Theory of Constraint )理论；线性规划、非线性及混合规划方法；随机库存理论与网络计划模型。,（3）供应链企业的计划类型,根据供应链企业计划对象和优化状态空间，有全局供应链计划和局部供应链计划。,（4）供应链企业计划层次性,根据供应链企业计划的决策空间，分为战略供应链计划、战术供应链计划和运作供应链计划三个层

18、次。,约束理论(Theory of Constraints, TOC) TOC是用来增加产销率，实现企业文化从“成本核算型”转化为“产销增加型”的一套有机结合的工具和技术，是继MRP、JIT之后的又一项组织生产的新方法。 产销率（Throughput）指一个系统通过实现产品或劳务的销售来盈利的速度，其在数学计算中等于单位时间内实现的销售收入减去取得相应收入而发生的销售成本。,计划种类 对应的决策层次 目的或宗旨 目标 战略层的战略决策 战略或策略 政策 政策层的管理决策 战术 程序 操作层的业务决策 规则 规划 战略决策、管理决策 预算 业务决策,同步化供应链企业计划,目前许多软件商都在推出供

19、应链管理软件，企业资源计划（ERP）是其中最具代表性的一个系统。 ERP是MRP的发展。 ERP的特点在于财务控制多工厂生产的协调和结合，但ERP没能给企业提供周密的供应链计划，在供应链企业的运行动态跟踪上略显不足，因而难以对现实供应链管理系统的运作提供支持。,开环MRP结构图,闭环MRP结构图,MRP系统组成 （制造、供销、财务）,ERP 系统,制造业ERP系统的信息集成,阶 段,ERP理论的发展及作用,要求因而供应链同步化计划的提出是企业最终实现敏捷供应链管理的必然选择。 供应链企业的同步化计划使计划的修改或执行中的问题能在整个供应链上获得共享与支持，物料和其他资源的管理是在实时的牵引方式

20、下进行的。,同步化供应链企业计划,顾客驱动 不确定性 不断修改计划,企业的制造加工过程 数据模型 信息系统 通信基础设施,无缝地连接且实时地运作,要求,改进MRP或在ERP中 + 新技术 信息同步共享。 EDI/Internet之下的供应链信息集成平台,同步化供应链企业计划,供应链企业的同步化计划的提出是为挑战供应链运行中的约束。供应链运行的约束有来自于采购的约束，有来自于生产的约束，也有来自于销售的约束，这些约束的不良后果会导致“组合约束爆炸”。,同步化供应链企业计划,办法一：建立起供应链系统之间的有效通信标准，如基于因特网的TCP/IP协议等，使信息交流和协作规范化、标准化等； 办法二：建

21、立起协调机制和冲突管理服务。供应链系统各个代理之间既有同步的协作功能，也有独立的自主功能，当供应链的整体利益和各个代理的个体利益相冲突时，必须快速地协商解决，来保证同步化实现。,因此建立分布的协调机制对供应链同步化计划的实现是非常重要的。,同步化供应链企业计划,供应链的协调控制机制,第二节 供应链管理环境下的企业生产计划与控制,供应链管理环境下的生产计划,在供应链中，与企业具有战略伙伴关系的企业的资源通过物流、信息流和资金流的紧密合作而成为企业制造资源的拓展。特殊性主要表现为以下三个方面,柔性使承诺方有可能修正原有的承诺。柔性实际上是对承诺的一种完善。使承诺与未来的实际情况能够更加接近，减少误

22、差。承诺是企业对合作伙伴的保证，只有在这基础上企业间才能具有基本的信任，合作伙伴也因此获得了相对稳定的需求信息。承诺与柔性是供应合同签订的关键要素。,1柔性约束,2生产进度,3生产能力,柔性是双方共同制定的一个合同要素，对于需方而言，它代表着对未来变化的预期；而对供方而言，它是对自身所能承受的需求波动的估计。本质上供应合同使用有限的可预知的需求波动代替了可以预测但不可控制的需求波动。,1柔性约束,供应链管理环境下的生产计划,下游企业的柔性对企业的计划产量造成的影响在于：企业必须选择一个在已知的需求波动下最为合理的产量。企业的产量不可能覆盖整个需求的变化区域，否则会造成不可避免的库存费用。在库存

23、费用与缺货费用之间取得一个均衡点是确定产量的一个标准。,1柔性约束,供应链管理环境下的生产计划,供应链是首尾相通的，企业在确定生产计划时还必须考虑上游企业的利益。在与上游企业的供应合同之中，上游企业表达的含义除了对自身所能承受的需求波动的估计外，还表达了对自身生产能力的权衡。可以认为，上游企业合同中反映的是相对于该下游企业的最优产量。因为上游企业可能同时为多家企业提供产品。,1柔性约束,下游企业在制定生产计划时应该尽量帮助供应企业达到最优产量。,供应链管理环境下的生产计划,生产进度信息是企业检查生产计划执行状况的重要依据，也是滚动制定生产计划过程中用于修正原有计划和制定新计划的重要信息。在供应

24、链管理环境下，生产进度计划属于可共享的信息。,2生产进度,供应链管理环境下的生产计划,（1）供应链上游企业通过了解对方的生产进度情况实现准时供应。,2生产进度,共享生产进度信息的作用在于：,（2）在供应链管理下，企业可以了解到上游企业的生产进度，然后适当调节生产计划，使供应链上的各个环节紧密地衔接在一起。避免出现供需脱节的现象，从而保证了供应链上的整体利益。,供应链管理环境下的生产计划,企业完成一份订单都不能脱离上游企业的支持，因此，在编制生产计划时要尽可能借助外部资源，有必要考虑如何利用上游企业的生产能力。在上下游企业间稳定的供应关系形成后，上游企业从自身利益出发，更希望所有与之相关的下游企

25、业在同一时期的总需求与自身的生产能力相匹配。 通常上游企业提供给每一个相关下游企业一定的生产能力，并允许一定程度上的浮动。这样，在下游企业编制生产计划时就必须考虑到上游企业的这一能力上的约束。,3生产能力,供应链管理环境下的生产计划,第二节 供应链管理环境下的企业生产计划与控制,供应链管理环境下生产计划的制定,（一）具有纵向和横向的信息集成过程,（二）丰富了能力平衡在计划中的作用,（三）计划的循环过程突破了企业的限制,（一）具有纵向和横向的信息集成过程,这里的纵向指供应链由下游向上游的信息集成，而横向指生产相同或类似产品的企业之间的信息共享。,生产 计划,在生产计划过程中上游企业的生产能力信息

26、在生产计划的能力分析中独立发挥作用。通过在主生产计划和投入出产计划中分别进行的粗、细能力平衡，上游企业承接订单的能力和意愿都反映到了下游企业的生产计划中。同时，上游企业的生产进度信息也和下游企业的生产进度信息一道作为滚动编制计划的依据，其目的在于保持上下游企业间生产活动的同步。,（一）具有纵向和横向的信息集成过程,外包决策和外包生产进度分析是集中体现供应链横向集成的环节。在外包中所涉及的企业都能够生产相同或类似的产品，或者说在供应链网络上是属于同一产品级别的企业。他需要承接外包的企业的基本数据来支持企业的获利分析，以确定是否外包。同时，由于企业对该订单的客户有着直接的责任，因此也需要承接外包的

27、企业的生产进度信息来确保对客户的供应。,（一）具有纵向和横向的信息集成过程,（二）丰富了能力平衡在计划中的作用,（1）传统的能力平衡只是一种分析生产任务与生产能力之间 差距的手段，再根据能力平衡的结果对计划进行修正。,（2）为外包和零部件（原材料）急件外购的决策提供依据,（3）在主生产计划和投入出产计划中所使用的上游企业能力 数据，反映了其在合作中所愿意承担的生产负荷，可以 为供应链管理的高效运作提供保证。,（4）在信息技术的支持下，对本企业和上游企业的能力状态 的实时更新使生产计划具有较高的可行性。,（三）计划的循环过程突破了企业的限制,（1）主生产计划粗能力平衡主生产计划 （2）投入出产计

28、划能力需求分析（细能力平衡） 投入出产计划 （3）投入出产计划车间作业计划生产进度状态 投入出产计划,企业独立运行生产计划系统时，一般有三个信息流的闭环，而且都在企业的内部：,（1）主生产计划供应链企业粗能力平衡主生产计划 （2）主生产计划外包工程计划外包工程进度主生产计划 （3）外包工程计划主生产计划供应链企业生产能力平衡外包工程计划 （4）投入出产计划链企业能力需求分析（细能力平衡）投入出产计划 （5）投入出产计划上游企业生产进度分析投入出产计划 （6）投入出产计划车间作业计划生产进度状态投入出产计划,在供应链管理下生产计划的信息流跨越了企业，从而增添了新的内容：,（三）计划的循环过程突破了企业的限制,供应链管理中的制造商、供应商、分销商信息交换,供应链环境下的企业生产控制需要更多的协调机制（企业内部和企业之间的协调），体现了供应链的战略伙伴关系原则。协调控制包括如下的内容：,生产进度控制的目的在于依据生产作业计划，检查零部件的投入和出产数量、出产时间和配套性，保证产品能准时装配出厂