华彩-无锡江南电缆公司人力资源管理咨询诊断报告》

1、1,二零零九年三月,无锡江南电缆有限公司人力资源管理咨询诊断报告,2,重要说明：本报告是基于华彩咨询对江南电缆的内部访谈、问卷调查、内部资料审阅和外部调研，提出的初步分析，是为阶段性汇报，所有建议和评论均非华彩咨询的最终结论。此报告是为华彩咨询和江南电缆的机密文件，仅供客户内部使用。未经华彩咨询和江南电缆双方共同的书面许可，其它任何组织和个人都不得擅自传阅、引用或复制。如果您对本诊断报告有任何疑问，请与华彩项目咨询组联系。,3,前言：通过本次诊断，华彩咨询更加客观、深入地认识到江缆公司目前在发展中遇到的问题和亟待解决的矛盾。发现问题并不是诊断的最终目的，诊断是为了通过发现问题，帮助公司认识到问

2、题背后的根源，明确目前阶段应做的“正确的事”，共同寻找个性化的解决方案，确保江缆公司在新的发展阶段能够把握机遇，为实现自身的使命和战略目标奠定基础。此次诊断，是以江缆公司人力资源管理体系为核心而进行的一次全面的诊断，因此提出的诊断范围可能超出了咨询合同中所界定的范畴。对属于约定范围内的事项本文将从问题的表象、问题的剖析和问题的解决思路三个方面进行阐述。对于范围以外的重点事项，华彩公司将通过其它方式向公司高层管理者提出。此次报告仅就诊断出来的问题方面提出解决思路的框架，具体的解决方案，将在下一阶段的工作报告种予以详尽阐述。,4,目录一、企业诊断概述二、公司组织职能设置部分诊断三、公司人力资源管理

3、部分诊断,5,目录一、企业诊断概述二、公司组织职能设置部分诊断三、公司人力资源管理部分诊断,6,诊断的作用：企业在发展进程中，一定会受到内、外因素的影响和制约，只有科学、合理地利用好各种相关因素，企业才能不断地、良好地向前发展。企业诊断的定期进行，可以帮助企业高层决策者随时了解企业的运作情况，并根据诊断结果随时进行调整和处理。,7,诊断的目的：,总结公司过去的成功“基因”，验证它们在新形势下的生命力；深入分析公司治理现状；检验企业现有业务和管理的科学性、合理性；深入分析公司组织结构现状，以及其对企业未来发展的支撑能力；深入分析公司人力资源管理体系现状，以及其对企业未来发展的支撑能力；对公司进行

4、全面诊断，为设计个性化的解决方案提供支持。,8,诊断的方法：,9,本次诊断说明：在过去的3周内，华彩咨询项目组集中访问了江缆公司9位高层管理人员和38位中层管理人员。同时，华彩咨询项目组设计的人力资源管理调查问卷共分发134份，收回116份，作废问卷2份，有效问卷114份，有效率为83.8%。作废问卷的主要问题是：答卷者态度不够端正，问卷填写几乎都是空白。未能回收的问卷主要集中于生产处各车间以及运管处。,10,被调查者的学历：1）中专及以下2）大专3）本科4）研究生,被调查者的职称：1）初级职称及以下2）中级职称3）高级职称,本次诊断，被调查者的基本情况：,11,被调查者的工龄：1）5年以下2

5、）610年3）1115年4）16年以上,被调查者的年龄：1）18252）25303）30404）40505）50以上,本次诊断，被调查者的基本情况：(续),12,目录一、企业诊断概述二、公司组织职能设置部分诊断三、公司人力资源管理部分诊断,13,问题呈现：通过对江缆公司组织结构的初步梳理，华彩咨询项目组认为江缆公司目前组织结构是一种典型的职能型组织结构。因此江缆公司的组织结构明显具有职能型组织结构的优点和固有的弊端。江缆公司高层领导在公司二十多年的发展过程中，形成了事事亲历亲为、统抓统管的工作风格。这种工作方式虽然保证了公司二十多年的持续快速发展，但是也在一定程度上限制了中层管理者发挥应有的职

6、能和专长，造成了中层管理层的真空。江缆公司目前的组织机构设置极其不合理，因人设岗、因人编制的现象很严重，不符合科学化、现代化企业管理的需求。江缆公司执行部门的编制十分庞大，一些职能板块被人为性的分口切开，增加了横向沟通的跨度、降低了工作的时效性、增加了企业管理成本。,14,问题呈现（续）：工作制度化、程序化程度很低。大部分被调查者认为他们是按照自己的习惯或者按照领导的要求在做事，而不是按照制度或程序规定做事情。在实际调查中，内部员工普遍反应公司内部存在着多头管理、越级领导、越级呈报问题。部门职责与部门权限严重不对称，有权无责、有责无权。江缆公司目前的组织结构，形式上是职能型的，但是子阿实际运作

7、中又存在着大量的直线式管理。华彩咨询项目组将针对江缆公司“职能组织、直线管理”的现状，并基于对江缆公司企业发展战略、企业治理、组织规模、目前组织设置、目前组织权责分配以及人员配置的思考，提出江缆公司的组织结构优化设计方案。,15,公司组织现状：,16,营销组织体系分析,常务副总,常务副总和两个营销副总之间，虽有明确的文件规定：营销副总是协助常务副总开展营销管理工作，但实际是三者在营销管理上没有明确的权责分工，谁都有营销的最终决定权,IT中心是职能服务机构，属于公司行政管理的范畴，但由于是原来领导分管而自动带到了营销系统里，典型的因人设岗、因人划分职能的实例。,法制办是职能服务机构，不仅要承担销

8、售事务的法律咨询，还应承担整个公司所有层面的法律咨询和支持，不应该放置于营销体系。另外，法制办还承担部分应收款项的催收和管理工作，似乎不太恰当。,其它判断：没有建立完善的客户管理系统，现有的客户基本都掌握在各地经销商或销售代表手里；成品库是公司的产品仓库，放在销售处下进行管理并不合适；销售处和营销服务处的职责分工有待于进一步明确,17,其它判断：统计人员的行政管理和业务指导不明确。人力资源管理处于最初级阶段，目前只是在做一些事务性的工作，名称还是“人事处”，归口管理者为“生产副总”。,生产组织体系分析,人事处是公司职能服务机构，属于公司人事行政管理的范畴，放在生产系统里不利于发挥其人力资源管理

9、的战略性作用，严重的错位。,原材料仓库、化工仓库和五金仓库隶属于供应处，严重违反了企业管理的基本原则，缺乏必要的监控机制,设备处对机电车间的汇报、管理关系界定尚不够明确，机电车间直接向副总进行工作汇报，典型的越级呈报。,计划处新从生产处分离成立，其管理、协调、统筹安排等职能急需加强。,18,技术组织体系分析,文件规定总工程师是协助生产和技术副总工作，但如何协助工作没有明确界定，造成实际工作的较多困惑,总工程师和技术副总的职级相同，总工程师兼任总师办主任，但总师办又直接向技术副总负责，角色有点混乱,招投标办和外经办的工作更多的是公司营销活动的职能范畴，工作开展过程中只是需要技术部门的支持和配合,

10、计划处新从生产处分离成立，其全面性的质量和质量体系保证能急需加强。,19,行政组织体系分析,企划处的职能作用发挥还较为有限，需进一步完善、加强其职能作用,电缆盘车间属于生产为公司产品配套的承载物，应属于生产范畴，放在总务里不利于控制成本、充分发挥其积极作用。,责权划分尚不够清晰，对小车班的管理难以到位；与其它几个处级部门不能进行清晰的工作划分。,劳保用品库主要是为生产系统提供劳保用品，最好不要归属于总务处。,同理，废线库存放的不是简单的“废品”，而是有很高价值的废材料、废产品，不能随意处置。,20,顾问、财务组织体系分析,财务管理体系内的岗位责任体系有待于明确和规范化,档案室应当属于公司的行政

11、管理范畴,审计处缺乏对公司内部的审计，审计处不应当承担财务复核的工作,21,综合判定：“大企业病”，职能部门繁多，中层管理干部林立；职能分工过细，给企业的横向沟通造成的很大的障碍，降低了工作效率，增加了管理成本；纵向管理方面，严重存在着越级管理、越级呈报的现象；部门之间职责界定不明确，推诿扯皮；因人设岗、因人编制现象比较普遍；现有的职责体系中有较多的协管和协助某某工作之类，但如何协助没有明确界定，造成实际开展工作的较多困惑。,22,成立两个委员会：薪酬考核委员会、企业发展委员会；成立两个本部：营销本部、生产本部；成立两个中心：行政管理中心、财务中心。,改善思路:相同责任体系的职能部门放在一个中

12、心下进行管理；规范部门名称，清晰界定各部门的职责体系，明确汇报关系，避免权责不清，交叉重叠；加强公司的薪酬和绩效管理，成立薪酬考核委员会；注重公司的长远、可持续发展，成立企业发展委员会；为提高运营管理效率、突出核心职能，成立两个本部：营销本部、生产本部；成立两个中心：行政管理中心、财务中心。,23,目录一、企业诊断概述二、公司组织职能设置部分诊断三、公司人力资源管理部分诊断,24,三、公司人力资源管理部分诊断,3.1总体判断3.2人力资源战略3.3人力资源规划3.4工作分析3.5员工招聘3.6员工培训3.7绩效管理3.8薪酬管理3.9员工发展管理3.10企业文化3.11诊断小结,25,人力资源

13、管理严重滞后，造成很多子体系空白或错位；人力资源体系的不健全、不合理对企业人才的引进、开发和稳定造成了负面影响；绩效管理和薪酬管理最为薄弱，必须尽快建立与实施。,3.1总体判断,严重缺失，目前，招聘体系搭建工作比较急迫；,相对比较薄弱,现在要以事务性工作为主导,26,三、公司人力资源管理部分诊断,3.1总体判断3.2人力资源战略3.3人力资源规划3.4工作分析3.5员工招聘3.6员工培训3.7绩效管理3.8薪酬管理3.9员工发展管理3.10企业文化3.11诊断小结,27,3.2人力资源管理战略人力资源管理理念严重滞后，没有从战略的高度看待“人力”资源，人力资源管理还停留在简单的事务性管理阶段；

14、公司没有成文、书面化的企业发展战略，相应的也没有形成规范化的人力资源战略管理体系。人力资源职能严重缺失，只是在做部分的事务性工作，简单的表现有：目前尚称为“人事处”，而非“人力资源处”，行政归属于生产副总管理。,28,人力资源组织体系的缺位导致人力资源管理的效用发挥的局限性。,29,不能做到：吸引优秀人才保留优秀人才发展优秀人才,招聘不能吸引到合适人才，人力资源部门和用人部门沟通不足,人员配置不合理，各类人才职业发展通道缺乏,公司业务发展迅速，人才短缺，培训少且没有针对性,考核制度不完善，考评方法不科学，报酬不能完全体现个人绩效,组织及岗位设计不明晰，人员职责不清，人才需求不明确,招聘,考核激

15、励,岗位设计,培训,人员配置,人力资源组织体系薄弱，必然会对公司的持续发展产生负面影响。,30,三、公司人力资源管理部分诊断,3.1总体判断3.2人力资源战略3.3人力资源规划3.4工作分析3.5员工招聘3.6员工培训3.7绩效管理3.8薪酬管理3.9员工发展管理3.10企业文化3.11诊断小结,31,企业不能根据外部环境和发展战略的变化制定相应的人力资源规划，人员需求和供给凭感觉，缺乏整体感。人力资源规划是指各级企业的发展战略、组织目标以及组织内外部环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，并为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。公司没有进行外部人才供给预测，对外部竞争对

16、手以及大人力资源发展趋势了解不不充分。对公司内部人力资源状况了解不深入，对公司内部需求的预测比较简单。,3.3人力资源规划,32,HR管理职能架构分离,部分高层领导关注不足,缺乏相关资源及数据支持,没有发挥出公司战略对人力资源规划的指导作用,高层领导侧重于产销及财务等职能,高层选聘人才时比较偏颇,部分高层领导对人力资源的认识比较偏颇,生产处、人事处、各位高管将HR功能割裂,未注重对综合性HR管理人才的选拔和培养,缺少HR历史数据的积累和其它部门的数据支撑,公司战略没有形成具体化、可操作的文本,公司战略的宣传停留在口号面，缺乏战略执行层的细化和分解,33,企业计划过程,人力资源计划过程,公司应从

17、公司的发展战略规划、经营计划和年度计划为依据，分析、预测并制定人力资源规划，建立公司人才梯队。,34,三、公司人力资源管理部分诊断,3.1总体判断3.2人力资源战略3.3人力资源规划3.4工作分析3.5员工招聘3.6员工培训3.7绩效管理3.8薪酬管理3.9员工发展管理3.10企业文化3.11诊断小结,35,公司对工作分析的价值认识不充分，忽视了对各岗位的工作分析和分析结果的应用，无法为有效的人力资源管理创造基础条件。工作分析是针对某特定的工作、岗位作出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。,无法明确岗位对人员的需求，招聘的随意性大。因人而设岗，不是因岗而选人。无法根据

18、工作的性质进行合情合理的工作分配,员工不清楚自己的工作职责，造成无所事事或无所适从。无法明确员工的考核指标。不能对员工的未来发展方向提出明确指导，培训经常是无的放矢。薪酬制度不能建立子在工作分析与职位评价的基础上，不符合科学管理的要求。,3.4工作分析,36,进行系统的工作分析，明确岗位职责，合理有效地进行岗位分工，为招聘合适的人在合适的岗位上工作提供积极有效的支持。,招聘工作有据可依，规范运作;工作分配更具科学性，系统性;确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容；确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派；为制定考核程序及方法提供依据;为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供

19、依据;为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。,37,三、公司人力资源管理部分诊断,3.1总体判断3.2人力资源战略3.3人力资源规划3.4工作分析3.5员工招聘3.6员工培训3.7绩效管理3.8薪酬管理3.9员工发展管理3.10企业文化3.11诊断小结,38,3.5员工招聘,39,改善思路：在公司战略指导之下，确定公司的人力资源发展规划；在人力资源规划的基础上，运作包括员工招聘管理在内的各人力资源管理子体系。以公司业务流程为基础，建立健全整个公司的岗位职责体系，明确各岗位的任职资格。进一步完善公司整个招聘流程，明确招聘的责任体系，丰富面试、测试技术手段，选择最合适的公司发展需求的

20、人才，建立一支具有强大执行力的管理团队。将招聘管理子系统与人力资源的其它子系统运作紧密联系起来，进行互相推动、互相支援共同构建一个为公司战略目标服务的人力资源体系。,40,员工招聘的关键点：招聘工作目标及注意点,保证人才的供需平衡,配合的战略实施做好公司人才规划.。不断提升对人才的吸引力雇佣佼佼者,淘汰平庸者.,招聘目标,以适用为原则,而不是学历越高越好能力比知识重要,人格比专业重要要关注应聘者的心理素质和工作态度要关注应聘者的个性与将要工作的团队是否和谐,与企业的文化和价值观是否和谐面试录用决策最好是集体决策,避免个人的好恶而造成用人失误,招聘注意要点,41,现有职位的空缺业务扩大的需要公司

21、对组织机构有所调整的需要调整不合格的员工队伍为确保公司发展所需的人才储备急需的外来资深人士突发的人员需求,员工招聘的关键点：招聘需求的产生、招聘渠道,招聘需求,内部招聘（竞聘）外部招聘（竞争对手处挖人、校园招聘、人员推荐、猎头公司与人才市场）,招聘渠道,42,三、公司人力资源管理部分诊断,3.1总体判断3.2人力资源战略3.3人力资源规划3.4工作分析3.5员工招聘3.6员工培训3.7绩效管理3.8薪酬管理3.9员工发展管理3.10企业文化3.11诊断小结,43,3.5员工培训,44,改善思路：根据人力资源规划拟订培训计划，其中包含年度培训费用预算计划，并与人力资源的其它功能模块绩效考核、薪酬

22、激励、员工职业发展等挂钩运行。在公司内建立培训的意识，花时间、花钱培训的目的是为了提高工作效率。积极了解公司内部的各个层面培训需求，据此分析、设计、开发符合实际的培训课程、渠道，并将此予以实施，同时在培训后关注培训效果。积极培养内部培训师，将公司的企业文化、价值观、好的经验做法等结合相关的理论开发出有特色的培训课程，并推动培训的实施。,45,培训人员,培训内容,培训方式,培训目标,建立员工发展制度，完善培训体系，引导公司的人力资源开发,46,三、公司人力资源管理部分诊断,3.1总体判断3.2人力资源战略3.3人力资源规划3.4工作分析3.5员工招聘3.6员工培训3.7绩效管理3.8薪酬管理3.

23、9员工发展管理3.10企业文化3.11诊断小结,47,对于中高层管理人员和后勤处室科员，公司尚未建立制度化、程序化的考核机制。每年一次的绩效考核，考核信息不全面、不客观，某些程度上来说靠“拍脑袋”决定。直属主管和被考核者均不能或不能充分参与考核过程，考核的价值被严重削弱。,考核结果只是用于薪资（或者考核奖金）的发放，不能充分发挥考核的绩效。在实际调查中，大部分受访者强烈要求公司建立制度化、程序化、科学化的考核机制，以正确评估各位员工和各部门的工作绩效。,3.7绩效管理,48,人力资源的综合激励理论模型,绩效考评的准确与否是员工满意度的因素之一,员工努力,工作绩效,外在奖赏,内在奖赏,满意感,对

24、绩效结果有效的激励手段是促进满意度的另一重要因素,感觉到的公平奖赏,绩效考核的目的是确保员工的绩效得到真实的评价，然后借助有效的激励手段使员工产生满意感。,49,员工有效性：保证员工工作努力方向与企业发展目标相一致,人事决策：为员工加薪、晋升和奖励提供依据,员工职业发展：使员工认识到自己的不足，明确今后的努力方向,培训计划和目标：有利于针对员工的不足开展针对性培训,组织诊断：发现组织中存在的问题,考核工作是人力资源管理链条中一项重要的基础工作，缺乏有效的考核基础，人力资源管理体系将失去真实性和有效性。,绩效考核结果，是人力资源体系其它子系统运作主要依据之一。,50,公司高层愿望,企业战略目标和

25、方向,部门和员工努力的目标和方向,“我们也不知道该向哪些方面努力？”,“对公司的目标不是很清楚，领导也没提什么具体要求啊？”,目前公司整体而言缺乏完善的考核体系，不能使员工的努力与企业目标有效地结合。,51,对中高层管理人员缺乏有效的考核约束机制，不利于其能力的提高和新陈代谢，也是导致一些重要的管理岗位上的接班人断层的重要原因。,52,考核体系没有能和人力资源其它模块紧密联系，比如没有和员工的薪酬、培训发展、晋升等挂钩，导致了事实上的考核平均主义现象。,绩效考核,薪酬福利,员工培训,员工发展,选拔和晋升,“我不知道我的考核成绩，也不清楚我的年终奖金和考核成绩是什么关系。”,“调查显示员工需要大

26、量的业务培训和指导。”,“没听说过考核结果和晋升有什么联系。”,“领导安排做什么就做什么啊，我也提出过我适合做什么，但没有用”,53,公司目前没有形成有效的绩效管理持续完善的自我循环,缺少必要的绩效反馈面谈和改进计划，淡化了考核的严肃性同时也不利于提高员工绩效，难以形成有效的绩效管理自我完善的循环。,公司绩效考核结果基本没有反馈，导致了下级对自己表现从开始的茫然到现在的不重视，从开始的无目标到现在的不在意目标；上下级之间基本没有建立正常和制度性的绩效沟通和改进讨论，员工的素质和绩效表现没有得到持续的改进和提高；对绩效反馈和改进的缺失间接导致下一步绩效计划的失效和流于形式。,54,企业战略目标、

27、经营计划、激励政策与措施,绩效管理观念亟需建立：绩效管理不单纯是人力资源部门或董事会的工作，而是公司全体员工共同参与的大事，公司各级、各类员工都要充当一定的角色。,公司高管层,考核制度的制定,公司人力资源部,考核制度的细化（部门特色）、绩效标准的建立,绩效管理的实施（计划、交流、评价、辅导等）,各级管理者及员工,各级管理者,55,改善思路：进行工作分析和岗位职能重置，设置关键绩效指标，建立制度化、程序化、科学化的绩效管理制度。对中高层管理人员进行必要绩效管理培训，确保各级考核人员掌握必须的考核方法和技巧。赋予人事处（人力资源处）充分的职权，确保考核过程的有效实施。充分应用考核结果，作为各级被考

28、核人员职级定位、薪酬发放、奖金发给、奖惩升迁（职位调整）等最重要的客观依据之一。建立考核体系时，应注意：不同考核对象，设置不同维度以及不同的指标权重；考核指标需要二元化,将绩效考核指标设计成主要绩效和基础绩效。,56,三、公司人力资源管理部分诊断,3.1总体判断3.2人力资源战略3.3人力资源规划3.4工作分析3.5员工招聘3.6员工培训3.7绩效管理3.8薪酬管理3.9员工发展管理3.10企业文化3.11诊断小结,57,3.8薪酬管理,薪酬设计缺乏从战略角度上的考虑，制定的薪酬政策和制度难以体现出企业发展战略的要求。薪酬的设定缺少必要的岗位分析，带有许多主观因素的判断。薪酬结构过于简单，不能

29、起到应有激励作用；薪酬标准在公司内部不能充分体现应有的公平性。基本薪资和绩效考核奖金概念混同，没有进行明确的区分。新进员工起始薪资太低，不利于吸引、留住、培育优秀人才。绝大部分被调查者认为必须对公司现行的薪资制度进行改革其中，大部分被调查者认为必须进行根本性薪资制度改革。调查显示，员工对公司薪酬的不满意包括多方面：水平、结构、制度、公平性。,58,公司高层管理和职能管理部门工作人员的薪酬发放,员工工资年基薪（50%）绩效工资（50%）加班费,基础工资没有适当考虑员工的职称、学历以及工作年限的因素；绩效工资是员工工资之外的部分，是绩效奖金的概念，应该与员工个人的业绩、部门的业绩以及公司整体经营情

30、况相挂钩，应该有严格的标准和考核程序。,基薪按月发放，发放额度由公司董事会确定，一年12月相同（发放额度大约相当于年基薪额的1/12支付）；绩效工资根据公司财务年报及年终考核结果进行核算；除部分特殊中层管理人员之外，年终不再有其它形式的奖金。,59,改善思路：进行工作分析和岗位评估，建立制度化、程序化、科学化的薪酬管理制度。对薪酬体系进行整体规划，细化薪酬结构，员工薪资和绩效考核奖金区别开来。设计职位等级，管理职位和薪酬职级分开，不再单纯的以管理职位决定薪资水准。调整薪资每月的发放额度，并通知员工每月应发薪资的总数额。建立董事会特别奖励基金，对部分特殊员工以奖励基金的方式给予补贴。对现有员工进

31、行一次全面的薪酬评估，确定所有工作人员的薪酬职级，包公司董事会或总经理批准。,60,薪酬体系设立的原则是以岗位评价为基础，综合考虑其它因素而得到一个持续、全面反映个人对企业贡献的补偿计划。,61,三、公司人力资源管理部分诊断,3.1总体判断3.2人力资源战略3.3人力资源规划3.4工作分析3.5员工招聘3.6员工培训3.7绩效管理3.8薪酬管理3.9员工发展管理3.10企业文化3.11诊断小结,62,3.9员工发展管理,公司绝大部分被调查者都不了解或不太了解公司目前的职位晋升体系，普遍认为“如果在江南电缆工作三年以上”，的希望很也很小或认为没有希望。根据公司现行状况，大部分被调查者认为公司应当

32、通过提高薪资水平和福利待遇吸引、留住人才，还有相当一部分被调查者认为公司应该为人才发展提供更充分的空间，也有少部分被调查者认为公司应该改进领导作风，以便吸引、留住人才。,63,员工的心态导向,通过科学的绩效考评、配合管理人员的指导，给各类人员以明确的努力方向，引导各类员工按公司战略发展需求不断提高自己的能力和知识水平、职业素质。为此，必须制定：管理人员职业发展通道专业研发、技术人员职业发展通道一线员工职业发展通道营销人员职业发展通道,对员工职业生涯发展规划进行主动引导，使个人发展方向与公司发展方向融为一体。,64,改善思路：在员工发展管理上提倡“两个侧重”：其一：针对老员工侧重于提高其专业技能

33、，加强管理知识的学习，培养提高职业技能；其二：针对新员工侧重于提高其忠诚度，加深对企业文化的理解和尽快融入团队。针对不同职系的人员建立多种晋升通道，使员工有充分发挥的空间。鼓励不同职系人员依据自己的特点以及工作专长，在自己本职工作领域努力工作获取职业的发展，不断增强自己的职业竞争力，而不是为了加薪去争取管理职位。,65,三、公司人力资源管理部分诊断,3.1总体判断3.2人力资源战略3.3人力资源规划3.4工作分析3.5员工招聘3.6员工培训3.7绩效管理3.8薪酬管理3.9员工发展管理3.10企业文化3.11诊断小结,66,3.10企业文化,绝大部分被调查者认为公司目前没有或缺乏鲜明的企业文化。对公司目前企业文化核心价值的理解很分散