企业战略与市场营销战略规划

1、企业战略和营销战略计划2009-12-06标签：【学习目标】l理解企业战略计划的意义。l了解企业发展战略计划、企业资源配置战略计划、企业经营战略计划的意义和类型。l了解营销战略计划的特征、作用、制定营销战略的条件和环境因素。l掌握营销管理流程。l了解企业战略和营销战略的关系。【引线事例】科罗尼亚公司的战略规划和跟踪审计管理科罗尼亚公司是大洋洲很大规模的公司，有蔗糖部、建筑和建筑材料部、矿业和化学品部三个事业部。 各事业部下面还有几个分公司。 该公司经常召开各种会议，通过这些会议使各级管理者了解公司整体的业务情况和各目标。 每月董事会会议后，公司社长要会见各部门50名上级主管，和他们商量公司的业

2、务情况。 另外，公司每年召开两次中级经理会议，让他们了解外界环境的各种变化和对公司业务的影响。三个事业部中，赫伯特领导的矿业和化学品部的计划最成功。 计划工作的顺序是由下而上的。 参与计划编制的人员包括该部所属的10个分公司的经理，有时还包括这些分公司的厂长和业务经理。为了使各分公司的步调一致，赫伯特总是把对总公司的通货膨胀和其他经济因素的意见传达给各分公司的经理，把这些要素作为制定计划时的参考资料。各分公司从每年的4月(该社会计划年度开始的月)开始制定独自的战略计划，在8月之前制定结束，提交给部长。 按照公司的规定，战略计划包含5年时间，其内容包括生产目标、投资计划等。 部门经理在收到这些计

3、划后，先筛选，确定优先顺序，最后根据这些计划制定部门的战略计划。 内部计划包括各分公司今后五年的展望、主要问题、采用的战略、各种投资计划等。 该方案还调整和调整了投资回报率和现值收益率。 计划说明书简洁简洁，第一页只包含纳税前和纳税后的利益目标、投资报酬率和计划整体投资额等重要数据。 第二页以后是包括各分公司财务计划和部门总财务计划在内的比较详细的统计资料。之后，各事业部把自己的计划送到总公司的财务部，财务部9月把这些计划送到公司的社长室。 在随后的一个月里，总管理处和各部经理仔细研究和讨论了他们的计划。 对于一些分公司的扩展计划，总部可能会批准，而对于另一个分公司的扩展计划，总部可能不会批准

4、，他们先集中精力降低产品成本。 总公司可能会推进增加某个分公司的产品产量的计划。到每年11月为止，总公司将各种指导书文件送到各事业部，详细说明文件中有哪些计划被批准，总公司对各部有什么样的希望。 在本会计年度的最后几个月，各部根据总公司提供的指导文件，重新审视自己的战略计划并编制预算。 此后，总公司根据这些计划制定了整个公司的总计划。 总计划详细说明公司整体的目标和战略，附上必要的统计资料。为了保证战略计划的完成，该公司还确立了“跟踪审计”制度。 本制度规定，各会计年度结束前，各分公司分配特别的审计员，检查计划的执行情况，编制“审计跟踪”报告，使下一年度的预测更加准确。该公司认为，上述战略计划

5、的程序和“跟踪审计”制度有以下优点。首先，因为战略计划有明确的目标，公司可以根据这些目标的实现情况对员工进行评价，并据此决定晋升和晋升问题；其次，上级主管人员可以根据计划给部下更多的权利，自己可以把精力放在战略计划实施情况的监督上提问：(1)企业战略计划和营销战略计划之间有什么关系？(2)企业的营销战略如何在计划、实施、控制各阶段与整体战略计划合作？没有战略的企业没有前途。 1938年，美国管理者切斯特伯纳德(Chester L. Barnard )在代表作经理的职能册中引进了战略思想内容，开始用战略思想分析企业各要素的相互影响。 迄今为止，竞争和对抗已经成为当前世界经济发展的主要潮流。 随着

6、这场风浪，企业进入了战略经营、战略管理的时代。 激烈的市场竞争需要企业建立健全准确的营销战略体系。 “战略”一词原本是军事用语，指的是“将军所做的”，所以战略的意思是“指导整个战争的计划”。 市场是交换关系的总和，营销概念的核心要素是“交换”。 在商品经济条件下，企业为了有效地展开营销活动，必须在战场般的市场上，根据企业长期发展的需要制定有效的营销战略。规划企业战略，必须分析和研究企业内部外部各方面因素的影响，即重视外部环境中不能动态控制的因素，同时要忠实评价企业现有的资源能力和潜在能力。 本章主要从企业决策者的角度研究管理企业计划公司整体战略、经营战略和营销过程的理论和方法。第一节企业战略计

7、划的含义战略是达成目标的方法。 菲利普科特勒指出。 “一旦组织明确了目的和目标，它就会知道今后要去哪里。 问题是如何通过最好的途径到达那里. 公司需要有全面、综合的计划来实现那个目标。 这叫做战略。 ”“好的。”企业战略计划的产生起因于企业环境的变化。 二战以前，企业外部环境相当稳定，所以企业根据当时的经营和销售情况决定，被称为“推测计划”。 二十世纪六十七年代，世界经济不稳定，发达国家周期性经济危机不断发生，企业环境迅速变化。 面对这种急剧变化的环境，企业不能采用过去封闭的管理方式，战略计划应运而生。企业战略计划是根据企业外部环境和自己条件的状况及其变化制定战略，根据实施的过程和结果的评价和

8、反馈调整和制定新战略的过程。 完整的企业战略计划必须可行。 其中包括企业发展战略、企业资源配置战略、企业经营战略三个基本内容。第二节企业发展战略计划企业发展战略是企业发展计划的路线和原则、灵魂和纲领。 企业发展战略指导企业发展计划，企业发展计划实行企业发展战略。一、增长型战略增长型战略是一种基于现有战略，向更高水平目标发展的战略。 增长型战略注重发展，企业不断开发新产品，开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业竞争力。(1)增长型战略的特征增长型战略强调利用外部环境给企业提供的有利机会，发掘、利用各种资源，谋求企业的发展。 增长型战略具有以下特征。(1

9、)扩大规模。 投入大量资源，扩大产销规模，提高产品市场占有率，增强企业竞争力。(2)创新的消费。 增长型战略不仅使企业适应外部环境的变化，还强调通过创造新产品和新需求来引导消费，创造消费。 采用增长型战略的企业经常开发新产品、新市场、新技术、旧产品的新用途等，把握更多的发展机会，谋求更大的风险回报。(3)可以改善企业的经营效果。 由于发展速度快，采用增长型战略的企业容易获得更好规模的经济效益，降低生产成本，获得超额利润率。 研究表明，实践增长型战略的企业比在同一环境中的企业销售额、利润增长快得多。(4)倾向于采用非价格手段对抗竞争对手。 由于采用增长型战略的企业不仅在开发市场上下功夫，还在新产

10、品的开发管理模式上追求优势，因此企业往往不采用有损自己利益的价格竞争，而是以比较创新的产品和劳务管理效率为竞争手段。增长型战略给企业带来的好处：首先，企业可以通过发展扩大自己的存在价值，这个价值可以成为企业员工的荣誉，成为企业进一步发展的原动力；第二，企业通过发展得到过去无法得到的新机会，防止企业组织老化，总是让企业增长型战略也有可能给企业带来潜在危机：一是采用增长型战略取得初期效果后，为了盲目的发展和发展而发展，很有可能损害企业资源平衡；二是过快发展很有可能降低企业的综合素质，企业的应变能力表面上很好，但实质上是内部其中多数是因为企业过多地增加了机构、设备、人员，未能形成应有的协调系统。第三

11、，增长型战略使企业领导更加重视投资结构、收益率、市场占有率、企业的组织结构等问题，忽视产品和服务质量，重视宏观发展，忽视微观改善(2)增长型战略的类型增长型战略主要分为以下5种类型。1、市场渗透战略市场渗透战略是现有产品，是在现有市场范围内通过更大的营销努力提高现有产品和服务的市场份额的战略。 该战略适合市场处于增长期，企业无需开发新产品和新市场，也可以利用现有市场容量的增加来获得总量的增加，其经营风险小。 但是，如果市场处于成熟期，竞争会加剧，采用这一战略可能会遇到很大的风险。2、市场开发战略市场开发战略是密集型发展战略在市场范围内的扩大。 这是将现有产品和服务引入新的市场战略。 战略机会比

12、市场渗透战略多，虽然可以降低因传统市场饱和而带来的风险，但也无法突破因技术更新而淘汰传统产品的风险。3 .产品开发战略产品开发战略是集约的增长战略向产品的扩展。 这是企业在现有市场改造现有产品和服务，开发新产品和服务，增加销售的战略。 从某种意义上说，产品开发战略是企业发展和发展的核心，这项战略的实施利用产品的生命周期和现有产品的声誉和商标，来吸引对现有产品有好感的用户对新产品的兴趣。 该战略的优势在于企业理解现有市场，产品开发目的强，容易成功。 但是，因为企业仅限于现有市场，所以容易失去开发新市场的机会。4、一体化发展战略一体化发展战略是指企业利用自己产品(业务)的生产、技术和市场等方面的优

13、势，沿着该产品(业务)的生产经营链的纵向或水平方向，不断扩大其业务经营的深度和广度，从而扩大经营规模，提高其收入和利益水平一体化发展战略分为纵一体化和横一体化两种。1)1)纵向一体化战略纵向一体化战略是指企业在业务链上向前和向后两个可能的方向延伸，扩大企业现有经营业务的发展战略。 具体包括向前一体化战略、向后一体化战略、双向一体化战略。(1)所谓向前一体化发展战略，是指以企业首次生产经营的产品(业务)项目为基准，企业生产经营范围的扩大沿其生产经营链向前发展，使企业的业务活动接近最终用户，发展现有产品的深加工业务，提高产品附加价值后再进行销售(2)向后一体化发展战略以企业最初生产经营的产品项目为

14、基准，企业生产经营范围的扩大沿其生产经营链向后延伸，发展企业原来的生产经营业务的辅助供给项目是发展企业原来业务的生产经营所需的原料、零部件、能源、包装和服务业务的生产经营也就是说，企业现有产品生产所需的原材料和零件等，从外部变成了自己的生产。 例如，美国福特汽车公司是倒车整合发展战略最早、最深入的企业，将生产经营领域向后延伸到钢铁、矿山、轮胎、橡胶和玻璃等，通过纵向整合控制原材料成本，通过统一、严格的生产控制系统大幅度加快生产流程据福特公司宣传，星期一从所有的矿山中采掘铁矿石，从自己的船队运到钢铁厂，星期二铁水被注入铸模，当天晚上发动机，星期三下午被组装到车辆上，星期四上市。 最快的时候，矿山

15、开采阶段投入的资金在100小时左右就回收了流动过程。(3)双向一体化战略是上述两种战略的复合，在根据企业最初生产经营的产品(业务)项目，沿生产经营业务链分别向前、后方扩展业务范围时，被称为双向一体化战略。纵向一体化战略是企业已经发展到相当大规模，市场逐渐成熟时的战略。 该战略的目的是加强企业的市场地位，提高企业的竞争优势，增强企业的经营能力。请参照2 )横向一体化战略横向一体化战略是指企业通过购买和合并与自己有竞争关系的企业来扩大营业，并获得更大利益的发展战略。 这个战略的目的是扩大企业的实力范围，增强竞争力。 横向一体化战略是企业在竞争激烈的情况下进行的战略选择。 这一选择发生在产业成熟过程

16、中，有可能成为提高竞争力的重要手段。产业成熟后，也有可能成为避免过度竞争、提高效率的手段。实施横向一体化的优点：首先可以吞并和减少竞争对手。其次，形成更大的竞争力，可以与其他竞争对手抗衡。第三，获得规模经济效果，获得合并企业的技术和管理等经验。横向一体化的主要缺点是面临企业从事更大规模的经营业务的风险，以及企业过大导致组织肥大、效率低下的情况。5、多元化发展战略多元化发展战略是指企业利用现有资源和优势，利用资本运营的各种方式，投资发展不同行业其他业务的营销战略。 根据利用的资源，多样性战略可分为技术关系的多样性、市场关系的多样性、复合关系的多样性三种类型。技术关系的多样性是指根据现有的业务领域，利用现有的生产线、技术、设备、经验、特长等，增加产品种类，发展为行业的末端业务的战略。 比如医药(或食品、茶叶)公司发展为花旗参糖、花旗参茶等保健食品，经营饮料的拖拉机厂发展为增加小型卡车生产的电扇厂发展为增加各种小型家电产品生产的彩电、洗衣机等制造商发展为全面家电产品等。 这个战略不仅能充分发挥传统技术的优势，而且投资少、风险小、效果快、容易成功。市场关系的多样性是针对现有目标市场中顾客的潜在需求发展其他行业相关业务的战略。 例如在民航机场、车站或汽车站增加为旅客服务的店、旅馆、餐厅、金融机构等。 这个战略的目标客户可