割草机器人公司治理方案

割草机器人

公司治理方案

目录

一、项目简介.......................................................3

二、公司简介.......................................................7

三、产业环境分析...................................................9

四、割草机器人发展历程............................................10

五、必要性分析....................................................11

六、董事会特征....................................................12

七、决策权威......................................................15

八、群体极化的概念与发展..........................................18

九、群体极化与高管团队决策........................................20

十、社会资本理论在公司治理中的应用...............................24

十一、声誉与决策质量..............................................26

十二、决策制定过程的影响因素.....................................30

十三、决策行为的影响因素..........................................35

十四、战略决策研究的发展..........................................38

十五、关系契约的普遍存在..........................................43

十六、人力资源配置................................................51

劳动定员一览表.....................................................51

十七、发展规划分析................................................53

十八、SWOT分析说明..............................................60

十九、法人治理...................................................71

一、项目简介

（一）项目单位

项目单位：XX集团有限公司

（二）项目建设地点

本期项目选址位于XXX（待定），占地面积约75.00亩。项目拟定

建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用

设施条件完备，非常适宜本期项目建设。

（三）建设规模

该项目总占地面积50000.00rtf（折合约75.00亩），预计场区规

划总建筑面积82102.02rtf。其中：主体工程48856.50皿，仓储工程

18631.25m2,行政办公及生活服务设施8963.02itf,公共工程

2

5651.25mo

（四）项目建设进度

结合该项目建设的实际工作情况，XX集团有限公司将项目工程的

建设周期确定为24个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察

与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。

（五）项目提出的理由

1、不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施

公司长期积累已取得了较丰富的研发成果。随着研究领域的不断

扩大，公司产品不断往精密化、智能化方向发展，投资项目的建设，

将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力，进一步提升公

司研发实力，加快产品开发速度，持续优化产品结构，满足行业发展

和市场竞争的需求，巩固并增强公司在行业内的优势竞争地位，为建

设国际一流的研发平台提供充实保障。

2、公司行业地位突出，项目具备实施基础

公司自成立之日起就专注于行业领域，已形成了包括自主研发、

品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势，行业地位突出，为

项目的实施提供了良好的条件。在生产方面，公司拥有良好生产管理

基础，并且拥有国际先进的生产、检测设备；在技术研发方面，公司

系国家高新技术企业，拥有省级企业技术中心，并与科研院所、高校

保持着长期的合作关系，已形成了完善的研发体系和创新机制，具备

进一步升级改造的条件；在营销网络建设方面，公司通过多年发展已

建立了良好的营销服务体系，营销网络拓展具备可复制性。

纵观历史，割草机发展大致经历了三个阶段：人力割草时代

(1830-1880S)：由于技术水平限制，只能使用镰刀或者放牧牲畜修

整草坪。1830年英国工程师发明了世界上第一台机械割草机，此后不

断改良更新迭代，产品越来越轻便、易于使用。这个阶段，割草机移

动主要以人力手推、畜力拉动为主。动力化时代（1890sT950s）：随

着工业革命的推进，不断有制造商将蒸汽机、内燃机、电力作为动力,

与割草机相结合，极大解放了人力。移动方式方面，在原有手推式的

基础上，开始出现骑乘式割草机，此外为了提升割草效率，动力旋转

割草机、零转割草机等也先后问世。智能化时代（1960s至今）：随着

锂电池进入市场，以及产品自动化水平提升，1969年出现了第一台自

行式割草机，可以自动或远程控制操作；1995年，随着富世华推出世

界上第一款商用全自动割草机器人，草坪上的“自动驾驶战争”就此

开启，进入割草机器人时代。在割草机器人时代，各国多品牌亮相。

1995年富世华集团开创性地发明了世界上第一台太阳能动力机器人割

草机，是自动割草机的始祖。1997年，RobomowClassic作为

FriendlyRobotics（后被MTD收购）第一款产品在英国展览上首次亮

相，随后数年中，持续迭代产品。进入2010s,宝时得、博世、富世华

等品牌不断进行革新，推出多种畅销智能割草机器人，例如宝时得智

能割草机人在2020年销售量达17万台，销售额约8000多万美金。

（六）建设投资估算

1、项目总投资构成分析

本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨

慎财务估算，项目总投资28743.81万元，其中：建设投资22890.82

万元，占项目总投资的79.64%；建设期利息517.15万元，占项目总投

资的1.80%；流动资金5335.84万元，占项目总投资的18.56%。

2、建设投资构成

本期项目建设投资22890.82万元，包括工程费用、工程建设其他

费用和预备费，其中：工程费用19168.89万元，工程建设其他费用

3096.83万元，预备费625.10万元。

（七）项目主要技术经济指标

1、财务效益分析

根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入62500.00万元，综

合总成本费用51072.35万元,纳税总额5504.88万元，净利润

8352.10万元，财务内部收益率21.49%,财务净现值H070.56万元，

全部投资回收期5.90年。

2、主要数据及技术指标表

主要经济指标一览表

序号项目单位指标备注

1占地面积m250000.00约75.00亩

1.1总建筑面积m282102.02容积率1.64

1.2基底面积m227500.00建筑系数55.00%

1.3投资强度万元/亩288.69

2总投资万元28743.81

2.1建设投资万元22890.82

2.1.1工程费用万元19168.89

2.1.2工程建设其他费用万元3096.83

2.1.3预备费万元625.10

2.2建设期利息万元517.15

2.3流动资金万元5335.84

3资金筹措万元28743.81

3.1自筹资金万元18189.90

3.2银行贷款万元10553.91

4营业收入万元62500.00正常运营年份

5总成本费用万元51072.35

6利润总额万元11136.13

HII

7净利润万元8352.10

8所得税万元2784.03

Hn

9增值税万元2429.33

HW

10税金及附加万元291.52

11纳税总额万元5504.88

Hn

12工业增加值万元19114.57

13盈亏平衡点万元23835.70产值

14回收期年5.90含建设期24个月

15财务内部收益率21.49%所得税后

16财务净现值万元11070.56所得税后

二公司简介

（一）公司基本信息

1、公司名称：XX集团有限公司

2、法定代表人：蔡xx

3、注册资本：980万元

4、统一社会信用代码：XXXXXXXXXXXXX

5、登记机关：xxx市场监督管理局

6、成立日期:2012-10-16

7、营业期限：2012-10-16至无固定期限

8、注册地址：xx市xx区xx

（二）公司简介

公司按照“布局合理、产业协同、资源节约、生态环保”的原贝I,

加强规划引导，推动智慧集群建设，带动形成一批产业集聚度高、创

新能力强、信息化基础好、引导带动作用大的重点产业集群。加强产

业集群对外合作交流，发挥产业集群在对外产能合作中的载体作用。

通过建立企业跨区域交流合作机制，承担社会责任，营造和谐发展环

境。

企业履行社会责任，既是实现经济、环境、社会可持续发展的必

由之路，也是实现企业自身可持续发展的必然选择；既是顺应经济社

会发展趋势的外在要求，也是提升企业可持续发展能力的内在需求；

既是企业转变发展方式、实现科学发展的重要途径，也是企业国际化

发展的战略需要。遵循“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨，公司积

极履行社会责任，依法经营、诚实守信，节约资源、保护环境，以人

为本、构建和谐企业，回馈社会、实现价值共享，致力于实现经济、

环境和社会三大责任的有机统一。公司把建立健全社会责任管理机制

作为社会责任管理推进工作的基础，从制度建设、组织架构和能力建

设等方面着手，建立了一套较为完善的社会责任管理机制。

三、产业环境分析

以“中国制造2025”和“互联网+”行动计划为引领，实施产业强

县战略，推进新型工业化进程，实现工业率先发展。着力建设一流的

经济开发区，打造现代制造业先进配套基地。以开发区和特色产业基

地为发展平台，以项目建设为发展支撑，深入推进传统特色产业转型

升级和新兴产业率先发展，形成先进制造业主导的工业发展格局。到

“十三五”末，力争全部工业总产值突破500亿元；规模以上企业数

量每年新增15家以上，达到220家以上，规上工业增加值增速达到9%

以上。

（一）着力推进园区率先发展

以规划为引领，完善基础设施建设，加快招商引资进度，以“工

业新城・生态园区”为目标，助力产业转型发展、率先发展。

（二）加快传统产业转型升级

“十三五”期间，配合产业转型升级，逐步淘汰低端钢铁压延、

低端零配件加工制造等技术含量低、高耗能低产出行业，实现传统特

色制造业高端化发展。

(三)推动新兴产业发展壮大

坚持传统产业与新兴产业双轮驱动，大力培育壮大新能源车辆制

造、汽车零部件生产、数控设备生产等新兴产业，为经济发展提供新

的支撑。力争到“十三五”末，新兴产业产值占工业总产值的比重达

到30%以上。

四、割草机器人发展历程

纵观历史，割草机发展大致经历了三个阶段：人力割草时代

(1830-1880s)：由于技术水平限制，只能使用镰刀或者放牧牲畜修

整草坪。1830年英国工程师发明了世界上第一台机械割草机，此后不

断改良更新迭代，产品越来越轻便、易于使用。这个阶段，割草机移

动主要以人力手推、畜力拉动为主。动力化时代(1890s-1950s)：随

着工业革命的推进，不断有制造商将蒸汽机、内燃机、电力作为动力,

与割草机相结合，极大解放了人力。移动方式方面，在原有手推式的

基础上，开始出现骑乘式割草机，此外为了提升割草效率，动力旋转

割草机、零转割草机等也先后问世。智能化时代(1960s至今)：随着

锂电池进入市场，以及产品自动化水平提升，1969年出现了第一台自

行式割草机，可以自动或远程控制操作；1995年，随着富世华推出世

界上第一款商用全自动割草机器人，草坪上的“自动驾驶战争”就此

开启，进入割草机器人时代。在割草机器人时代，各国多品牌亮相。

1995年富世华集团开创性地发明了世界上第一台太阳能动力机器人割

草机,是自动割草机的始祖。1997年,RobomowClassic作为

FriendlyRobotics（后被MTD收购）第一款产品在英国展览上首次亮

相，随后数年中，持续迭代产品。进入2010s,宝时得、博世、富世华

等品牌不断进行革新，推出多种畅销智能割草机器人，例如宝时得智

能割草机人在2020年销售量达17万台，销售额约8000多万美金。

五、必要性分析

1、现有产能已无法满足公司业务发展需求

作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场

知名度，产品销售形势良好，产销率超过100%。预计未来几年公司的

销售规模仍将保持快速增长。

随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的

市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能

潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，

公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠

定基础。

2、公司产品结构升级的需要

随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不

断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产

品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水

准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才

能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。

六、董事会特征

公司治理是研究企业中权力的来源、分配及运行机制的理论，公

司治理机制可以通过协调权力在利益相关者之间的分配有效减少代理

成本，改善代理问题带来的负面作用。因此，有效的公司治理机制可

以改善企业的风险承担水平。从代理理论出发研究企业风险承担的影

响因素是现有研究的主要视角，公司治理机制主要通过对管理层的激,

励和约束两个方面协调管理层与股东风险偏好的差异，减弱管理层机

会主义行为对企业风险承担的负面影响。

以董事会为核心的内部治理机制一方面可以有效激励和约束企业

管理层，促使管理层和股东的利益趋于一致，减少管理层的自利行为,

进而提高企业风险承担水平；另一方面可以通过发挥咨询功能改善管

理层的经营决策，从而促进企业对风险的合理承担。

目前，关于董事会规模对企业风险承担水平的影响，学者们还没

有形成统一的意见。有研究发现董事会的规模越小，企业越有可能投

资风险高的项目。一方面是因为群体决策的最终结果是对多元意见的

妥协，随着董事会规模的增加，董事意见多元性也随之增加，高风险

的项目被拒绝的可能性越大，最终更可能妥协于比较保守的投资项目:

另一方面，随着规模的增大，集体决策的效率会变低，董事会成员间

“搭便车”现象也会弱化董事会对管理层的监督作用。

董事会独立性是影响董事会治理效果的重要因素。董事按照其与

公司的关系分为外部董事和内部董事。其中内部董事由于利益关系可

能会影响董事会监督职能的发挥，而外部董事有利于提高董事会监督

的有效性，降低董事会与经理人合谋的可能性，减少管理层机会主义

行为。其中，董事会成员中的独立董事有更加重要的作用。独立董事

可以提高董事会相对于管理层的独立性，保证董事会的公正性和透明

性，是影响董事会独立性的重要因素。独立董事的专业知识背景也增

加了企业决策的专业性和客观性，有助于提高公司风险承担意愿和风

险承担能力。

两权分离导致管理层有道德风险和逆向选择的倾向，他们可能存

在机会主义行为。董事长和CEO两职合一意味着管理层自己监督自己,

削弱董事会的监督职能，使得管理层缺乏承担风险的动机，为了谋求

个人利益放弃高风险高收益项目的可能性更大。而现代管家理论认为

董事长和总经理都追求股东利益最大化，公司治理的重点不在于监管,

而在于提高经理层的自主权和积极性，两职合一可以提高决策效率。

两职合一也会增加管理者对风险感知的自信和乐观程度，影响风险承

担偏好。

董事会异质性对企业风险承担产生影响，主要是指董事会成员不

同的认知模式对企业风险承担程度的影响。认知模式决定了个人对公

司所处环境的感知模式和解决问题的方式，异质性较高的团队整体性

较差，在协调和交流方面存在冲突，决策效率更低。所以异质性高的

董事会，更有可能提供来自不同视角的观点和经验，意见更为多元在

投资项目的选择上也更保守和谨慎。

董事会群体断裂带对企业风险承担的影响的相关研究发现，如果

董事会群体断裂带较强，则需要董事会分配大量精力处理子群体之间

的冲突和沟通问题，会阻碍董事参与讨论。不确定性条件下群体决策

的相关研究表明，群体内共享目标的达成和决策责任的分散有助于群

体作出高风险决策。一方面如果决策群体可以通过信息交换以及群体

内部讨论形成被大多数成员所接受的共享目标，那么群体成员更愿意

尝试风险较高的决策；另一方面，由于决策失败的责任由决策群体共

同承担，群体断裂带较强的董事会面临严重的沟通障碍以及群体间的

认知偏见，难以形成可以分散责任的情感纽带。为了避免承担决策失

败的责任，董事会最终可能会倾向于风险更小的决策。

七、决策权威

从某种意义上讲，企业生存和发展的前提是适度承担风险。风险

与收益的均衡原则决定了企业的风险行为选择，即风险承担程度的选

择。以往学者们主要从外部环境、管理者薪酬激励以及企业股权结构

等方面分析企业风险承担的影响因素。例如，Eisenmann(2002)研究

发现管理者股权以及业务多样化都与企业风险承担呈正相关关系；

Simsek(2007)对管理者任期与企业绩效间关系的研究发现高管团队

的风险承担在管理者任期与企业绩效间的关系中发挥中介作用。总之,

以往对企业风险承担影响因素的研究都将管理者看作是理性的。

学者们将管理者决策权与包括兼并、债务融资选择、企业绩效在

内的多个重要企业结果联系起来，进行了大量的实证研究，验证了决

策权威对企业的重要影响。例如，Bebchuk等(2011)研究发现管理者

的决策权威与公司价值、盈利等企业结果负相关；Pornsit等(2011)

也支持管理者权威与企业杠杆水平负相关，进而有损于企业的绩效；

Adam(2005)的研究支持管理者的决策权威与企业绩效变动正相关；

Brown&Sarma(2006)研究发现管理者决策权威与兼并正相关。

根据Haleblian&Finklstein(1993)的说法,决策权威是指将个

人意志施加于他人的能力，是企业正式授予权威以及管理者自身拥有

的非正式权威的整合。因此只有在社会和组织情景中，决策权威才有

意义。Sah&Stiglitz(1986)认为群体决策中存在多样化意见效应，

企业最终决策是群体内个人意见妥协的结果，团队内部的权威分布影

响决策的形成。Hambrick&Finkelstein(1987)也认为管理者对组织

成果的影响取决于其实际拥有的决策权威。

Finkelstein将管理者的决策权威明确划分为结构权威、所有者权

威、专家权威及声望权威。在此基础上，杨继东(2010)提出了在中

国情境下管理者决策权威的分类：位置权威、所有者权威、声望权威

和地位稳固权威。管理者位置权威以组织赋予管理者的权力为基础，

是由其管理者的职位所决定的。位置权威是四种权威中被研究最多的,

也是最明显的权威。Adams(2005)以位置权威为对象，发现管理者决

策权威与绩效变动正相关。Boyd(1995)发现管理者两职合一与绩效

变动负相关。人们对正式权威的更多顺从使得管理者控制了更多的资

源，对他人的影响力得到增强。在这种环境下，过度自信的管理者

“控制幻觉”更加明显，倾向于认为自己有能力处理好一切问题，因

而其冒险倾向得到强化。

管理者所有者权威以管理者能以所有者的身份发挥作用为基础一

般由管理者持有本公司股票的比例体现。以往研究承认代理人主导的

企业可能比所有者主导的企业更保守，规避风险的倾向越明显。

Eisenmann(2002)的研究表明，随着管理者持股比例的增多，企业风

险承担倾向增强，原因在于股东从风险项目中获取的好处比作为代理

人的管理者要多得多，而风险带来的损失对两者都有很大影响。

因此，随着持股比例的增加，一方面，管理者愿意承担的风险越

大；另一方面，管理者在股东大会及董事会中的发言权越大，从而增

强了管理者在整个企业的影响力，同样的“控制错觉”得到强化，其

冒风险倾向越明显。

管理者声望权威与管理者的个人魅力、专业知识以及资历相关。

管理者凭借丰富的专业知识、多年的工作经验以及正直的行为等获得

大家的认可与尊敬，从而获得并强化了声望权威。声望权威赋予管理

者强大的无形影响力(有时可能比正式权威更有力)，从而使得管理

者意志通过对别人行为的控制在企业决策中得到更多体现。在这种环

境下，过度自信的管理者的“控制错觉”同样得到强化，追逐风险倾

向更加突出。

管理者地位稳固权威，指的是管理者权威的稳固程度。权威的稳

固意味着管理者可以在较长时间内保持对企业资源、信息的控制，可

以影响其他管理者的长期行为，从而在企业中树立起“权威”的形象。

在这种环境下，过度自信的管理者一方面对未来不确定性的估计更低,

另一方面久居高位，自我膨胀式的自满情绪增强。而这些都将导致管

理者对企业风险的低估。

八、群体极化的概念与发展

在公司治理领域，董事会团队或高管团队的决策结果是经过群体

讨论而产生的，但经过群体讨论作出的决策有时不一定是理性的，反

而更加极端。这种现象被称为群体极化。

群体极化的概念属于心理学范畴，指的是群体决策往往比个体决

策更容易偏向极端。在公司治理领域，董事会或高管团队的群体决策

中，各种原因导致群体决策结果可能出现极化。理解群体极化的产生

机理及极化对决策质量的影响非常重要，因为董事会决策通常是战略

性决策，决策结果将影响企业的绩效或生存。

群体极化描述的是，在群体决策中，如果个体最初倾向于冒险，

那么在群体讨论后可能会更加冒险；相反，如果个体最初倾向于保守,

那么在群体讨论后则可能会更加保守。换言之，群体极化是指经过群

体讨论后，个体最初的倾向或态度得到强化，变得更加极端的现象。

对于群体极化的研究最早开始于Stoner的研究，他设计了一些决

策时的两难情境，让参与实验的人在虚拟情景中进行决策，表明自己

的风险态度。研究发现，在经过群体讨论后，个体往往比讨论前作出

更加冒险的决策，因此提出了风险转移的概念。而这与当时的主流观

点相悖，主流观点认为个体决策相对于群体更加极端，而群体决策最

终会落在各成员风险态度的平均值。但是Nordhy提出，在特定的条件

下，群体决策的结果并不总是更加冒险，有可能选择更加保守谨慎，

并提出了谨慎性转移的概念。基于上述研究，学者们得出结论，群体

讨论会加强成员最初的观点，从而使得群体的观点更为极端(保守或

冒险)，这一现象被Moscovici&Zavalloni(1969)称为群体极化。

群体极化领域的研究，主要是检验各个情景下存在的群体极化现

象。Myers&Lamm在1976年总结了七种情境下群体极化的研究：态度、

陪审团判决、道德决策、事实判断、个人感知、谈判行为和风险选择。

Moscovici&Zavalloni(1969)发现，通过讨论，法国学生原本对戴高

乐的积极态度和对美国的消极态度会得到加强。Myers&Bishop(1970)

通过人种偏见的程度将人们分为三类同质化群体：较强种族偏见、中

等种族偏见、较弱种族偏见。在讨论后，较强偏见和较弱偏见的群体

对人种偏见的差距增大了，在较弱种族偏见的群体中种族偏见变得更

弱，在较强种族偏见的群体中种族偏见变得更强。基于联邦法官关于

联邦法规或政府政策是否违宪的裁定的研究，表明联邦法官在群体讨

论之后更倾向于作出极端的裁决。Ambrus等(2009)通过礼物交换和

彩票选择的游戏发现，如果没有审议和表决程序，群体的决策不会出

现极化现象；但当有审议过程不制定决策规则时，群体的决策会向更

自私的方向偏移。相关研究都证实了群体极化现象的存在，在企业战

略决策的情境下，董事会或高管团队的决策会不会发生群体极化有待

进一步讨论。为此，我们有必要了解群体极化的发生机理。

九、群体极化与高管团队决策

群体极化是一个心理学概念，自从20世纪60年代群体极化的概

念被提出，群体极化理论被广泛运用于法律、传播学等诸多领域，把

群体极化理论引入公司治理中，解释董事会或高管团队决策问题的时

间则没有那么长。

理论研究方面，Westphal&Bednar(2005)提出在团队决策时，持

有与大多数成员不同意见者通常保留而不是表露自己的意见

Lorsch&Maclver(1989)提出这种不同意见因为会对多数成员的意见

带来不确定性而被压制。在董事会讨论中，如果大部分成员反对，持

不同立场的成员若还坚持自己的立场，可能会得到负面的评价，且因

此变得不自信。而心理学的研究发现社会规范鼓励董事以自信的方式

表达自己的观点。这会导致董事会决策时持不同意见的少数董事会选

择沉默，从而导致强化群体极化现象。除此之外，董事长权力越大，

对决策的影响越大，在一定程度上团队决策可能演变成董事长个人的

决策。兼任CEO的董事长权力会得到强化，对董事会的决策产生决定

性的影响，这种“一言堂”的情况也会导致强化群体极化。董事会决

策之外，董事之间交流很少的事实，会导致董事没有机会通过非正式

的信息交换纠正认知的偏差，也会造成董事会决策的群体极化现象。

实证方面，目前涉及群体极化和董事会团队或高管团队决策的文

章并不是很多。由于研究群体极化现象需要研究人员比较群体决策相

较于群体讨论前个人决策的倾向，知道群体决策前个人的决策倾向或

立场必不可少。换句话说，当小组成员没有明确的预先立场或倾向时,

群体极化现象预计就不会发生。基于实验室实验的研究通常会先评估

参与者在群体讨论前的个人倾向，或者使用各种刺激材料诱导参与者

的倾向。依靠档案数据的研究就需要用非直接的指标来捕获群体决策

前个人的决策倾向或立场。

Zhu(2014)探讨了董事会在作CEO薪酬决策时出现的群体极化现

象。研究发现，在作CEO薪酬决策时，当独立董事群体之前在其他不

同的董事会经历了比市场较高或者较低的CEO薪酬时，他们会倾向于

在现公司作类似决策时支持相对而言更高或者更低的薪酬。群体极化

理论对此的解释是，在董事会讨论前独立董事平均来说倾向于支持相

对高或者低的CEO薪酬时，集体讨论后他们会支持给出更高或者更低

的薪酬。此外，独立董事们在人口统计学上的同质性和少数董事之前

决策情境的相似性(公司规模和行业)会弱化群体极化效应，而独立

董事权力和内部董事的相关性会强化群体极化效应。相对于内部董事,

人数不多的独立董事之前参与决策的情境如果和现在的决策情境相似,

他们会更敢于表达自己的观点，从而削弱群体极化效应。而如果独立

董事之间的人口统计学上的同质性更高的话，他们会认为自己的观点

更容易得到独立董事群体的支持，从而更愿意提出与内部董事不同的

观点或者以沉默来反对大多数人的观点，削弱群体极化效应。但是，

如果独立董事的权力和内部董事紧密相连，也就是说内部董事对独立

董事有较大影响力时，独立董事在作CEO薪酬决策时表达不同观点的

可能性就非常小，会加剧群体极化现象。

研究利用了1995—2006年财富500名单上的326家公司和2467

条公司CEO的年薪决策数据，证实了董事会决策过程中群体极化现象

的存在。站在股东的立场上，过高的CEO薪酬会提高公司经营的成本,

而过低的CEO薪酬可能会导致CEO的自我补偿和离职行为，这些都会

对公司产生负面影响。这篇研究也给了我们一个启示：正确发挥独立

董事的作用能够减轻董事会决策中出现的群体极化现象。

Zhu(2013)还验证了董事会在收购溢价决策中的群体极化现象，

如果在董事会讨论前董事平均来说倾向于支持相对高或者低的收购溢

价，集体讨论后他们会支持给出更高或者更低的收购溢价。研究同样

验证了董事人口统计学上的同质性的负向调节作用，以及董事会影响

的正向调节作用。

国内的相关研究文献方面，李维安等学者(2014)以2004—2012

年实施IP0的762家公司为样本，基于中庸思维和团队极化的逻辑，

检验了董事过去IP0定价的经历对本次定价行为的影响。实证结果显

示，受到团队极化影响，董事会整体拥有平均IP0定价溢价较高或较

低的经历，会促使本次IP0定价溢价会更高或者更低。虽然团队极化

可能在决策过程中起到重要作用，然而在中国情境下决策可能受到传

统的中庸思维的影响。初始存在冒险倾向时，团队决策会减少冒险的

倾向；而初始存在保守倾向时，团队决策会减少保守的倾向，即中庸

思维会削弱团队成员的平均初始立场。

在中国情境下，中庸思维的影响大于群体极化的影响。值得关注

的是，当董事长与CEO两职合一时，经过拥有较高平均IP0溢价经历

的董事讨论后，本次IP0溢价降低的幅度会缩小。这表明董事会团队

决策时，因两职合一权力得到强化的董事长更容易发挥自己的影响而

使团队决策演变成个人决策，削弱中庸思维的影响。

高管团队或董事会决策过程中可能出现群体极化现象问题已经被

上述研究证实。群体极化将导致企业采取更加保守或冒险的策略，可

能使企业失去有利时机或过度承担风险。研究也证实了中庸思想、两

职合一等因素会影响群体极化的发生。利用中国特有的文化或国有企

业特有的股权结构等因素，建立群体极化发生的调节机制，可以提高

群体决策的合理性。民营企业创始人或国有企业内拥有高行政级别的

管理者的“一言堂”情况很容易诱发群体极化。深化股权制度改革，

建立完善的公司治理机制对控制群体极化，提高决策合理性依然至关

重要。

十、社会资本理论在公司治理中的应用

公司治理中，应用社会资本理论进行的研究不多，研究主要集中

在董事会和高层管理者的关系上。在公司治理的研究中，董事会和高

层管理者之间的关系更多地被认为是个人层面的正式关系，而不是社

会嵌入的，两者关系的低社会性被认为对保持董事会的独立性是非常

重要的。但Westphal(1999)认为，董事会和高层管理者之间的社会

交往可以在不损害董事会独立性的情况下提高董事会的效率。Huse

(1993)综合经济学和社会学的方法研究了董事会和管理者之间的关

系，他检验了在维持董事会和管理者关系的基础上董事会的独立性问

题。Belliveau(1996)研究了社会资本对公司高层管理者的补偿作用,

他发现补偿和高层管理者的社会资源之间是正相关关系。

在中国企业中，社会关系作用非常明显，往往强度较高且能持续

很长时间。中国企业中关系强度受到中国企业的发展背景和中国文化

背景的影响，企业管理者的多重角色更加提高了成员之间的关系强度。

例如，国有企业管理者有行政级别，国有企业的高级管理者多为政府

委派，公司总经理通常又是董事长等诸多现象均体现了中国企业，管

理者拥有多重角色的普遍性。中国崇尚中庸文化的社会环境使得中国

企业内部存在大量高强度的社会关系。这些社会关系的存在，在一定

程度上降低了公司董事会机制的效率，提高了研究社会资本机制的必

要性。

交易成本经济学已经成为理解和设计治理机制的一个普遍基本理

论架构，当管理者面对可能的交易危险，如专业化资产投资以及不确

定性时，他们会为可预知的结果或不可预知的突发事件设计有针对性

的复杂合同或契约。相对于董事会机制而言，信赖及其衍生的行为被

看成是一种靠自我约束的，更有效、低成本的机制替代品。

将人视为信息加工系统的新观点的出现，使决策理论中对理性人

进行研究的模式发生了改变。由于人必须从外界接收信息，所以必须

把决策置于人与环境相互作用的框架中加以研究。决策过程研究的相

关理论主要集中在信任、社会交往和共同愿景等对决策过程评价和决

策结果的影响。董事被视为具有综合经验与能力的关键资源提供者，

能够为战略制定与董事会任务完成提供重要贡献。董事的功能多样性

是一种资产，并能为董事会执行战略性任务提供助力。

十一、声誉与决策质量

对一个组织而言，战略决策将产生重大影响，并对组织提出相应

的资源需求。所以，组织的业绩很大程度上依赖于战略决策制定的质

量和决策的实施情况。“决策质量”是指一个决策对达成组织目标的

贡献，能否积极实施决策又依赖于决策制定小组对执行决策的承诺。

“决策承诺”是指决策小组成员接受并同意战略决策的实施，本篇主

要指管理者的决策承诺。决策质量和决策承诺共同反映决策制定的质

量。

公司治理与战略决策密切相关，根据公司的战略规划，高层管理

者都有一套决策规则，并根据此规则进行战略选择。公司治理关注的

是不同的组织形式和治理机制如何影响管理者制定决策，因为管理者

制定的决策不一定总能产生所有者所期望的结果。委托代理理论认为,

所有权和经营权的分离导致管理者和所有者的目标是不一致的，管理

者可能为了自己的目标制定决策而损害股东的利益。在中国的国有企

业中，所有者的缺位可能导致这种现象更加严重，所以如何提高公司

的治理效率从而提高公司的决策质量，仍然是中国企业公司治理研究

的重点。

目前，国内关于公司治理的研究基本聚焦于以董事会为核心的内

部治理机制和企业绩效的直接关系。例如，杜莹等(2002)研究股权

结构和公司治理效率的关系，研究结论是股权集中度与企业绩效呈倒U

曲线关系；浦自立等(2004)分析了董事会领导结构和公司绩效的关

系，得出董事长和总经理两职合一和公司绩效负相关。上述这些研究,

一方面对完善公司的治理结构有一定的启示意义，但同时也说明了中

国企业以董事会为核心的公司治理结构经常处于“失灵”状态。如何

弥补以董事会为核心的内部治理机制的不足，实际上已经吸引了国内

外学者越来越多的关注。从社会学的角度研究战略管理的相关问题在

这种背景下逐渐成为战略管理研究的主流，以关系契约理论为基础，

关注社会交往的相关因素，如声誉、信任等对企业战略决策的影响逐

渐成为许多学者研究的焦点。

代理理论认为，股东和管理者之间的目标分歧使得管理者可能制

定有损于股东价值的决策，这些决策最终将影响公司的资源配置、现

金流分布和公司价值。在股权分散的大公司中，管理者和股东在风险

承担上存在不一致性，管理者可能比所有者承担更多的风险，因为此

时的所有者可以通过分散化投资降低自己的风险，而管理者的人力资

本都专用性地投资在一个公司，转移成本很高。如果没有一个积极有

效的监督系统，管理者很容易将公司的资源配置在低风险、低收益的

项目上，以降低自己的风险暴露水平。公司治理的目的就是决定和控

制一个组织的战略方向和业绩表现与各利益相关者之间的关系。董事

会对管理者的激励和惩罚机制主要是将管理者的报酬和企业的业绩联

系在一起，但美国大公司的丑闻、许多公司低迷的业绩和高层管理者

的高报酬之间的强烈对比，引起了人们对高层管理者激励机制的思考

（希特等，2005）。在中国，企业双重代理问题普遍存在，在董事会

监督和激励机制经常失灵的情况下，引入更多的外部社会因素加强对

管理者行为的约束是必然的选择。

经济学从理性人的角度出发，研究了声誉的价值，认为经营者追

求良好的声誉是为了长期利益的最大化，是长期动态重复博奔的结果。

因为市场信息不完全，声誉的形成需要一个长期过程并且以信任为前

提，而信任需要通过多次的交往才能发生，声誉也就是由在这种长期

交往过程中表现出的彼此诚信所决定的。没有长期化行为，也就没有

经营者的职业声誉。而企业声誉是顾客对企业是有能力企业的事先预

期，有能力企业通过选择高的努力程度来将自己区别于低能企业。本

书认为，这种对企业声誉的分析逻辑也完全适用于属于个人声誉的管

理者声誉。管理者的声誉是外界（特别是股东）对管理者是有能力的

事先预期，有能力的管理者通过选择高水平的努力将自己区别于低能

的管理者。所以，管理者在关注自己在人才市场的声誉的同时，实际

上也在通过努力提高所在企业的战略决策质量来提高财务业绩。

承诺在心理学中被定义为“一种个人对与其有联系的组织的态度

或定位”，交易理论认为，承诺是与某种行为相联系的一种语言形式。

休谟对承诺作过这样的经典论述：“为了区别那两种计较利害的和不

计较利害的交往，人们就给前者发明了某种语言形式，借以束缚自己

去实践任何某种行为。”这种语言形式就构成了我们所谓的承诺，在

作出承诺时，除了“说出”或者“书面写出”这种行为之外，所承诺

的行为都是将来时的行为(周祯祥，1994)。企业管理者对战略决策

的承诺，意味着管理者同意已经制定的战略决策，并将为战略决策的

实施尽最大努力。

企业的高层管理者对企业战略决策的承诺非常重要，因为高层管

理者是企业的主要决策者和决策实施者，决策者所制定的决策的质量

和决策实施的效果会影响企业最终的业绩表现。在所有权和经营权分

离的世界里，管理者的决策权是股东授予的，为了降低管理者的机会

主义行为，股东通过董事会对管理者的行为实施监督和约束，目的不

仅是要提高决策的质量，也要提高已经制定的决策的实施效果。在董

事会监督机制失灵或不利的情况下，寻求外部社会因素，如声誉机制

对管理者承诺的补充约束，是一种非常必要的选择。

Holmstrom(1982)考察了经营者对声誉的关注是如何影响经营者

行为的，研究结果表明，声誉具有一定的激励作用，能够使经营者努

力工作。法马的研究表明，在竞争的经理市场上，经营者必须对自己

的行为负完全责任，即使没有显性激励的合同，经营者也会努力工作,

因为这样做可以改善自己在经理市场上的声誉。Holmstrom的代理人市

场声誉机制说明，市场上的声誉可以作为显性激励契约的替代物，因

为代理人现期的努力通过对产出的影响，改进了市场对代理人经营管

理能力的判断。

十二、决策制定过程的影响因素

1、决策制定的影响因素

战略管理理论研究了组织目标的形成过程和组织目标的实现。战

略的固化过程是非常复杂的，一种主流的分析思路是考虑在连续性的

战略形成过程中，一般先决定组织的目标，然后为了实现目标才形成

战略，而且战略被不断地发展。

另外一类研究文献强调战略形成的适应性特点，适应性观点在分

析战略形成过程中引入政治因素，这些因素出现在冲突性目标的形成

和整合的过程中。如果管理者考虑到局部条件或决策制定的约束，那

么目标的模糊性可能具有适应性价值。

组织目标和战略的好坏可以反映一个公司内外部关系的变化，对

一个公司的发展具有决定性的作用。组织目标的设定和战略的选择是

一个动态的过程，而且在动态决策环境中进行战略选择和目标设定需

要使用不同的程序。许多关于战略决策制定的研究都将视角放在战略

选择和外部环境的问题上，这也意味着管理者和外部环境的因素是战

略决策制定分析中的重要元素。

公司的管理者或普通员工都可能影响决策的制定及决策制定的结

果。战略选择观点强调高层管理者对战略决策的影响，认为一个组织

进行战略选择是在对组织条件进行评估的基础上进行的，在此过程中

要考虑到股东的期望、环境的趋势及内部条件的变化。一个正式的决

策制定结构影响组织决策制定的效率，但早期的行为决策理论没有提

出决策过程中的结构元素。通过对战略决策制定小组的研究，战略选

择观点认为高层管理者的个人和群体的不同特征影响战略决策的制定

和组织业绩。

外部控制观点则强调在战略决策制定中环境的作用，该观点认为

外部环境极大地约束了管理者的决策制定，资源依赖观点也认为组织

设计和战略选择受环境复杂性的影响。

2、决策制定的分析模型

Allison(1972)关于决策制定的分析提出了三种概念模型：理性

参与者、组织程序和官僚政治。理性参与者的连续的决策程序包含四

个方面：实际存在的目标，解决战略问题的选择权产生，可能结果的

分析，以及制定一个对组织而言可以最大化其价值的理性选择。理性

参与者实际上描述了战略决策制定的一个简单模型，在该模型中决策

者是一个有完全信息、绝对控制力和价值最大化的决策制定者。组织

程序是一个更为现实的决策制定模型，认为决策制定是组织行为的结

果，而不是管理者的选择结果，因为管理者的决策制定实际上受到企

业规范的决策程序的约束，在评价企业业绩时应该充分考虑组织目标

的约束作用。官僚政治模型认为，决策制定过程是一个竞争性博弈，

决策就是讨价还价的结果。

一个决策的选择是在组织决策者的竞争和调和的过程中形成的。

Pfeffer(1987)将组织决策制定模型分为四类：理性选择模型、官僚

模型、决策过程模型和政治模型。理性选择模型也一样强调信息获取

的重要性，而官僚模型中的决策制定是以过去的决策制定规则和程序

为基础的，该模型强调过程理性及目标对决策的影响。决策过程模型

放宽在决策制定中的目标设定的自由度，而政治模型允许在组织中存

在不同的目标和兴趣，每个参与者的权力和表现决定了决策程序的结

果。

3、决策制定的过程公平

Mintzberg(1979)将战略决策过程分为三个阶段，包括确认、发

展和选择过程。一个决策过程的效率可以通过不同的标准来衡量。决

策过程可以通过决策过程本身的质量和决策的结果来评价，决策过程

的质量可以通过衡量其是否理性来进行评价。决策过程是否理性可以

通过决策包容性来进行评价，决策的包容性是指一个组织的决策程序

对战略决策整合和决策制定过程的详尽程度。

过程公平理论关注决策制定过程的公平对参与决策以及受决策影

响的人员的态度和行为的影响。公平理论的基本假设是，被公平地对

待是人们所关注的核心，同时也是影响他们如何对决策进行反应的重

要决定因素。人们往往受决策制定过程公平感的影响，而不是决策本

身的公平感的影响。过程公平理论辨别了决策结果控制和决策过程控

制之间的差别，并且特别关注决策制定过程中的困难的含义。

决策制定过程的很多方面与公平感的产生有关，我们关注两个方

面：对成员投入的关注以及成员投入对决策的影响。对成员投入的关

注，是指团队领导者考虑团队成员在决策制定过程中的投入程度；影

响是指团队成员的投入对最终决策的影响或者由最终决策反映的程度。

这种区分是很重要的，因为时间的压力以及竞争性的内外部需求会阻

止团队成员对每一个战略决策都产生重要的影响。

过程公平理论提供了构建最大化公平感的程序的方针。一个主要

的手段就是发言权：通过发言让受决策影响的个体表达与决策相关的

信息。如果团队成员具有发言权，即使一个决策是他们所反对的，他

们也会感到其利益还是被保护的，并且会认为过程是公平的。对决策

具有一定的投入同样也会使人们认为决策制定者重视他们以及肯定了

其在组织中或者团队中的地位。程序如果可以向参与者表明，他们在

团队中是被尊重的，那么这种程序被认为是公平的。尽管如此，个体

仅具有发言的机会并不能确保他们的过程公平感。对于投入的关注，

即决策者对别人的投入的承认以及所显示出来的关注的程度，是发言

权影响公平感所必需的。如果人们的投入是自己恳求来的，但是又被

忽视了，那么发言权就没有意义了；个体也感觉不到他们对决策的间

接控制，以及他们在组织中的地位和被尊重。

关注对人们而言尤其重要，因为它使成员确信他们的观点是被尊

重的，并且他们也有机会影响决策。这种逻辑表明，当团队成员的投

入不能影响领导者的时候，可能会对在决策过程中他们的观点被考虑

了多少尤其敏感。Eisenhardt(1989)在对一个团队研究的背景下证

实了这种观点，他发现团队成员会想要确定团队领导者已经听到并且

理解他们的观点，尤其是当领导者独自制定决策的时候。

过程公平理论认为，公平的过程具有两个功能：一个功能是保护

团队成员的利益。从长期的角度看，公平的过程将会使团队成员接受

他们的职责。相应的，公平的过程与团队成员对一项决策的积极态度

有关，比如满意感、认同感和承诺。公平过程的另一个功能是加强团

队成员与团队领导和组织的关系。公平的过程可以向团队成员传递一

个信号：他们是团队或组织中有价值的和被尊重的，公平的过程可以

促进团队成员之间的协调和信任。因此，公平的过程与团队成员对团

队、团队的领导者以及组织的积极态度有关，比如团队协调性、对领

导者的信任和组织承诺。

战略决策制定过程会影响团队个体成员的承诺、共同愿景及信任,

同时，这些情感性的反应又是成员在实施战略决策过程中进行合作的

重要前提。利用过程公平理论作为研究框架，Kim&Maubo-rgne发现，

管理者对过程公平的感知，以及他们对战略决策的情感性反应与他们

在执行战略决策时的合作水平存在联系。他们工作的重要性不仅在于

它更进一步证明了情感与合作的执行行为之间的理论关系，还在于它

证明了组织的公平理论在认识战略决策制定过程中的潜在价值。

关于战略决策制定的程序理性和企业业绩关系的研究没有统一的

结论，所以战略决策过程的效率只能通过决策过程的直接结果来评价,

而不是财务业绩。要评价决策过程，通常有三个主要方面：第一，可

以通过决策的质量来评价，考察决策对解决特殊问题或实现组织目标

的贡献；第二，可以通过考察已经选择的决策的执行情况来评价；第

三，要将时间要素考虑进来，好的决策程序能够处理决策计划和决策

实施阶段的所有时间压力。

十三、决策行为的影响因素

理性的概念可以有三个层面：认知理性、实践理性和评价理性。

认知理性指人类特有的一种认知能力，能够运用概念、判断、推理的

逻辑思维能力，能够借助于“规律一趋势”的理论模型对未来的实践

活动给予设计、评估和预见的能力。实践理性主要指人类特有的一种

规范行为的自控能力，人类对个体行为与群体行为有着协调一致的调

控、平衡、组织与指导的能力，同时也有着自主、自决和创造的能力。

评价理性主要是主体对自身行为的目的、过程和结果的评价能力和评

价原则。主体的活动总是被纳入由利益、需要所设定的价值尺度的评

判程序中，理性表现为尺度的规范性、有序性和合理性的持有。

Simon(1976)在批判理性人假设时指出，人在制定决策时的认知

能力是有限的，因为人获取和处理信息的能力是有限的，人们通常只

在比较可替代选择之后才制定决策。人类行为的“主观理性”推广到

企业行为问题，企业的决策就能够依据正确的目标而采取某种行动。

现实经济活动中的决策者并不能完全符合传统理性的概念，他们

并非是全知全能的，其决策时会存在不完全信息、有限的知识和计算

能力。因此，现实决策者的决策过程将是简化支付函数、有限的信息

搜集和支付的部分排序。考虑到限制决策者处理信息能力的约束，决

策者的理性将是有限的。

因为将人看作信息加工系统的观点的出现，决策理论中对理性研

究的模式发生了改变。由于人必须从外界接收信息，所以必须把决策

置于人与环境相互作用的框架中加以研究。人在与环境的积极相互作

用中，其能动性和智慧可以得到充分的展现，而不再是机械的环境接

受者。在真实世界中的决策环境里，有限的计算能力和对环境的认知

能力必然意味着人类理性是有限的，而有限理性的心理机制正是人类

有限的信息加工和处理能力。

Simon认为，与其把决策看成一种行动，不如把它看作一种程序，

一种找出问题、分析比较、选择解决途径的程序。他提出了决策程序

的四个步骤：①找到需要决定的条件和环境；②发现、发展和分析可

能的行动过程；③从那些可选择行动中选择一个最合适的方案；④评

价过去的选择。以上四步实际上是决策的一般过程。

Simon的有限理性理论探讨了有限理性的心理机制，其相关论述认

为，人类理性是在一定的限度之内起作用的，即理性的适用范围是有

限的。”一切管理决策都有一个内在约束，即可用资源的稀缺性”，

这种约束“可能就是（生物学定义的）生物自身的生理、心理限度”。

决策理论的社会模型又称为决策的社会心理学模型，它认为人的

行为大部分是由人的潜意识指导的。按照此观点，人们是没有能力作

出理性决策的，社会因素对决策行为有深远的影响，社会的压力和影

响甚至会导致决策者作出完全非理性的决策。Simon提出的有限理性观

点弥补了传统完全理性观点的不足，但他并没有把情绪纳入决策分析

框架。

Goleman认为理性和情绪在决策过程中是互补的，两者共同作用于

决策结果。虽然情绪对决策分析的影响机制还不能完全确定，但情绪

可能对偏好和感知产生影响，间接影响认知、控制思考，从根本上改

变决策者的理性，影响最终的决策行为。当决策条件完全不确定时，

决策者倾向于进行完全情绪认知的决策分析，此时得到的决策结果处

于模糊状态。

十四、战略决策研究的发展

21世纪商业世界中竞争的激烈程度是前所未有的，企业都希望在

激烈拼杀的红色海洋中退出，去寻找蓝色的海洋。但无论企业寻找蓝

色海洋的目标或愿望能否实现，为了生存和发展，任何企业都必须不

断地制定并实施一系列的战略决策。大到全球知名的企业IBM,小到任

何一个家庭作坊式企业，都必须在不断变化的商业环境中制定对企业

未来生存发展至关重要的战略决策，虽然每个企业战略决策的规模可

能不同，但每个战略决策对该企业的发展而言都是非常重要的。所以,

每个企业都非常关注战略决策的过程和决策的质量，因为战略决策质

量和决策的实施直接影响企业的业绩。企业战略决策的相关研究涉及

的领域非常广泛，特别是对战略决策质量和战略决策的实施问题，许

多学者从不同的角度研究其中的影响因素，以求提高企业的战略决策

的质量。尤其是在所有权和经营权分离的世界里，代理人成了企业的

主要决策者，此时如何保护企业股东和所有其他利益相关者的利益，

成为战略管理理论关注的焦点。

Dooley&Fryxell(1999)对战略决策的描述中提到，”对一个组

织而言，一个战略决策将产生非常重要的结果，并给组织带来相应的

资源要求，组织的业绩很大程度上依赖于战略决策制定的质量和决策

的实施”。其中，战略决策质量是指一个决策对达成组织目标的贡献,

能否积极实施决策又依赖于决策制定小组对执行决策的承诺。决策承

诺指决策小组成员接受并同意战略决策的实施。所以决策承诺是影响

一个战略成败的关键因素，而决策者对已经制定的决策的承诺受到很

多因素的影响，如何提高决策者承诺是战略管理研究的重点。

战略选择分析方法中，一般假设管理者制定决策的目标是最大化,

公司的财务业绩。但是战略管理领域对公司业绩和战略决策质量关系

的研究目前没有统一的结论，因为公司的总体业绩表现可能受到很多

因素的影响，战略决策的作用很有可能被其他因素掩盖或消除。所以

在关注战略决策为企业带来财务业绩的同时，更应该关注战略决策制

定和实施的过程。

决策制定的分析框架涉及多个领域，可以从数量分析方法延伸到

行为学。管理者是公司主要的决策制定和决策实施的人或群体，管理

者在决策制定过程中的行为选择及决策环境对其的影响是分析决策制

定行为的重要因素。委托代理理论告诉我们，由于所有权和经营权的

分离，所有者和管理者的目标可能是不一致的，管理者可能为了自己

的目标制定有损于股东的利益的决策。也就是说，在两权分离的情况

下，委托代理问题不可回避。

特别情况下，企业的股东就是管理者，可以忽略两者间的代理问

题对决策制定的影响。但是，Simon(1976)在批判理性人假设时指出,

人获取及处理信息的能力是有限的，意味着在制定决策时，决策者的

认知能力是有限的。决策者通常只能在几个可替代选择中进行比较之

后制定决策。在现实世界中的决策环境里，管理者对信息的有限计算

能力和对环境的有限认知能力，必然意味着人类的理性是有限的。随

着将人看作信息加工系统观点的出现，比如Simon认为有限理性的心

理机制是人类有限的信息加工和处理能力造成的。在分析决策过程的

影响因素时，有限理性假设使得决策环境因素显得非常重要。学者们

认识到必须把决策置于人与环境相互作用的框架中加以研究，决策理

论中原来对理性假设的研究模式发生了改变。人在与环境的积极相互

作用中，其主观能动性可以得到充分的展现，而不再是被动的环境接

受者。

战略管理对决策目标的评价在不断调整。最初关注决策制定对组

织财务绩效的影响，后来由于委托代理问题的提出，开始考虑组织中

代理问题对决策者行为选择的影响。有限理性假设提出之后，战略决

策领域越来越多关注决策者在有限理性情况下的决策行为和战略决策

质量的影响机制问题。

公司内部进行的决策有很少的一部分可以称为“战略决策”。战

略决策和非战略决策并没有一个明确的区分界限，但有一些特点可以

对两者进行区分。Mintzberg,Raisinghani&Theoret(1976)将"决策"

定义为：”是一个对行动的特别承诺(通常是对资源的承诺)”，战

略决策是“与‘重要性’联系在一起的，即执行行动、资源承诺等都是

非常重要的“。决策过程是“一系列行动和动态因素的集合，过程从

行为的激发开始，到对行为的特别承诺结束"。Chan—dler(1962)

认为“战略决策关系到企业的长期生存问题，事务性决策更多的是处

理日常事务，使企业的日常运转更有效率”。Nutt(1998)将战略决

策定义为“对一个组织而言将产生重要后果和资源需要的一个选择”。

本书采用Nutt对战略决策的定义，它反映了战略决策的本质，但同时

也吸收了Mintzberg等人的观点。在考察战略决策时，“承诺”是非

常重要的因素，因为战略决策必然涉及企业的资源重新配置和新的资

源需求。战略决策通常是非常复杂的，因为任何一项战略决策都面临

环境的不确定性和动态性、信息的不完全性及组织内各利益团体之间

可能的冲突。

什么是战略决策质量？字面含义看起来非常简单，却很难给出精

确的定义。Korsgaard(1995)对决策质量的描述是：“决策质量”是

指一个决策对达成组织目标的贡献，能否积极实施决策又依赖于决策

制定小组对执行决策的承诺。基于Korsgaard对决策质量的描述，战

略决策质量应该是企业的战略决策对企业战略目标实现的贡献，理论

上战略决策质量可以用其带来的直接结果来简单衡量。但在战略决策

制定和执行的过程中，有多种因素影响战略决策的结果，所以必须有

不同的维度来衡量战略决策质量。

心理学主要用决策制定过程的相关因素来衡量战略决策质量，包

含三个方面的因素：①信息处理因素，主要考虑决策方法的选择、信

息的共享和决策成员之间的沟通等问题；②态度因素，主要考虑成员

对决策感知的难度、成员对决策的信心和成员对决策过程的满意度；

③社会交互作用因素，主要考虑成员对决策的影响、决策成员对群体

过程的评价和决策的效率等因素。本书采用Korsgaard对战略决策质

量的定义，并借鉴心理学对战略决策质量的分析，从决策过程的角度

来评价和度量战略决策质量。

什么是决策承诺？承诺在心理学上是“一种个人对与其有联系的

组织的态度或定位”，交易理论认为“承诺”是与某种行为相联系的

一种语言形式。休谟对“承诺”的经典论述是，”为了区别两种计较

利害的和不计较利害的交往，人们就给前者发明了某种语言形式，借

以束缚自己去实践某种行为”。这种语言形式就构成了我们所谓的承

诺，在作出承诺时，除了“说出”或者“书面写出”这种行为之外，

所承诺的行为都是将来时的行为。

在企业战略决策制定过程中，决