北京靠山居房地产公司管理提升项目建议书

1、北京靠山居房地产开发有限公司 管理体系和人力资源咨询项目建议书,2003年5月,1、本项目建议书为新华信和北京靠山居集团的机密文件。 2、未经对方书面同意，任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息。 3、对本项目建设书如有任何疑问，请与新华信联系,联系人： 许朝辉257 xuchaohui 樊晓熙266 fanxiaoxi 亢 大：307 kangda,声 明

2、,重要说明,该项目建议书基于我们对靠山居房地产公司需求提出的初步设想。这些初步设想是在对靠山居房地产公司极其有限的了解基础上提出的，远不是新华信的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合靠山居房地产公司实际的管理咨询方案，需要： （1）深入广泛的内部访谈； （2）具体情况的详细分析； （3）客户、顾问间的充分沟通， （4）基于事实的数据分析； （5）过去经验的充分参照； （6）管理工具的创造性运用； （7）切实可行的评价建议。 但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合靠山居房地产公司的咨询

3、方案。,目录,一、项目背景和目标 二、项目的内容和思路 三、项目工作步骤和工作成果 四、项目安排及运作方式 五、新华信相关咨询案例举例 六、新华信管理咨询简介,中国民营企业的崛起和发展已经成为中国经济发展不可或缺的重要支柱，政策的放开为民营企业的发展提供了难得的机遇,但随着企业的发展壮大，民营企业在走向规模化和产业化发展的进途中，普遍地遇到了市场、管理、技术和资金等问题，其中管理问题尤为突出,新华信认为：民营企业打破坚冰，实现跨台阶发展的根本动力在于转变意识、破除陋习、吸收和借鉴先进管理经验，全面提升企业整体管理水平,北京靠山居房地产开发公司的背景,北京靠山居（集团）公司是一家民营股份制企业，

4、从事行业涉及房地产、科贸、食品等领域。 北京靠山居房地产开发公司隶属于北京靠山居（集团）公司，公司注册资本1000万元人民币，现已具备住宅和公建项目的开发经营活动的房地产开发资质 公司致力于房地产项目的投资、开发和建设，为社会提供现代化的、符合环保和节能标准优质的、舒适的、经济适用的商业设施、写字楼、公寓和住宅等建筑精品。目前，北京“靠山居花园”、“靠山居创业园”、“靠山居高科技工业园”、“靠山居庄园”等项目正在紧张洽谈之中 公司即将投资5亿元，在京石高速公路赵辛店出口处，开发建设北京靠山居花园别墅，靠山居花园占地50公顷，总建筑面积20万平方米，是北京西南绿化隔离地区目前唯一具有山地、流水风

5、格，集别墅、公寓、医疗设施、学校等于一体的自然、健康、智能、关爱的高尚社区。,通过初步访谈，新华信认为本次项目需要明确和及时解决以下五个问题,问题一,问题二,问题四,问题五,问题六,在理解靠山居集团发展战略的基础上，房地产公司公司应采用何种管理模式？,在管理模式确定的基础上，如何对现有的公司组织架构进行分析和调整，从而为公司中长期目标的实现提供保障。,集团应如何根据战略和流程的要求，明晰各部门和核心岗位的关键职责，完善职位描述体系，建立明确的岗位规范？,公司应如何建立和完善符合市场的人力资源管理的绩效考核和薪酬激励体系，以充分激发现有员工的积极性、并吸纳和保留新型管理人才，实现公司下一步腾飞？

6、,公司的管理制度保障体系如何建立？,通过本次咨询项目，我们希望靠山居房地产公司通过该咨询项目达到如下目标：,短期目标 1建立和管理模式相适应的部门设置和岗位职责 2建立符合公司发展实际的绩效管理体系和薪酬福利体系 3优化核心业务和管理流程 4建立规范的核心管理制度 5协助公司实施管理变革，并提供相应的培训 长期目标 1创造出国内知名的企业品牌 2在竞争日益激烈的市场环境下保持稳固持续的增长和发展 3通过项目参与培养内部管理人才,目录,一、项目背景和目标 二、项目的内容和思路 三、项目工作步骤和工作成果 四、项目安排及运作方式 五、新华信相关咨询案例举例 六、新华信管理咨询简介,新华信公司将按照

7、如下思路提供解决方案,在战略明晰的基础上，分析公司的各个业务，判断采取的管理模式 在管理模式确定的基础上调整靠山居的组织结构,对核心业务和管理流程进行优化 管理制度体系的完善 对于核心的管理制度进行优化,对企业内部人员进行项目培训 提供实施帮助,管理体系 提升,人力资源 体系建设,培训和实施,在现有组织架构的基础上，定岗定编，明晰部门和岗位职责，建立职位描述体系 绩效管理体系的建立 薪酬福利体系的建立,管理模式和组织架构确定,首先通过价值链分析，全面了解公司业务的增值过程和关键环节,管理体系 提升,人力资源 体系建设,培训和实施,管理模式和组织架构确定,全面了解靠山居房地产公司的经营现状和管理

8、现状,进而新华信将对于靠山居房地产公司的发展战略进行明晰和梳理,以靠山居房地产公司发展战略为导向是设计集团组织结构和管理模式的基本原则,精于高效原则 在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率 高,权责利对等原则 公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应,客户导向原则 组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要,有效管理幅度原则 管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围,灵活性原则 保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应,专业分工和协作原则 兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性,执行和监督分设原则 保证监督机构起到应有的作用,管理

9、明确原则 即避免多都指挥和无人负责现象,以战略为核心的组织设计 以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略的有效实施,根据集团定位，对战略管理型、操作管理型和财务管理型三种管理模式与靠山居房地产公司战略进行匹配度分析,财务管理型,战略管理型,操作管理型,分权,集权,以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门 投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化 财务控制 法律 企业并购 多种不相关产业的投资运作,以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门 公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 财务控制 战略规划与控制 人力资源

10、 相关型或单一产业领域内的 发展,通过总部业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理 各分公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理 财务控制战略 营销/销售 网络/技术 新业务开发 人力资源 单一产业领域内的运作，但有地域 局限性,三种不同的管理模式对比,公司与下属分 公司的关系,发展目标,管理手段,应用方式,管理模式明确后，明晰集团总部的定位和主要的管理职能,战略研究中心,控股企业,控股企业,投资中心,决策中心,信息中心,业务组合战略 / 参股组合投资回报 财务管理 / 财务审计/预算监控,集团战略计划 / 控制 参股计划 / 收购兼并项目 业务单元计划

11、的协调 核心骨干的培训 / 管理能力的发展,操作控制 / 预算管理 中央管理功能 / 系统 产品发展的协调 经营的协调 大宗采购的协调 信息的管理,主要管理职能,参股企业,参股企业,总部定位,通过集团公司集分权及管理模式的设计，新华信将明确靠山居房地产公司组织结构及部门职责,而总部与房地产公司的集分权关系按照管理模式和各项决策的特征决定,特征,举例,集权,分权,关系到公司长远发展的决定 与行业关键成功因素高度相关的 具有规模效应的行为 需要统一标准化的行为 关于公司战略与营运控制的行为 将对公司整体造成重大影响的高风险的决定,品牌管理 战略规划 营销与渠道发展基本策略 项目策划 战略与财务控制

12、 政府关系,短期决策 具体的业务操作型决策 需要作出快速反应的决策 影响面小，且低风险的决定 专家型决策,项目运做 市场推广 现场管理,在管理模式确定的基础上，对靠山居房地产公司组织结构进行进一步的诊断和调整,总裁,副总经理,副总经理,副总经理,行政部,控股公司,控股公司,财务部,参股公司,项目部,销售公司,副总经理,总工,公司层面,子公司层面,董事长,注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考,新华信将通过研究靠山居房地产公司目前组织结构中各部门分工、衔接分析组织结构设置中的关键问题所在。,项目经验 举例说明,从而确定靠山居房地产公司组织结构,办公室,项目策划,信息中心,财务中心

13、,企业发展,项目部1,项目部2,控股公司2,参股公司,控股公司1,靠山居房地产公司,注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考,新华信对靠山居房地产公司组织结构提出改进建议，或重新规划组织结构。,项目经验 举例说明,在组织明确的基础上，建立靠山居房地产公司的工作描述体系,管理体系 提升,人力资源 体系建设,培训和实施,管理模式和组织架构确定,然后明确核心职能部门的使命和关键职责,市场经营部的使命与职责,使命,巩固并发展用户群，并以有价值的重点客户为核心 保持并发展品牌形象 保持在个人与企业市场地位的双重领先，并不断提升公司收入 有力地支持分公司的营销运作，但保持营销规划的整体性以及

14、关键职能的集中管理,品牌管理 基础与专项市场研究 营销战略规划 年度/月度具体营销计划制定与执行监控 对分公司日常业务管理 市场推广规划与控制 销售规划与控制 资费与定价管理 产品组合规划与控制 客户关系管理 业务流程制定与监控,关键职责,通过分解公司战略、细分部门职责，最终实现定岗、定编,员工,项目组,部门,公司,在公司战略自上向下传递过程中,工作职责越来越细化,公司总的战略目标被层层分解,工作描述体系,通过综合考虑二方面获得公司定岗数,通过综合考虑二方面获得岗位定编数,具体的部门内岗位描述将包含职责、岗位、编制、权限、能力要求和核心考核指标六个要素,岗位,有一名员工承担完成若干项工作，并具

15、有相应的责任，权限，就构成一个岗位,职责 工作内容,职责是工作内容与责任的统一，通过对工作呢容的详细描述来对某一岗位工作范围内的 责任进行界定,编制,权限,能力要求,关键考核指标 （指标）,对应于特定工作内容所需人员的数量和职务称为编制,为了完成特定岗位的工作所需的权利范围称为权限，权限与岗位的职责相对称,对应于特定工作岗位的人员知识、技术、学历，经验等方面的要求,考核特定工作岗位的工作完成质量的主要内容及相关量化指标,职务说明书是管理内容的具体表现,岗位职责是该部门总体职责的细化，是指导部门内所有岗位员工努力完成部门任务的具体内容 权限和责任是该岗位开展工作的前提条件，也是部门权限和责任在该

16、岗位的分解 与上中下级沟通表明该岗位在本部门系统中所处的位置 关键考核指标表明公司对该岗位最关注的工作内容，它建立在部门考核指标基础上 岗位资格与技能要求是能完成该岗位各项工作的最低要求 职业发展是该岗位可以向本部门或其它部门晋升的职位,建立将工作考核与经营目标挂钩的科学绩效管理体系,新华信绩效管理体系包括对态度、能力、业绩指标的考评，绩效考评贯穿整个企业管理过程中，业绩考核是其中的重要组成部分,绩效评估矩阵,需要 提高,达到 要求,榜样,榜样,达到 要求,需要 提高,工作业绩 (产出指标),态度 (投入指标),投入,产出,转化过程,态度,业绩指标,能力,全程绩效管理,公司发展战略,客户 营运

17、 服务,设定绩效目标,短期目标 长期目标,确认绩效障碍,人员 技术 企业流程,克服绩效障碍,人员 技术 企业流程,评估与监控,平衡记分卡 意外报告 行动计划,指导与激励,员工评估 激励制度,将企业经营方向转换为绩效标准,启动实现绩效标准的行动,根据绩效标准监控,什么是我们的障碍？,运用绩效管理影响员工行为,确定经营方向,通过分解靠山居房地产公司战略综合考虑来设计绩效考核体系,绩效指标概述,二,一,部门一,部门二,部门三,流程,组织的绩效指标,市场,产品,服务,靠山居房地产公司战略目标,内容 关键,首先要弄明白的是该职位的工作内容，即要确实掌握该职务的工作内容。 通过与该职务的直接上级、主管经理

18、进行沟通，找出该职务工作的关键点在哪里。这些关键点就是在绩效评估是需要重点评估的内容 找到关键点之后，将各关键点所占的比例明确下来,对于硬指标要列明详细的计算公式，以便于评分人操作 对于软指标应设计相应的表格，并明确表格数据来源、数据标准等,将确定的KPI目标每个关键点的内容进行细化，最终确定获得每项获得满分的标准结果， 评估标准是KPI各项指标的明确解释，以便于打分人掌握打分的尺度,每项指标从数据收集、数据整理、直到将大量数据整理为评估标准的一系列过程 明确KPI指标原始数据来源、数据收集人,KPI评估流程设计的可操作性，以便于评估人顺利完成评估工作 KPI指标能够反映该岗位主要工作结果 通

19、过合理设计的表格反映出软指标评估的内容,绩效考核体系建立包含有四个步骤，即确定KPI指标、设计软硬指标评估办法、建立评估打分标准、明确评估流程,建立KPI评估打分标准是绩效考核体系具备可操作性的保证,生产计划的定义 如何界定生产计划已完成 如何保证数据由生产部门到评估部门不发生丢失,生产计划完成率,作业计划准确率,工作失误,投诉次数,生产作业计划的定义 计划的准确性如何定义 如何界定计划的不准确是由该岗位造成的,工作失误具体包括的内容 影响生产的具体内容是什么 如何确定影响生产是由该岗位的工作失误造成的,如何界定投诉的大小与范围 什么人对该岗位的投诉属于此范围内,整个绩效考核流程要做到统一和控

20、制相结合,统一,首先要做到评估标准的统一，同时考虑部门及岗位的工作特殊性辅以一定浮动系数，以求客观反映 明确评估工作的核心部门，即评估操作统一，各部门初步评估结果由人力资源部进行汇总并视实际情况作必要调整 要做到对评估目的认识统一，通常的目的是促使部门和员工提高工作效率和工作质量、增强责任心和加强部门间协作、促进员工职业规划,控制,通过综合部门对整体评估结果进行控制，避免太大偏颇 指定另一个部门汇总其他部门对负责评估综合部门的评估结果，作必要牵制 在评估指标体系设计时，应包括上级对下级、部门对部门、主要工作流程相关部门和岗位的评估指标 最终决策人对评估结果在经营管理工作中应用效果的控制。,绩效

21、考核举例,C 销售人员的能力,A销售人员的业绩,人际交往能力 影响力 员工发展* 沟通 判断和决策 计划和执行 工作态度 客户服务,销售量 回款 销售单价 销售费用,B 主要工作职责履行情况,安全 质量 领导* 绩效管理* 财务管理和盈利性 团队协作 培训和发展* 实施 业务开拓 发现并满足客户需求 项目过程管理 技术实施能力,*: 仅对销售经理,员工绩效考核样表,并制定绩效管理手册，以此指导靠山居房地产公司人力资源部开展工作,第一章 总论 11绩效考评意义 12绩效考评原则 13绩效考评周期 14绩效考评者 15被考评者 第二章 绩效考评内容 21绩效考评体系 22绩效考评标准 23业绩考评

22、 24能力考评 25态度考评 26工作业绩、工作能力、工作态度权重分配 第三章 绩效考评实施 31绩效考评领导小组 32绩效考评者训练 34绩效考评实施过程,第四章 绩效考评结果运用 41员工薪酬调整 42员工晋升 43员工培训 44特殊情况处理 第五章 绩效考评制度修订 51绩效考评制度修订委员会 52绩效考评内容修订 第六章 绩效考评文件使用与保存 61绩效考评文件保存格式 62绩效考评文件分类编号 63绩效考评文件保存方法 64绩效考评文件查阅权限 第七章 绩效考评申诉 71申诉条件 72申诉形式 73申诉处理,新华信薪酬体系包括薪酬结构和薪酬级别二个维度,薪酬结构,薪酬级别,员工层,部

23、门经理层,高管层,固定工资,业绩工资,年终奖金,其它,过程一,同行业薪酬水平调查保证外部公平 通过积点职务分析法确保岗位内部公司,过程二,通过合理分配薪酬结构保证激励有效性 通过确定业绩工资与考评成绩比例关系、年终奖金与年底效益比例关系确保奖金合理性,薪酬体系一览图,积点职务分析法,薪酬水平调查,项目运作整体过程,薪酬结构细化,完善薪酬体系,使用积点职务分析法对靠山居房地产公司的薪酬进行分析,积点职务 分析法,评分过程,确定 岗位,编写职务 说明书,双方对岗位 进行评分,统计与 计算,分析结果,职务访谈,管理技巧 沟通交往能力 专业知识、专业经验和实际方法,思维环境：职务所处环境对担任职务人员

24、的思维设置的限制 思维难度：职务需要担任者进行创造思维的程度大小,职务责任：可能造成的经济后果 职务对结果的作用 行动的自由度,靠山居房地产公司的薪酬体系可以根据积点评分结果进行改进,高层管理人员,中层管理人员,奖金/工资,调查统计比例,建议采用比例,目前的比例,计点评分结果与现状对比示意图,职级划分,使用工资水平分析法分析设计靠山居房地产公司的薪酬体系,运用工资曲线、等级散点分析法来进行薪酬对比和调整,工资等级,对靠山居房地产公司现存的薪酬构成进行调整以确定合理的薪酬结构,副总经理,级别,基本 工资,部门经理,员工,3级,4级,15级,+,季度 业绩奖金,+,年终 效益奖金,+,特殊奖励,+

25、,补贴,+,公司福利,+,特殊津贴,由工资级别和季度业绩考评成绩决定,由工资级别和公司本年营业收入决定,总经理对本年度工作业绩优异的员工的奖励,工龄贴 医疗贴 电话贴 职称贴 交通贴,按国家相关福利制度执行,公司引进高级管理人才所提供的津贴,薪酬结构举例：构架薪酬福利体系,业绩奖金发放额与员工业绩考评成绩紧密联系，且不同层级奖金发放率不同,员工,部门经理以上,从而明确员工薪酬和激励方案,同时，新华信将与靠山居房地产公司讨论如何在靠山居房地产公司完善国际通行的“长短结合”的激励模式，在理论和实践上突破把核心人员的智力投入资本化的激励方式。,核心人员承担的责任与风险,核心人员需要的能力与素质,根据

26、公司战略和新的管理模式详尽分析靠山居房地产公司核心管理和业务流程，对核心流程加以改进和完善,从流程角度看，靠山居房地产公司核心业务管理职能包括四方面工作,管理体系 提升,人力资源 体系建设,培训和实施,管理模式和组织架构确定,然后完善公司管理体系，健全各项管理制度,战略管理制度 战略管理对象：公司的战略管理及对有控制权的分公司的战略管理 战略管理主要内容：组织战略研究和编制战略计划 行政管理制度 对公司日常管理作出明确的规定或约定，确保各项日常工作的有序开展 财务管理制度 规范内部各单位的财务行为及相互间财务关系，维护国家及公司的利益，提高公司财务管理水平和经济效益 财务管理原则：“统一领导、

27、分级管理、分级核算” 运营监控管理制度 保证公司能动态了解和掌握子分公司的经济运行状况，及时发现存在问题 提出对事业部经济运行的对策和建议 人事管理制度 对公司人员的任用、考评、奖惩、培训及日常事务实施管理,最后对公司员工进行相应培训，为项目实施铺平道路,管理体系 提升,人力资源 体系建设,培训和实施,管理模式和组织架构确定,管理模式和组织架构,人力资源 体系,流程和管理制度,人员 培训,目录,一、项目背景和目标 二、项目的内容和思路 三、项目工作步骤和工作成果 四、项目安排及运作方式 五、新华信相关咨询案例举例 六、新华信管理咨询简介,明确工作思路的基础上，拟定初步的工作步骤,管理模式和 组

28、织架构确定,项目启动,战略明晰,管理模式确定,组织结构调整,步骤一,人力资源 体系建设,步骤二,管理体系 提升,核心流程优化,管理制度体系,步骤三,培训和实施,项目培训,实施辅导,步骤四,职位描述体系,绩效管理体系,薪酬福利体系,步骤一 管理模式和组织架构确定,阶段目标 1、在明晰公司战略基础上明确公司管理模式 2、确定公司组织结构,步骤一 管理模式和组织架构确定,主要工作步骤 召开项目启动会，完成项目准备工作 深入访谈和问卷调查，了解明确企业的远景、使命和核心价值观 了解公司的近期、中期、长期发展战略，明晰各阶段的战略发展目标 通过不同管理模式的对比，确定公司的管理模式 在明晰公司战略的基础

29、上设计公司组织结构,步骤一 管理模式和组织架构确定,交付成果 1、公司管理模式方案 2、公司组织结构图,步骤二 人力资源体系建设,阶段目标 1、建立职务描述体系 2、建立绩效考核体系 3、建立薪酬激励体系,步骤二 人力资源体系建设,主要工作步骤 与人力资源部共同、初步制定各岗位的职务说明，具体的部门内岗位描述将包含职责、岗位、编制、权限、能力要求和核心考核指标六个要素； 与人力资源部共同制作各岗位的绩效指标（KPI）清单： 完善考核体系；编制绩效考核实施手册； 与集团高层共同对各岗位打分；对各岗位分数进行统计与计算，分析积点评价得分，评价各岗位相对价值贡献； 分析员工的薪酬结构；研究固定与浮动

30、的比例； 结合绩效评估确定如何将绩效考核的结果运用到浮动工资中以体现对员工的激励； 编制公司薪酬福利体系说明书、薪酬制度；,步骤二 人力资源体系建设,交付成果 1、公司岗位职务说明书 2、绩效考核方案 3、薪酬激励体系,步骤三 管理体系提升,阶段目标 1、优化核心业务和管理流程 2、建立公司管理制度体系,步骤三 管理体系提升,主要工作步骤 对核心业务/管理流程进行优化 清除无效的及非增值性的业务活动 简化所有过于复杂的环节 集成功能，理顺流程，提高流程运行质量 根据具体需要和研究结果制定相关组织制度 制度的体系确定 分析现行制度哪些是必要的，哪些是失效的 帮助企业进行制度的补充与修订,步骤三

31、管理体系提升,交付成果 1、核心流程优化方案 2、公司管理制度文件,项目提交成果,内容,Word,Excel,Powerpoint,人力资源 体系,绩效考评手册 KPI指标体系 核心能力文件 绩效评估表格 薪酬管理制度,管理体系 提升,公司管理制度文件,中期汇报,工资级别系统文件,核心流程优化方案 期末汇报,管理模式和 组织结构,管理模式方案 公司组织机构图,部门职责 集团岗位职务说明书,工作阶段,培训内容,培训对象,组织体系,职位 描述体系,绩效 管理体系,薪酬体系,“部门结构设置方法”培训,职务说明书培训,绩效管理体系培训 绩效管理方法培训,计点职务评分表应用培训 员工薪酬比例设计及激励机

32、制,公司高层、部门经理,人力资源部,部门中层以上管理人员 参加评分人员、人力资源部,人力资源部，公司高层 人力资源部,在咨询过程中，新华信将会根据需要进行相关培训，为方案顺利实施奠定基础工作,目录,一、项目背景和目标 二、项目的内容和思路 三、项目工作步骤和工作成果 四、项目安排及运作方式 五、新华信相关咨询案例举例 六、新华信管理咨询简介,新华信认为项目的成功依赖于以下六个关键因素：,问题分析的深入性,项目内容的具体性,双方沟通的及时性,项目成果的可行性,成果执行的持续性,员工访谈的充分性,新华信项目组,靠山居工作组,项目董事,新华信合伙人,项目经理,一名,项目成员,三名,支持人员*,按项目

33、要求配置,*注：支持人员属项目组编外人员，按需要为项目组提供数据收集和分析支持，工作地点在新华信,高级管理人员,项目负责人,自定,项目小组构成,总体项目把握 在各阶段讨论主要建议及方案 每月一次讨论项目进程组织内部沟通 清除项目进程中遇到的障碍 决策,每月按项目安排 访谈安排 根据需要安排随机沟通,主要责任,沟通时间,具体制定工作计划领导项目进展 日常工作的协调 内部沟通,至少每周一次 访谈安排 根据需要随时沟通 非正式沟通,收集数据资料 数据分析 相关人员访谈 提出建议及方案 制作相关报告文件,访谈安排 根据项目需要随时沟通,项目经理,项目成员,项目董事,项目人员,项目人员职责,项目时间安排

34、,周 1 2 3 4 5,步骤一,步骤二,步骤三,注：项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容进行顺序调整,共5周时间,战略明晰,管理模式确定,项目启动,职务描述体系,绩效考核体系,薪酬激励体系,项目培训,组织架构调整,步骤四,核心流程优化,管理制度体系,实施辅导,目录,一、项目背景和目标 二、项目的内容和思路 三、项目工作步骤和工作成果 四、项目安排及运作方式 五、新华信相关咨询案例举例 六、新华信管理咨询简介,案例一：新华信有着丰富的人力资源咨询经验，新华信曾为国内最大的体育用品公司提供人力资源管理的全面解决方案,客户为国内领先的体育用品企业，年销售额在7亿元以上，现有员工约28

35、0人，公司经营模式已经由生产型向品牌经营型成功过渡，产品行销全国，并已经进入国际市场。在国内市场中占有较大的份额，再行业中享有良好的声誉 客户现在所面临的问题：随着企业的快速发展，员工的观念与认识不能适合企业发展水平；企业内部的协作和分工效率不高，企业部门之间存在严重的工作沟通障碍；企业内部制度建设需要加强，企业内部控制的制度化与规范化不足；在人力资源管理的过程中，也存在着一些问题，企业培训方向不明确，培训计划随意，不能很好符合企业经营的现实要求；员工发展道路狭窄，优秀员工的成长受阻，削弱了企业凝聚力，影响了士气；在考核和激励方面的工作做的不能满足企业的发展现状，企业的激励政策偏向于少奖多罚，

36、正面引导不足。,首先新华信结合企业特点和现状提出了流程调整方案；在流程描述清晰的条件下，重新设计组织结构，进行部门调整和整合，岗位编制的调整，进行全面的岗位工作分析和描述，重新界定了部门职责, 编写了总监、部门经理和关键岗位的职务说明书 设计了以关键绩效指标为核心的绩效考核体系，并通过将该体系OA化，保证有效实施；帮助客户制定了体系公平原则，能够有效激励的薪酬政策，全面调整了薪酬结构；帮助客户补充完善了其他人力资源制度，包括员工职业发展手册、招聘管理、入职及试用期管理、任职资格审查、培训等,新华信人力资源项目组所做的工作,本公司是国内体育用品行业的优秀企业。不断提高和保持员工效率是保证实现公司

37、国际化和专业化的发展目标的重要工作。为此我们选择了新华信管理咨询公司进行人力资源管理的咨询规划。 新华信的管理顾问为公司组织建立了全面的工作描述体系、绩效考评体系，提出了薪酬结构调整、员工职业生涯设计、人力资源管理流程、企业整体运作流程、内部沟通和文化建设等方面的可行性方案。为保证项目顺利开展和有效实施，新华信的管理顾问还对员工进行了相关的管理培训。 新华信顾问们勤勉敬业、一丝不苟，工作成果丰富具体，具有很强的可操作性，充分表现出了应有的专业水平和敬业精神。同时，咨询过程本身也对公司的管理工作产生了巨大的促动作用，成效显著。我们对新华信企业管理咨询公司的顾问的工作态度表示钦佩，对他们为我们提供

38、的高质量咨询服务表示由衷感谢！,客户对本次人力资源项目的评价,案例二：新华信曾为某国内最大的期货公司提供全面的组织和人力资源体系咨询服务,公司成立于1992年12月28日，由当时的国家商业部、物资部组建，是我国成立最早、运作最规范、规模最大的期货经纪公司。公司是我国期货经纪业的行业领先者。公司注重信誉、运作规范，其早期管理模式、业务规范及合同文本等都成为重要的行业标准，为后来的期货经纪公司所借鉴。公司在中国期货经纪领域具有良好的形象和商誉。公司下属8个子公司。公司保证金的市场份额占国内期货市场份额的12-13%，2001年成交量占国内期货市场份额的12%。 存在的问题：公司原有的8个子公司原来

39、相对独立，总部控股，而且只是进行宏观管理。而建立起一级法人制度之后，将改变原来松散管理的模式，总部的职能将完全转变，经营职能、管理职能将高度集中，财务、结算、市场研究和分析、人力资源管理等都将统一进行。在这个过程中，组织架构和部门的合理设置和有效运营将非常重要。 新的组织架构下，岗位职责描述体系、员工的目标管理体系（绩效考核体系）、薪酬管理体系应进行怎样的设计 日常人力资源管理的流程、管理规范和制度建设体系也需要完善和优化，人力资源应该建立长期的发展规划 人力资源招聘流程优化和招聘规范化管理 各项保险、公积金等福利制度的简历和规范化的管理 部门经理、核心岗位的竞聘上岗应如何做到公平公正公开，而

40、又能保证公司选择到最合适的人才，保证公司的长期发展,新华信人力资源项目组所做的工作,组织调整和定岗定编。新华信项目组从战略的明晰入手，对于客户的组织架构进行了调整。首先把中期的高层每个老总负责的业务范围划分清楚，然后按照功能块把整个公司业务分成了四个部门业务发展部、财务监控部、人力资源管理部、交易结算部。部门调整和岗位编制确定后，进行了全面的岗位工作分析和描述，重新界定了部门职责，编写了副总裁、部门总经理和关键岗位的职务说明书，所有岗位先定岗后定人，清除所有不必要的人力。 绩效考核和薪酬体系。项目组考察了目前市场上同类公司的薪酬情况，按照比证券公司低、比一般期货公司高的市场标准重新核定了客户公

41、司员工工资水平，然后考虑到工资的内、外部公平原则，按照职位高低、职位重要程度排序的办法，确定了每个岗位工资的上限和下限，以及相对浮动的范围，这同时给中层对所属员工的工资评定争取到了最大的主动权。 补充完善包括员工职业发展手册、招聘管理、入职及试用期管理、任职资格管理审查、培训管理等方面的人力资源制度。 最后对于公司的竞聘工作提出建议。,客户对于本次人力资源项目的评价,我们是国内期货行业最大的集团性企业，为了提高公司竞争力和改进员工效率，迎接中国期货业面临的挑战，我们选择了新华信企业管理咨询公司对集团总部和北京分公司进行人力资源管理的咨询规划。 新华信的管理顾问为公司进行了组织结构设计，提出了全

42、面的工作描述体系、KPI考评指标体系、人力资源管理制度、薪酬结构调整、管理工作流程、人员招聘等方面的可行性方案。为保证项目顺利开展和成果的有效实施，新华信的管理顾问还对员工进行了相关管理培训。 新华信顾问们勤奋进取，工作尽职尽责，善于与客户沟通并把握解决问题的关键，所提方案切实可行，表现了出色的专业水准。相信本公司将得益于此次管理咨询，在管理方面取得突出的改进，就此而言，贵公司的工作成果达到了双方合同的要求。我谨代表公司对新华信企业管理咨询公司顾问们的出色工作表示衷心的感谢，并希望与贵公司保持长期合作关系。,案例三：新华信曾为某全国知名房地产公司提供绩效考评和薪酬激励咨询,项目概况： 客户为全

43、国领先的房地产企业，其品牌是国内房地产业知名品牌，先后在全国10个以上城市进行投资，并即将在国内A股上市；其关联企业亦已在香港主板上市多年。 客户关键问题： 1. 总部对地区公司缺乏有效的考核和激励体系，地区公司的工作绩效没有得到客观评价，地区公司经营班子的积极性不足，公司战略目标得不到有效贯彻； 2. 总部员工考核体系不能适应公司发展需要，员工职业发展潜力和工作绩效没有得到客观评价； 3. 总部薪酬激励机制不能适应公司发展的需要，人才流失现象严重，员工工作积极性不足。,新华信人力资源项目组所做的工作,新华信解决方案： 1. 运用平衡记分卡工具，结合不同地区公司的发展阶段，建立了地区公司综合绩

44、效考核体系，并创造性地建立了一套以地区公司价值贡献为依据的薪酬激励体系，以充分发挥各地区公司经营班子的工作积极性，从而保证了公司发展战略在地区公司的有效贯彻； 2. 结合客户“诚信精品”的经营理念，设计了以关键绩效指标为核心，融合“诚信品德”指标的员工考核体系，并通过将该体系OA化，保证方案的有效实施； 3. 在经过外部薪酬调查和内部职位价值调查的基础上，帮助客户制定了一套同时实现“内外公平”的薪酬激励方案，并组织编制了薪酬管理制度，保证方案的有效实施。 新华信培训与服务： 根据客户实际情况，组织了多次的相关管理理念、知识和技能的培训，最大程度实现了管理理念、知识和技能向客户转移，同时为项目方

45、案的有效实施提供了充分的保证。,客户对于本次人力资源项目的评价,在近两个月的咨询过程中，凭借对房地产业的深刻理解和对企业特色的充分认识，严格秉承“为客户解决实际问题、为客户创造真正价值”的原则，使得方案的科学性、系统性、针对性和有效性浑然一体，得到了客户的充分认可和肯定，此方案即将在客户内全面实施。 主要内容包括两个方面： 第一方面：根据客户的发展战略和各地区公司的实际情况，设计了一套科学系统、切实可行的地区公司的业绩考核和激励机制方案；第二方面：根据我国房地产行业特征和客户的实际情况，设计了一套科学系统、切实可行的员工考核和薪酬激励机制方案。,目录,一、项目背景和目标 二、项目的内容和思路

46、三、项目工作步骤和工作成果 四、项目安排及运作方式 五、新华信相关咨询案例举例 六、新华信管理咨询简介,新华信管理顾问公司简介,新华信成立于1992年，是中国本土最大和最早的管理咨询公司之一，总部位于北京，在上海和广州设有分公司。截至目前，新华信拥有350名全职专业咨询顾问和研究人员。 新华信管理顾问公司的特色表现在西方管理知识和经验与中国丰富实践的珠联璧合。 新华信管理顾问公司拥有一支毕业于国际国内一流商学院的强大专业咨询师队伍。咨询师们除了拥有良好的教育背景以外，均具备多年国内或国际一流企业的实际工作经验。 4名合伙人拥有证监会认可的上市公司独立董事资格。 获得亚洲开发银行（Asian D

47、evelopment Bank）正式咨询资格,新华信在中国管理咨询业界创造的“第一”,中国第一家本土专业商业风险管理咨询公司 中国第一家在香港开设子公司的本土专业咨询公司 中国第一家向大学商学院捐款的本土管理咨询公司 中国咨询业第一起企业兼并案 2001、2002年，作为国内管理咨询业的唯一代表应邀在黑龙江亚布力举行“中国企业家论坛”年会上发言 作为国内第一家也是目前唯一管理咨询公司获邀世界著名的瑞士达沃斯（Davos）的“世界经济论坛”(World Economic Forum)，创始人赵民评为“2001年100名全球未来先导”（Global Leaders for Tomorrow）之一

48、成立了中国第一家有限合伙制风险投资机构-北京天绿创业投资中心 第一家向可可西里藏羚羊国家级自然保护区捐款的管理咨询公司,现代管理理论的传播者 东方管理方法的创造者 复杂管理问题的解决者 成功管理经验的总结者 时代管理创新的推动者 优秀管理人才的培育者,新华信管理顾问公司的使命和宗旨,帮助中国企业争创一流，建立持续发展核心优势,新华信管理顾问公司的优势,新华信管理顾问公司的优势在于其强大的国际和国内背景，以及将西方现代管理理论和经验与中国市场与环境相结合的核心能力。同国际知名管理咨询企业相比，新华信对中国企业的理解更深入、更全面，拥有更丰富的本土企业经营管理的实践经验，因而能提供更实用的和更有效

49、的专业咨询服务；与本土管理咨询企业相比，新华信站在更高的国际角度，具有丰富的国际管理实践经验和更系统的西方管理理论训练。,新华信管理顾问公司的五大优势是： 1、对西方现代管理的精深理解和实践经验与中国市场的丰富管理实践经验 2、毕业于国内外一流商学院的高素质专业咨询师 3、在中国市场各行各业的近百个管理咨询成功案例 4、在管理咨询行业的专业信誉和品牌 5、以实施性和客户最终价值最大化为目标的过程咨询,这些优势使得我们能为企业提供带来明显实际效果 又适合企业特色的高质量管理解决方案,新华信管理顾问公司的团队,新华信管理顾问公司拥有一支毕业于国际国内一流商学院的强大专业咨询师队伍。咨询师们除了拥有

50、良好的的管理和商业教育背景外，均拥有数年的战略、营销、人力资源、管理、投资或工程技术等方面的一线国内或国际一流企业实际工作经验。,新华信管理顾问公司的领域包括公司战略、组织和人力资源、营销、企业信息化和业务流程等多个方面,新华信的经验分布于各行各业,新华信管理咨询的部分客户清单,北京房地产上市公司 中国最大电力开发公司 中国建筑机械集团 北京国家级开发区 福建房地产上市公司 中国西部公路施工上市公司 河北省级电力施工公司 中国生物化工上市公司 中国包装印刷上市公司 中国汽车上市公司 中国摩托车上市公司 中国电视机上市公司 中国农业技术公司 中国洗衣机生产商 中国冰箱生产商 中国小家电生产商 中

51、国服装生产公司 中国综合性进出口公司 中国白酒上市公司 中国葡萄酒上市公司 中国啤酒上市公司,中国最大移动通信集团 中国最大运动用品生产商 海洋石油香港上市公司 中国物流集团公司 中国油漆上市公司 香港上市公司中国地产子公司 中国通信设备公司 中国乳业集团 中国化肥生产商 中国农业上市公司 中国通信设备上市公司 中国通信运营公司 中国国家级开发区 中国电器上市公司 中国洗涤用品公司 中国中央空调生产商 中国汽车配件公司 中国生物制品公司 中国医药公司 中国光学技术开发公司 中国卡车上市公司,中国建筑设备上市公司 中国最大的期货公司 中国重型汽车公司 中国最大客车公司 中国汽车营销和建材上市公司

52、 中国水泥上市公司 美国主要的通讯设备公司 美国著名的综合性娱乐公司 美国最大的环保科技公司 美国航空科技上市公司 美国大型制药公司 美国大型矿山机械公司 美国最大日用品公司 美国主要化妆品公司 美国主要石油公司 英国主要商业协会 德国重型机械设备制造商 韩国最大通讯公司 韩国最大家电公司 韩国最大化工公司 英国某大学,新华信集团创始人,新华信集团企业委员会主席,北京新华信管理顾问有限公司董事长、总裁。 作为新华信集团的主要创办者之一，自1992年起，成功地为几十家大型跨国公司、国有大型上市公司和快速成长民营企业提供管理咨询服务，是中国最早致力于管理咨询的专业从业人员之一。 1999年，发起向

53、北大光华管理学院捐资100万，设立“新华信管理研究奖励基金”，成为中国第一家也是目前唯一一家向中国的大学商学院捐款设立研究基金的专业管理咨询公司。 2000年，主持和组织翻译出版了哈佛商学院哈佛商业评论精萃丛书九本图书。 2001年，创办了中国第一家有限合伙制风险投资机构-北京天绿创业投资中心。 2002年，在深圳证券交易所“上市公司独立董事培训班” 和“上市公司战略管理培训班”特邀授课。 2002年，领导了关于中国上市公司的两个独立研究。第一个研究“中国上市公司高管激励机制十大模式”，包括了截止2001年底中国上市公司中所有的高管激励实际操作模式，对中国上市公司多年来高管激励实践进行了一次系

54、统的总结。第二个研究“管理咨询和中国上市公司业绩相关性研究”，是国内第一份通过客观的大量的数据分析，在中国首次研究了管理咨询和提高中国企业的管理水平提高之间的关系。 著有改造董事会一书。此书汇集了近年来对公司治理课题的研究成果和实践体会，是管理经验和实践的一次阶段性总结。 2001年，被世界著名的瑞士达沃斯（Davos）的“世界经济论坛”(World Economic Forum)评为“2001年100名全球未来先导”（Global Leaders for Tomorrow）之一，是中国目前唯一被授予如此荣誉的中国管理咨询专家。 2002年，被美中关系全国委员会组织发起的“美中杰出青年论坛”评

55、为“2001年杰出青年”之一。作为中方被授予该称号的代表之一，是唯一的中国管理咨询专家。 2002年，作为归国创业30名优秀海归学子之一，受到党和国家领导人亲切接见，并应邀参加了“中国53周年国庆招待会”。 是全国青联委员，北京市科技咨询业协会副理事长，欧美同学会商会理事，北京大学光华管理学院和清华大学经济管理学院MBA招生面试客座考官。 专业领域涉及：公司战略、市场营销、法人治理结构等，涉及行业包括通讯、IT、汽车、家电、机械、房地产、FMCG等。创办新华信公司前任职于国家对外经济贸易部。美国哈佛大学商学院EMBA，南京工学院计算机工学士。,赵民简历,新华信管理顾问公司高级合伙人。 美国芝加

56、哥大学商学院MBA优秀毕业生，美国伊利诺伊大学工学硕士、博士，上海交通大学工学士 在中国和美国十五年管理咨询经验，在企业战略、管理运营、资本运作、高科技项目管理、新产品开发管理等方面具有丰富的国际国内实践经验，主持和参与的管理咨询项目几十个。专业领域涉及：战略、业务流程重组、人力资源规划、IT规划、采购、投资等。涉及行业包括建筑、通讯、家电、物流、生化、医药、IT、农业、日用消费品等。 先后任职于美国上市管理咨询公司、位于硅谷的战略决策集团（SDG，Strategic Decisions Group）公司高级咨询经理，美国卡夫（Kraft Foods）公司芝加哥总部IT项目经理，美国WEB T

57、ool Manufacturing公司工程部经理，美国Sellstrom Manufacturing公司工程部经理，美国Lakewood Engineering & Manufacturing公司工程师，美国伊利诺伊大学机械工程系研究员。 共同组织翻译出版了哈佛商学院哈佛商业评论精萃丛书九本：创业精神、非赢利性组织、信息技术的商业价值、不确定性管理、公司战略、品牌战略、价值链管理、危机管理、谈判与冲突化解。 2003年，共同领导新华信开始出版新华信管理丛书系列。 在中关村共同创办了中国第一家有限合伙制风险投资机构-北京天绿创业投资中心并出任总经理。在此之前，参与创办中国最早的知名风险投资咨询公

58、司之一-北京维欣风险投资有限公司，为将风险投资在中国的推广作出了突出的贡献，在风险投资界具有广泛的影响和资源。 同时还是多家媒体的特约撰稿人。多次应邀在北京、上海、广州、武汉、南京等地大学做演讲和讲座。 拥有证监会认可的上市公司独立董事资格。,高晓春简历,胡少敏简历,新华信管理顾问公司合伙人、首席咨询师。 美国亚利桑那大学EMBA，对外经贸大学国际企业管理学院MBA，清华大学理学士。 作为我国改革开放后最早接受系统训练的咨询业专业人员，在近10年的管理咨询经历中，积累了对企业的深入理解和管理咨询丰富经验，而这些也提供了为国内企业制订发展战略和管理问题解决方案的牢固基础。在公司战略、财务管理、流程再造、战略规划、人力资源管理、成本控制、债务重组、企业兼并与重组、企业融资等方面都有着丰富的咨询经验，主持和参与的管理咨询项目几十个。服务的企业涉及到消费类电子产品行业、家电、通讯、个人电脑、日常消费品、汽车、酒类、电力等行业。 曾为众多的国有独资企业，股份制公司，上市公司，中外合资企业及私营企业提攻管理咨询的经验，涉及的管理咨询项目包括但不限于：某大