10大管理分析模型

10大经典管理分析模型

[1]波特五种竞争力分析模型

波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制

定。波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是

提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量

内。这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进

入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价

能力。这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。

波特五种竞争力分析模型

0L竞争对手

企'IK间的竞争是五种力量中最主要的一种。只有那些比竞争

对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。为此，公司必

须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建

立自己的核心竞争优势。

影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定(存储)成

本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成

本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风

险、退出壁垒等。

()2.新进入者

企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将

使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入

相应的资源。

影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差

别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府

政策、行业内企业的预期反击等。

03.购买者

当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能

力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。

决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集

中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买

方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购

买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、

决策者的激励。

04.替代产品

在很多产业，企业会与其他产'业生产替代品的公司开展直接

或间接的斗争。替代品的存在为产品的价格设置了上限，当

产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。

决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成

本、客户对替代品的使用倾向。

05.供应商

供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商

垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材

料的转换成本比较高时更是如此。

决定供应商力量的因素有：投入的差异、产业中供方和企业

的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大

小对供方的重要性、与产业总购买量的相关成本、投入对成

本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威

胁等。

【2】SWOT分析模型

“SWOT”是Strength、Weakness、Opportunity、Threat四个英

文单词的缩写，这个模型主要是通过分析企业内部和外部存

在的优势和劣势、机会和挑战来概括企业内外部研究结果的

一种方法。

S一优势：比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对

于其他竞争对手的优势；

W一劣势：比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对

于其他竞争对手的劣势；

。一机会：分析在目前的市场竞争态势下企业存在的发展机

会；

T一挑战：分析在目前的市场竞争态势下企业存在的威胁和挑

战。

[3]战略地位与行动评价矩阵

战略地位与行动评价矩阵（StrategicPositionandAction

EvaluationMatrix,简称SPACE矩阵）主要是分析企业外部

环境及企业应该采用的战略组合。

SPACE矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防

御和竞争四种战略模式。这个矩阵的两个数轴分别代表了企

业的两个内部因素——财务优势（FS）和竞争优势（CA）；

两个外部因素——环境稳定性（ES）和产业优势（IS）。这

四个因素对于企业的总体战略地位是最为重要的。

保守m

rv

-5-4-3-2+2+3+4+5

+

防御竞争

战略地位与行动评价矩阵

建立SPACE矩阵的步骤如下：

1）选择构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定

性（ES）和产业优势（IS）的一组变量；

2）对构成FS和IS的各变量给予从+1（最差）至IJ+6（最好）

的评分值。而对构成ES和CA的轴的各变量从.1（最好）至lj・

6（最差）的评分值；

3）将各数轴所有变量的评分值相加，再分别除以各数轴变量

总数，从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数；

4）将FS、CA、IS和ES各自的平均分数标再各自的数轴

上；

5）将X轴的两个分数相加，将结果标在X轴是；将Y轴的

两个分数相加，将结果标在Y轴上；标出X、Y数轴的交叉

，占、、、.9

6）自SPACE矩阵原点到X、Y数值的交叉点画一条向量，

这一条向量就表示企业可以采取的战略类型。

SPACE矩阵的轴线可以代表多种不同的受信

内部械略处理外部故略处理.

财务优势环境稳定性

--投资收进.一一技术变化.

一一杠杆比率.一一通货膨胀.

--隹停能力.--需求变化性，

—流动资金・--竞争产品的价格范围，

一一退出市场泊方便性•---市场进入壁壁一

--业务风险.—竞争压力.

一一价格需求弹性J

竞争优势产业优势

一一市场份超」一一增长漕力.

一一产品质置.--德利能力.

一一产品生命周期.，一-财务稳定性.

一一用户忠诚度.--专有技术知识.

一一竞争能力利用率.，---资的利用.

一一专有技术知识，一一资本密臬性，

一一对供应商和经销商的控制.一-进入市场的便利性.

一一生产效率和生产能力利用率•

SPACE矩阵要按照被研究企业的情况而制定，并要依据尽可

能多的事实信息。根据企、业类型的不同，SPACE矩阵的轴线

可以代表多种不同的变量。如，投资收益、财务杠杆比率、

偿债能力、流动现金、流动资金等。

[4]SCP分析模型

SCP(structureconduct、performance)模型，分析在行业或

者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。

SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营结果三个角度

来分析外部冲击的影响。

州部冲击(shock)

行业结峋(structure)

企业行为(conduct)

蛀营结果(performance)

SCP分析模型

外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化

变迁、消费习惯等因素的变化；

行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企.业所在行业可

能的影响，包括行业竞争的变化、产品需求的变化、细分市

场的变化、营销模型的变化等。

企'IK行为：主要是指企'也针对外部的冲击和行业结构的变

化，有可能采取的应对措施，包括企业方面对相关业务单元

的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革

等一系列变动。

经营绩效：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企

业在经营利润、产品成本、市场份额等方面的变化趋势。

【5】战略钟

“战略钟''是分析企业竞争战略选择的一种工具，这种模型为企

业的管理人员和咨询顾问提供了思考竞争战略和取得竞争优

势的方法。战略钟模型假设不同企业的产品或服务的适用性

基本类似，那么，顾客购买时选择其中一家而不是其他企业

可能有以下原因：

1）这家企业的产品和服务的价格比其他公司低；

2）顾客认为这家企业的产品和服务具有更高的附加值。

战略钟

低价低值战略：采用途径1的企业关注的是对价格非常敏感的

细分市场的情况。企业采用这种战略是在降低产品或服务的

附加值的同时降低产品或服务的价格。

低价战略：采用途径2的企业是建立企业竞争优势的典型途

径，即在降低产品或服务的价格的同时，包装产品或服务的

质量。但是这种竞争策略容易被竞争对手模仿，也降低价

格。在这种情况下，如果一个企业不能将价格降低到竞争对

手的价格以下，或者顾客由于低价格难以对产品或服务的质

量水平做出准确的判断，那么采用低价策略可能是得不偿失

的。要想通过这一途径获得成功，企业必须取得成本领先地

位。因此，这个途径实质上是成本领先战略。

差别化战略：采用途径3的企业以相同和略高于竞争对手的价

格向顾客提供可感受的附加值，其目的是通过提供更好的产

品和服务来获得更多的市场份额，或者通过稍高的价格提高

收入。企业可以通过采取有形差异化战略，如产品在外观、

质量、功能等方面的独特性；也可以采取无形差异化战略，

如服务质量、客户服务、品牌文化等来获得竞争优势。

混合战略：采用途径4的企业在为顾客提供可感知的附加值同

时保持低价格。而这种高品质低价格的策略能否成功，既取

决于企业理解和满足客户需求的能力，又取决于是否有保持

低价格策略的成本基础，并且难以被模仿。

集中差别化战略：采用途径5的企业可以采用高品质高价格策

略在行业中竞争，即以特别高的价格为用户提供更高的产品

和服务的附加值。但是采用这样的竞争策略意味着企业只能

在特定的细分市场中参与经营和竞争。

高价撇脂战略：采用途径6、7、8的企业一般都是处在垄断

经营地位，完全不考虑产品的成本和产品或服务队附加值。

企业采用这种经营战略的前提是市场中没有竞争对手提供类

似的产品和服务。否则，竞争对手很容易夺得市场份额，并

很快削弱采用这一策略的企业的地位。

[6]波士顿分析矩阵

波士顿矩阵是由波士顿公司提出的，这个模型主耍用来协助

企业进行业务组合或投资组合。

在矩阵坐标轴是的两个变量分别是业务单元所在市场的增长

程度和所占据的市场份额。每个象限中的企业处于根本不同

的现金流位置，并且应用不同的方式加以管理，这样就引申

出公司如何寻求其总体业务组合。

高

市

场

增

长

低

低

份额

市场

高

阵

顿矩

波士

产生

务将

的业

份额

市场

高的

相对

具有

场上

长市

低增

：在

金牛

发展业

金，

供资

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他方

向其

用于

们能

，它

金流

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常是

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的业

份额

市场

低的

相对

具有

场是

长市

低增

：在

瘦狗

将成为

，它们

地位

竞争

弱的

其虚

由于

者。

使用

流的

现金

中等

阱。

的陷

现金

明星：在高增长巾场上具有相对高的巾场份额通常需要大量

的现金以维持增长，但具有较强的市场地位并将产生较高的

报告利润，它们有可能处在现金平衡状态。

问题：在迅速增长的市场上具有相对较低市场份额的业务需

要大量的现金流入，以便为增长筹措资金。

波士顿矩阵有助于对各公司的业务组合投资组合提供一些解

释，如果同其他分析方法一起使用会产生非常有益的效果。

通过波士顿矩阵可以检查企业各个业务单元的经营情况，通

过挤“现金牛”的奶来资助“企业的明星“，检查有问题的孩子,

并确定是否卖掉“瘦狗

但是这个矩阵的假设基础是经验曲线在市场中起作用，并且

具有最大的市场份额的公司将是成本最低的生产者。这个矩

阵模型过于简单，企业实际的经营情况要复杂得多。

[7]GE行业吸引力矩阵

这个模型是通用公司和麦肯锡公司所使用的三三矩阵。这个

矩阵的两个轴分别表示市场吸引力和业务单位的实力或竞争

地位。一个特定的业务单位处于矩阵中何处是通过对这个特

定的业务单位和行业分析加以确定的。通过对这两个变量进

行打分，确定业务单位位于矩阵中的位置，并由此来确定对

该业务单位所采取的策略。

市场吸引力

低

竞

争

地

位

■建立■保持退出

GE行业吸引力矩阵

对于市场吸引力，需要考虑的因素主要有：

行业：绝对市场规模、成长率、价格敏感性、进入壁垒、替

代品、市场竞争、供应商等；

环境：政府法规、经济气候、通货风险、社会趋势、技术、

就业、利率等。

对于业务单位的实力或竞争地位，需要考虑的因素主要有：

目前优势：市场份额、市场份额变化趋势、盈利能力、现金

流、差别化、相对价格地位等。

持久性：成本、后勤、营销、服务、客户形象、技术等。

在打分的时候，每个标准都有三个等级，如果标准之间的重

要性有很大的不同，那么就应该进行加权，从而得到一个更

为平均的分数。

1—选择性/收益

2—重组/收割

2—有风险/退出

2—再投资/领导地位

5—投资/增长

6—目标增长

通过确定业务单位在矩阵中的位置，其需要实施的主要战略

可能是：

1）投资建立地位；

2）通过平衡现金生成和有选择地使用现金以保持地位；

3）放弃并退出市场。

企业通过这样的矩阵可以保证具资源的合理配置，企业也可

以尝试按照发展中业务和已发展'业务的混合，与现金产生和

现金使用的内在一致性来平衡业务。

[8]三四矩阵

三四矩阵是由波士顿咨询集团提出的。这个模型用于分析一

个成熟市场中企业的竞争地位。

在一个稳定的竞争市场中，参与市场竞争的参与者一般分为

三类，领先者、参与者=生存者。优胜者一般是指市场占有

率在15%以上，可以对市场变化产生重大影响的企业，如在

价格、产量等方面；参与者一般是指市场占有率介于5%〜15

%之间的企业，这些企业虽然不能对市场产生重大的影响，

但是它们是市场竞争的有效参与者；生存者一般是局部细分

市场填补者，这些企业的市场份额都非常低，通常小于5%。

市场份软