组织变革与发展

1、组织变革与发展,第 7 章,组织行为合理化的标准,第 1 节,一.组织结构的合理化,组织结构的合理化：组织内部各运行要素的合理配置及运行机制功能的有效发挥。,1.组织结构合理的标志,1.组织目标设置的合理性与适应性； 2.管理层次和管理幅度的合理性； 3.组织权责体系的合理界定与授权行为的合理性； 4.组织结构的功能优化。,授权,授权：上级将一定的权力和责任委托给下级，使其代行职权。 区别： 1.助理；2.代理；3.分工。,在“领导行为”中，授权指一种工作方式； 在“激励理论”中，授权指一种激励措施； 在“组织行为”中，它是一种组织变革和组织发展的手段。,二.组织运行要素的有效性,领导行为的有

2、效性； 组织决策的合理性； 激励措施的有效性； 控制行为的有效性。,三.组织气氛的和谐性,组织成员的认同感； 组织成员的协同性； 组织成员的参与意识； 组织内部人际关系的和谐度。,组织变革与对策,第 2 节,一.组织变革的基本动因,组织变革：应用行为科学的理论研究群体动力、领导行为和组织再设计等问题，以使组织更好适应内外环境变化的过程。,组织变革的目标,1.提高组织适应环境变化的能力； 2.改变员工行为。,(一)内在动因,1.组织层次：组织目标、组织结构、组织规模、组织观念等的改变； 2.个体层次：人事、员工需求变动等； 3.技术方面：产品、生产技术变化等。,(二)外部驱动因素,组织环境变化。

3、具体有： 1.经济； 2.技术； 3.政治； 4.社会发展。,二.组织变革的内容,1.以人员为中心； 2.以任务、技术为中心； 3.以组织结构为中心； 4.以环境变化为中心。,三.组织变革的阻力及对策,阻力：组织成员对组织变革的不赞成或抵制。 分为： 1.心理上的和行为上的； 2.有意识的和无意识的。,(一)组织变革的阻力,1.观念； 2.地位； 3.经济； 4.习惯； 5.社会关系。,1.来自个体的阻力源,个体阻力主要来自于人的生物性，如知觉、个性、需要等： 1.习惯。人对外部刺激做出的固定反应。行为的模式化。 2.安全。生理和心理的安全。,2.来自组织的阻力源,1.结构惯性。组织结构一经建

4、立，就具有稳定性。稳定性自动排斥变化。 2.群体惯性。,(二)克服阻力的措施,1.教育； 2.参与； 3.促进与支持； 4.奖惩； 5.运用群体动力； 6.力场分析。,1.力场分析(场理论),德国心理学家勒温(K.Lewin)创立。 勒温用数学和物理学的概念和原理来解释心理现象。他认为，“场”可用来解释行为、情绪和人格。人的行为是由现存的“动力场”所引导出来的。,2.力场分析公式,人的心理和行为决定于内部需要和周围环境的相互作用。内部力场和环境力场的相互作用，决定个人行为的方向和向量，用公式表示： B=F(PE),3.群体动力论,场理论最初只用于研究个体行为，后来勒温把场理论推广应用于研究群体

5、行为，提出了群体动力理论。 勒温认为，群体行为同样受内部力场(群体内在张力)和环境力场的相互作用制约。,群体动力论的内容和意义,1.提出群体行为的驱动力在群体内部； 2.从个体行为与群体行为的相互关系的角度，研究个体行为的变化及其对群体行为的影响； 3.为那些既是集体又是个人的过程提供了新的分析思路。,4.力场分析法,1.先把变革的动力和阻力排列出来； 2.在图上以箭线的长短表示各种力量强弱的程度； 3.然后进行综合分析； 4.确定变革措施，使变革顺利进行。,现状,目标,动力,阻力,力场分析方法的作用,1.有利于形成处理问题的思路和策略。 2.在整合为系统思路的过程中，原先不清晰、模糊的东西能

6、变得清晰。 3.分析过程可以使人们体会到自己的感情、态度以及别人的感情和态度。,4.有利于改变不协调的人际关系，提高员工积极承担义务的觉悟。 5.便于了解工作所需付出的代价、可能获得的收益和风险。,四.组织变革的基本模式,1.动因模式； 2.系统模式； 3.程序模式。,1.莱维特的系统模式,莱维特提出了与组织变革相互关联和作用的四个变量，即： 1.结构； 2.任务； 3.人员； 4.技术。,2.勒温的三阶段模式,组织变革应包括三个步骤： 1.解冻：先帮助员工清除旧的观念，消除变革障碍的阶段。 2.改变：灌输新观念、新做法的阶段。 3.再冻结：固化组织期望的新观 念、新做法的阶段。,3.六阶段模

7、式,卡斯特的模式。 E.H沙因的适应循环模式。 该模式与卡斯特的类似，也分六个步骤。但沙因的模式更重视信息的传递过程，而且还指出了解决每个步骤可能出现困难的方法。,五.组织变革与发展的,环节选择与措施,(一)组织变革的环节选择,关键环节的选择： 1.分析组织变革的现状； 2.明确应变革的问题。 其它环节的配套。,(二)组织变革的措施,以人为中心的变革措施。 以结构为中心的变革措施。 以任务和技术为中心的变革措施： 1.目标管理。德鲁克的目标管理理论； 2.斯坎隆(J.N.Scanlon)制。,斯坎隆制的主要内容,1.参与制度。企业中要建立有职工参与的两个层次的组织： 各部门的生产委员会； 筛选

8、委员会。 2.奖金制度。,如何成功实施变革,勾画并宣传组织的远景； 激励员工学习、参与； 使员工从组织变革中得到回报。,组织发展与工作生活质量,第 3 节,一.组织发展的概念,及其价值观,1.起源与理论渊源,组织发展是行为科学知识在不同的组织层次(群体、群体间、整个组织)的系统运用，以引起有计划的变革。,它基于“组织是用动态的人际关系维系的系统”的认识，致力于运用行为科学的知识来改变信仰、态度、价值观、策略、结构和实践，从根本上实现改变组织的所有组成部分。,它寻求的是增强组织有效性和员工幸福。其目标包括： 更高质量的工作生活； 更高的生产率、工作效率； 更强的适应性。,2.组织发展的概念,组织

9、发展：通过采用新的管理和组织文化，依靠专家的推进，运用行为科学的理论和技术，为了提高组织解决问题或吐故纳新的能力所做的长期努力。,3.国外组织发展的方向,自20世纪的50-60年代诞生，这种组织变革的全新综合方法有两个研究方向： 1.全面提高工作生活质量； 2.提出新的组织管理方式。,4.组织发展过程中的变量,5.有影响的学派,管理过程学派 重视以人为中心的组织发展。主要研究： 1.组织成员的如态度、行为的形成、变化的规律等； 2.组织过程中的信息沟通、政策形成过程、决策行为、冲突管理等； 3.其理论基础是群体动力学。,“任务-结构”学派,重视以任务、技术、结构为中心的组织发展。其主要研究问题

10、： 1.组织的工作任务和组织结构； 2.工作扩大化、工作丰富化、工作设计与再设计、工业民主化等。 3.其理论基础是组织管理理论。,(一)组织发展的价值观,人本主义的价值观重视： 1.尊重人； 2.信任和支持； 3.权力均等； 4.正视问题； 5.参与。,(二)组织发展的干预措施,敏感性训练； 调查反馈； 过程咨询； 团队建设； 群体间关系开发(组际合作)。,1.敏感性训练,这是由实验室训练发展起来的一种传统的组织发展技法，又称群体训练、实验室训练、人际关系训练、领导训练。 敏感性：指对自我、对他人和人际之间关系的敏感程度。,敏感性训练的目的,增强自我意识，正确地感受和了解自己对别人的影响，以及

11、别人对自己的看法和影响，提高自知之明。 增强对别人行为的敏感性和对个人之间差异的容忍力。,理解和认识群体活动以及群体之间相互作用的过程，了解影响群体功能和效率的各种因素。 提高分析人际关系及群体关系问题的技能，促进具有激励作用的、积极向上的人际关系的建立，帮助群体完成任务。,了解组织的复杂性，发展适当的新态度和新程序，帮助解决组织中各部门的问题，训练成为合格的组织成员和胜任的领导者。 提高把训练体会转变为有效行为的能力，在实际情境中提高人们的工作成效和满意感。,敏感性训练的方式,通常在类似于实际工作条件的实验环境中，由行为科学家或社会心理学家指导进行。 训练小组由1015人和1位指导者组成。每

12、次训练分4个阶段进行。 训练小组有三种类型：学员来自不同的组织；学员来自同一组织的不同群体；学员来自同一群体。,2.调查反馈法,通常是在外聘组织发展咨询专家和组织的领导者合作下，通过访谈、问卷、观察等方法进行测量调查，把收集和分析的数据结果绘制成一定的图表，反馈给被调查的群体或组织成员，以此诊断所存在的问题，并征询和制订出解决问题的方案。,调查的内容及注意问题,调查的内容： 1.领导在管理过程中的问题； 2.组织在沟通、决策、协调和激励等方面的情况； 3.员工对组织中各方面情况的满意感。 使用调查反馈法需要注意的问题：,调查对象最好是一个群体、部门或组织的全体成员； 调查表一般按无记名方式设计

13、； 所调查数据的处理分析由外来的组织发展专家进行； 数据结果的反馈要面向全体有关人员； 要培训有关的管理人员。,3.过程咨询,过程咨询：指借助于专业咨询顾问的力量，通过一系列咨询活动来提高组织成员的自行了解、认识、分析和处理问题的能力，以更好地完成组织的任务。,过程咨询的步骤,1.初始接触，确定相互关系。 2.选择活动的方法。 3.收集资料，进行诊断。 4.实施咨询干预。 5.巩固成果，结束咨询。,4.团队建设,团队建设指在外聘专家的帮助下，依靠群体成员自己的力量，协调群体内部的关系，改进活动过程，提高群体工作效率的变革活动。 它可以应用于群体内部，也可用于相互依赖的群体之间，还可以推广到整个组织。,团队建设的过程和方式,团队建设过程一般需三个阶段(勒温的“变