领导管理干部教导部属培训教程(ppt 101页).ppt

1、管理干部如何领导教导部属,健峰管理技朮研修中心林甘霖,2,问题一：OEC让每个人做自己的CEO,各项工作都案SOP进行分解，明确规定主管者、责任者、配合者、审核者。企业内的每一件事都有专人负责，使目标考核有据可循。企业内每一个人都十分清楚自己每天应该干什么、干多少、按什么标准干、要获得什么样的结果。,3,关键的少数人要制约着次要的多数。战略目标的确定到计划的制定再到实施控制，都是干部的职责，下面干得不好，主要是上面指挥得不好，下面的水平，反应上面的素质。,问题二：80/20原则,4,问题三：说了不等于做了，做了不等于做到位了,部下的素质低不是你的责任，但不能够提高部下的素质，就是干部的责任。作

2、为领导，没有抓好员工，就不能抱怨员工素质低。,问题四：三心换一心,解决问题要热心、批评错误要诚心、做思想工作要知心换得员工对企业铁心,5,成功团队的七种团队行为,支持行为（Backup）:寻求和提供协助与支持沟通行为（Communication）:准确实时的信息交换协调行为（Coordination:依据团队绩效要求的个人行动的整合反馈行为（Feedback）:对他人绩效和自己的绩效提供、寻求、接受建议和信息监控行为（Monitoring）:观察他人的行为，在必要时提供反馈和支持团队领导行为（TeamLeadership）:團队成员的组织、指导和支持团队导向行为（TeamOrientation

3、）对团队规则、默契、凝聚、文化的认同与支持,6,OEC管理法“OEC”管理法-英文OverallEveryControlandClear的缩写。“OEC”内容-O-Overall全方位E-Everyone每人C-Control控制Everything每件事Clear清理Everyday每天“OEC”管理法也可表示为：日事日毕日清日高即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系日清体系激励机制首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。,7,什么是80/20法则,大部份的产出、结果、或酬劳，常是出自一小部份的投入

4、、原因、或努力。你所完成的工作里80%的成果，来自于你所花的20%时间。换句话说我们五分之四的努力，也就是大部份的努力，是与成果无关！所以在原因与结果、投入与产出、以及努力与报酬之间，本来就是不平衡。,8,课程大纲,领导的意义与类型协调的步骤与方法如何追踪考核部属的工作激励士气的做法如何教导部属实例,9,领导的定义,领导乙词，如就其字义而言；说文：领者，项也。理也，衣之首端也；意指衣服之首，后人则引申其义，代表组织团体中的决策行为，所谓龙衮九章，但挈一领，凡人处理事情。不管其问题之繁杂，只要能提纲挚领，但可纲举目张，事情自然条理清楚，迎刃而解。说文：导者，引也，训也；意指以言语德行之教化，以化

5、育群黎，君子之德风，小人之德草，草上之风必偃。组织中的决策者，必先有无私无我，忠贞高尚的德行,始能秉公为政，为民表率。,10,统御的定义,说文：统者控也，御者驾也；如人手执缰绳驾御马车，欲其东则东，欲其西则西，实具有强制的意义。组织以严明的约束力，指导部属行动，督导部属负责任、守纪律，管制其工作，纠正其怠惰、偏差的倾向。统御者凭着客观的组织、制度、法纪，加上主观的位格差距，法理地位等优越条件，把自己的意志加诸部属，使部属对其意志，转为服从、信仰、敬重与忠诚合作；换言之，统御是组织管理中，以严肃的约束力，经灵活的运用，而化为管理群众的才能，指挥部属的艺术。,11,领导与统御的关系,领导以得人为目

6、的，统御以用人为目的。领导讲求形象的塑造，统御则着重组织之运用。领导为统御之本，统御是领导之用。,领导就是在适当的时候，作适当的事情，而且要作的像个人！-GeorgePatton-,12,领导的意义,所谓领导就是对团体内的成员发挥影响力，使成员能接受其引导，以达成团体的目标。,权、责、职、能,领导者的形成主要在于成员是否接受他、是否相信他具有领导的能力。单位主管不一定能获得领导地位。有力量(power)不一定有能力(capability)。,13,影响力的来源-法定权力,在团体中位居某个职位而所拥有的权威，此为组织所赋予的力量。,14,影响力的来源-个人影响力,个人在团体中对其所接触的人有非正

7、式的影响力，此为自动产生的力量。,此力量的由来通常有下列几种：,较高知识水准有说服别人的能力能与他人友善相处的性格及能力在同事间享有美誉，如正直、信用等有较多的经验能帮助部属或同事解决问题有能力解决部属或同事间的纷争有能力建立起他人的信心,15,领导权力的种类-奖赏权,领导者为了达成团体目标，而以种种方法鼓励成员，而团体内的成员也相信接受某些人的影响必会得到奖赏，通常职位越高者奖赏权越大。一个成功的领导者，永远不会吝啬适时的给予部属掌声，这是干部的格局。,16,领导权力的种类-惩罚权,领导者对于工作不力的成员(或未能配合团体目标者)给予惩罚的权力。惩罚的本质主要在发挥吓阻的功效，使人在不当行为

8、之前能自我警惕、约束；一个领导者若需经常运用惩罚权才能产生影响力，则表示领导失败了。,17,领导权力的种类-合法权,团体内成员认为团体有合法的权力；故团体所指定的上级主管亦具有合法的权利，去要求成员服从其领导。,责任,权利,义务,18,领导权力的种类-归属权,团体的成员认为他们的感觉、愿望、利益与领导者一样，故愿服从领导者。在此观念下，当个人与团体产生一致性时，个人则自认为团体的一份子，愿将自己与团体合而为一，把团体的目标、价值标准，视为一个人一己的扩大。当领导者与团体的吸引力愈大，则归属的愿望就愈强。,19,领导权力的种类-专门知识权,在团体中具有工作上的专门知识者，能以其专门的才能、技术和

9、知识去影响团体的成员，他们的意见常常被人不加分析就直接接受。在愈高度专业化的团体，专门知识愈被重视，故主管若单靠合法权无法有效领导。,20,领导者（Leader）之定义,L：Listen:好的领导者懂得如何听下属的陈述。E：Enthuse好的领导者，经常的散发着诚挚感人的光芒。A：Assist好的领导者，经常考虑的是如何协助下属，支持下属，鼓励下属。D：Delegate好的领导者，懂得如何培育下属，并视授权为提升下属能力与胆识的最佳方法。EEvaluate好的领导者，经常注意下属的心境，并能适时的给予激励。R：Reward好的领导者，会不吝于对下属经常性的奖赏。,21,管理者是按照正确方法去完

10、成事情的人。计划性、执行性、控制性、调整性。着重如何进行（Howtodo）管理者拿惩罚当管理工具领导者领导者是去做正确事情的人。策略性、方向性、引导性。领导者着重为什么要做（Whytodo）领导者喜欢拿奖赏做为激发的手段。,领导者与管理者,22,领导方式,依权力运用可分为：独裁领导、放任领导、民主领导。若要领导有方，取决于：适当时机，使用适当领导方式。,23,领导方式-独裁领导,靠权力与权威，而以强制的命令要求人服从其领导。此方式系单向的指挥、控制部属，一切以工作为中心，对于心人性、人际很少关心。适用于下列情怳：非常紧急、非常重要、领导者与部属的能力有显著差距等；但不能长期应用。,24,领导方

11、式-放任领导,团体的成员以自己的想法自由活动，而很少受团体或领导者的规范、制度约束。此方式大部份决策非领导者决定，且领导者很少参与工作的指派、工作的评核、调整等，故易形成人员间或单位间的本位主义，而忽视了团体的总目标。适用于下列情况：需要高度知识和技能时、个人和团体的成熟度(表示责任感、能力、经验、士气、职务分割、情报共有等程度)很高时，单独作业时。,25,领导方式-民主领导,领导者与部属以相互尊重、信赖的态度，在一定规范中，透过参与来进行理性的指导、讨论，使各人能有计划地、自主地尽其所能、分工合作，以达成体团的目标。此方式下，大部份决策是由领导者与部属共同讨论决定的。,26,有效的领导要点,

12、符合企业的基本方针(理念、经营方针、长期计划)掌握上司的方针与计划使部属明确了解其任务、职责与目标引导部属感受工作和生存的意义与喜悦让部属参与相关计划、标准的拟定,使部属了解单位的目标及其必要性对部属的工作，生活能经常表现关怀协助部属解决问题(非代他解决)协助建立部属的自信心、自我肯定鼓励部属动脑、自我启发，并加以赞赏,27,表现强烈企图心，对于达成目标的意志力能充分让部属感受得到遇事冷静沉着，先想属下适当授权、培育赏罚分明、纪律维持常自我检讨、虚心改进,以身作则言而有信制造和谐的人际关系以沟通、说明代替强制、命令、逼迫等吸收必要的知识、技能及了解人性,28,激励的概念,组成团体的个人若能忠于

13、团体，自动地为团体效力，团体的目标才易达成；但如何使团体成员愿意对团体有向心力呢?这就需要靠领导者来激励成员，又如何激励呢?主要原则就是领导者能使个人的需求得到相当程度的满足。,29,马斯洛的需求理论-五个层次,生理需求-为人类最基本的需求，此种需求若得不到满足则无法产生其它的需求，生理需求如食、衣、住、行、睡觉、呼吸、性欲等。安全需求-乃是针对危险、威胁、不确定等状况之防卫保护、以得到安全、安定的感觉。,30,爱欲及社会需求-此种需求包含有情爱、友谊及归属等。自尊心、荣誉感的需求-此种需求包含有自我尊重、自我荣誉及别人对他的尊重。自我成就欲-希望依自己的性向、能力去发挥潜能，即自我的实现与发

14、展。,31,人类对需求的满足是从低层次往高层次要求；但这种层级的次序并非绝对的，如有人将自尊心看得比爱情重要，有人将创造力看得比其它需求重要，有人只求温饱就满足了。,32,今天吃的好、睡的也好,未能好好吃(因为没钱)、未能睡好(没有工作),可以说出想说的话；大家都是好同事，不需彼此猜疑。,不能随便说话，会被贴标签；不知道大家再想什么，有不安全的感觉。,一起工作的人，是好伙伴。自己受大家的赏识。,于团体中有不融洽的感觉。不能与大家融合在一起。,生理需要,安全、安定的需要,社会性需要,自我的需要,自我实现的需要,自己的建议或行为，时常受到上司采纳；自己的能力有所成长。,上司能授予权限,自己所做的工

15、作未受肯定。自己的建议常被漠视。,上司未能授予权限,自己的力量能在工作上发挥；满足于工作的成果；想行使权限，全力的工作。,自己的力量未能发挥；如果能把能力反映在工作上就好。,马斯洛需求理论,33,三需求、需求层次、双因子理论之关系,自我实现,尊重,归属,安全,生理,关系,成长,生存,激励因子,保健因子,三需求,需求层次,双因子,激励部属工作意愿的方法,提高工作兴趣使部属确知工作评价促进部属积极参与工作使部属在工作中获得更多满足感改善人际关系,35,提高工作兴趣,引导其了解工作的目的、意义使工作具有变化性、挑战性，如采多能工、轮调方式使部属对工作有判断、衡量的余地使部属能知道工作的结果(质、量、

16、成本等)有参与感,36,使部属确知工作评价,使其了解评价项目、基准与相关的赏罚,37,促进部属积极参与工作,使其体认各该工作的重要性及需要性。让部属参与相关的工作计划(目标、方法、工作分配.等)。明确工作分配，并给予必要权限，使其更有责任感。,38,使部属在工作中获得更多满足感,满足其提高知识与技术的欲望.进修、教育、观摩、交流满足其自主创造的欲望.尽量使其独立从头到尾完成作业的机会。满足其受同仁及上级重视的欲望.表现好要赞扬、多听部属意见、晋升以实力为主，明确表示他的重要性。满足他想发挥自己能力的欲望激励要考虑时效性、公正性使激励成为单位风气,39,改善人际关系,使个人感受团体气氛和谐，而愿

17、意接受、认同团体。,40,管理的六字真言,参与沟通激励,真正的勇者：有真才实学者，绝不必自悲自伤，无论暂时如何艰困，总有云消雾散的一天。,41,协调的概念,透过会议或面谈，在互相交换意见或讨论中，找出方向、方针、方法或分配等之共同见解，并让大家同心协力去完成任务；协调成功，皆得对方之助。在实施协调时，要避免强制或妥协方式，而要由双方好好商讨，思考和创造，以从两者对立的要求或意见中，找出新的路线；从而互助合作。,42,协调不是下列情形：,改变对方想法以符合自己想法，屈人之术。未深入讨论，就单纯地要求双方各自退后一步。牺牲团体的利益、讨价还价。固执己见，多多要求，尽量获得。,43,协调的原则,勿迷

18、失目标(组织目标)于商谈前、商谈中，要经常确认协调的目的。要考虑更高层次的目标协调的第一步是发表、听取相互的要求和意见，然后站在更高层次或立场上去思考。能预测反应掌握反应，勿受制于个人感情的对立局面。避免趋向理论化远离现实的商讨没有多大意义站在共同负责的立场干部最忌讳的是没有担当.,协调步骤与方法,事先准备取得对方好感详细质询对方的想法和信息要获对方谅解理论的方向不对或双方意见对立时,45,事先准备,确定目的分析问题分析对方预测对方可能采取的方式，并准备应付的方法听取有关人员意见选好理想的时间和场所,46,取得对方好感,情绪上放轻松表现友善态度表现诚意有幽默感倾听对方的话,47,详细质询对方的

19、想法和信息,以5W1H方式适当提出疑问除听对方的话外，并了解、接受对方的感觉不与对方争论体认收集对方想法和信息的重要性不可因性急而会错意掌握整个谈话要点,48,要获对方谅解,让对方了解自己的信息、立场和问题注意对方的意见和提案对方意见，值得采纳者，应勇于加进自己的方案中分析、比较双方提案，并让对方了解恳求对方的合作和协助，并说明理由,49,理论的方向不对或双方意见对立时,重新确认事实整理归纳双方意见尊重体谅相互的立场，保持和谐收场让对方了解自己的计划和目的请上级决定,50,教导的精神,学习者没有学会，是因为教导者没有教好。没有不好的部属，只有不好的干部。,51,教导的目的,使能做对(正确)，做

20、好(精密)，做快(有效)，做完(完成)。,教導的技巧,妥善准备创造学习气氛激发学习意愿示范说明作业试作考验成效,53,妥善准备,教具、教案(工作分解表)等预先准备适当场所的安排，尽量避免干扰,54,创造学习气氛,消除不安感松弛紧张情绪,55,激发学习意愿,告诉学员将教他什么工作调查他对工作认识的程度造成使学员乐于学习气氛使学员处在适当位置，以看得清楚教导者的动作,56,示范说明作业,将主要步骤一步一步地讲他听、写给他看、做给他看由己知到未知先提示整体，然后是部份，最后是总结不要超过他的理解能力语气要适合学习者让对方知道理由示范动作的段落清楚、勿卖弄考虑注意力的极限，尽量一时提一事一开始就要教导

21、正确事物示范说明要清楚、完整，并有耐心,57,试作,让他试作，有错误时加以改正请他一面试作，一面说出主要步骤再让他做一遍，同时请他说出每一要点确认是否了解?可用5W1H方式发问继续请他试作，直到已确定他确实了解为止引导学习者判继错误尽量加强印象要利用联想力勿忘适时加以称赞鼓励他自动努力去工作,58,考验成效,请他开始工作指定协助他的人常常检查鼓励发问逐渐减少指导尽量想办法达成预定目标,59,何谓考核,收集部属有关工作上的资料，并整理、分析、判断，以客观评价部属的工作成果(业绩)、工作态度与工作能力。,60,考核目的,协助部属改正不适的行为启发部属能力活用部属能力薪资管理的依据,61,考核项目,

22、考核项目的决定须考虑评价对象的职务、职位阶级等，通常可分为作业员、职员、一般干部、高级干部等。业绩的考核项目主要为正确性(质)、效率性(量)。态度的考核项目有责任感、积极性、协调性、规律性等。能力的考核项目有职务知识、技能、判断力、表达力、计划力、指导力、创造力、交际能力、统御能力、交涉能力等。,考核方式,日常考核-行动观察记录表日常考核-工作日报表日常考核-工作点检表定期考核,63,日常考核-行动观察记录表,主管每天下班前依事实记录各人的活动情形及工作成果(含别人对他的评价)而于备注栏上记入当时或往后几天对该事实所采取处置(指导、指示、教育.等)的成果如附表,64,行动观察记录表,65,日常

23、考核-工作日报表,由部属记录、评估当天工作情形及成果，以及对上级的要求事项，主管据此了解部属的成果、想法、能力等，并批示意见与指导。,66,日常考核-工作日报表,由部属填写点检表，以自行查核工作的重要过程，以自行查核工作的重要过程，而主管须确实审核。每日上班前或正班后集合部属检讨异常项目(不良项目)。经常测试部属相关知识、技能及能力。,67,考核方式-定期考核,于所定的考核时间内，根据日常考核与人事数据卡(人事单位提供有关考勤、担当职务评价、教育、测验.等)的数据进行评价，其结果将在年终奖金、加薪、升等、升级中表现出来。,68,如何做好公正的考核,如何做好公正的考核考核是以工作场所的行动、成果为判断：不可受学、经历及头衔左右。与工作无关的私生活问题不可列入考