【G寿险公司以客户为中心的数字化转型分析案例报告7600字】

G寿险公司以客户为中心的数字化转型分析案例报告目录TOC\o"1-2"\h\u8271G寿险公司以客户为中心的数字化转型分析案例报告 119194第一节数字化转型方案设计 12949一、数字化转型的定位与目标 111755二、以三渠道公众号合并建设作为试点项目推动获客 227028三、两大系统与公众号、CRM系统对接融合，形成CRM流动管理体系 38504第二节引入CRM系统实现客户精准化营销与服务 3224一、实现客户数据挖掘与整合——建立客户信息数据库 315070二、实现客户数据分析，对客户精准画像及定位 431731三、实现分层经营，精准营销 415800第三节政策导向方面的对策建议 513006一、重建公司考核政策，重塑公司经营导向 52061二、提升业务员素质、优选合作方，优化公司整体服务水平 532702三、制定标准化客户服务体系 8第一节数字化转型方案设计在数字化时代背景下，互联网普及发展，客户信息铺天盖地，但又极度分散，客户经营和管理需要依托数字化技术的支持，建议G寿险公司在引入CRM系统，对客户数据进行收集、汇总、统计、分类、分析、匹配，降低数据分散化、汇总全流程客户数据集中处理，实现客户的基本管理的基础上，将各项客户关系管理改进策略与数字技术整合，将各项改进措施融合、归一，形成一整套线上化客户关系管理流程。即利用数字化技术，从客户信息的处理到客户细分、目标客户定位，再到经营策略的匹配和存量客户的精细化管理，客户满意度分析以及代理人管理，形成一整套闭环、流动式管理机制，形成对客户、服务、经营策略的标准体系化管理。一、数字化转型的定位与目标G寿险公司数字化转型的定位，就是打造以客户为中心的数字化平台，融合客户管理、代理人管理、业务管理三大层面的功能，通过个险、经代、银保三条业务渠道的公众号整合，与CRM系统和现有两大业务系统相互配合，实现公司全渠道信息共享、优势互补、协同发展。具体目标为：（一）实现公司层面的服务分层，减少资源浪费公司层面会进行政策推动，对客户进行分级经营，CRM系统的引入和公众号平台的建设，将客户信息和营销信息聚集，一方面便于公司服务分层，另一方面便于客户对于信息的提取，减少公司与客户间的信息不对称问题，实现资源合理配置，避免浪费。（二）实现各渠道产品互补，解决产品缺乏问题目前G寿险公司各业务渠道产品，因监管有关新政策出台面临下架，已有大量老产品停售，其中也包含各渠道的特色产品，导致各渠道产品不足，在市场上缺少竞争力的局面。公众号整合以后，结合CRM系统可以实现各业务渠道产品的整合和匹配，集中公司多渠道力量进行同业竞争，度过产品缺乏的尴尬期。（三）实现公司由线下向线上的转型过度保险企业的数字化转型是未来的发展趋势，企业进行客户关系管理也必然要通过数字技术，因此以公众号合并建设为契机，实现公司业务管理和代理人管理由线下向线上的转型过度。（四）解决各业务渠道信息不对称问题，助力存量客户精细化管理通过公众号合并，将各业务渠道通过包括公众号在内的多种渠道获取的客户信息纳入公司统一客户数据库，即多业务渠道、多途径分别获取客户信息，各渠道可能存在对同一客户获取不同标签数据的情况，最终将不同标签数据汇总统一，便于对各业务渠道的客户数据的集中整合和分析。将用户画像收集完整后回流至各业务渠道，展现给各业务渠道更完整、更真实的客户分析，助力精准营销。另一方面，公众号的合并和CRM系统的引入能够将存量客户的信息汇总归一，方便收展部将购买过不同业务渠道产品、分散在各业务渠道的老客户进行归一处理，利用完整数据进行客户分析、定位、二次开发。（五）简化业务员培训，引导业务员提高服务意识在公众号中纳入业务员管理功能，设置培训学习模块，建立题库同时配合激励措施，鼓励业务员加强日常学习，加强业务员培训的同时也简化培训流程；另一方面，通过在培训课程设置和题库中纳入与客户服务相关的课题，引导业务员提高服务意识。（六）在公众号中建立业务员展业手册，助力标准化服务实现管理制度和线上管理手段的融合，并逐步转移至线上，根据公司的标准化客户服务策略，形成业务员展业手册，并纳入到公众号中，方便业务员查找，随时取用，提升服务标准化和服务质量。二、以三渠道公众号合并建设作为试点项目推动获客目前随着微信使用的普及和覆盖，公众号营销模式非常普遍，G寿险公司部分业务渠道也正在通过公众号营销的方式进行获客，建议G寿险公司打造以客户为中心的全渠道数字化平台，实现各业务渠道的信息整合，整合各业务渠道信息，统一进行数据处理、对接和管理，充分利用公众号营销带来的获客渠道和客户资源。各业务渠道作业模式不同，获客方式以及对客户提供服务的方式都略有不同，在渠道整合方面建议根据各业务渠道经营特点：网销业务渠道与各大互联网平台对接，发展线上业务；电销业务渠道通过电话销售，并且通过与信用卡中心合作获取客户名单，不涉及线上营销；团险业务渠道通过与各大公司签署团体保单展业，主要依靠团险业务经理的人脉进行获客，目前同样不涉及线上营销。因此，网销、电销、团险三条业务渠道不在首次数字化平台整合建设内。建议G寿险公司首次数字化平台整合建设覆盖范围尽量扩大，建议涵盖其他三条适合公众号营销的业务渠道，个险、经代、银保三条业务渠道，以个险、经代、银保渠道的公众号整合作为试点项目，利用数字平台的建设实现数据集成、资源整合以及灵活协同，开启G寿险公司以客户为中心的数字化转型。三、两大系统与公众号、CRM系统对接融合，形成CRM流动管理体系数字化转型最终要实现一整套闭环、流动式管理机制，形成对客户、服务、经营策略的体系化管理，因此要做到G寿险公司两大业务系统与公众号和CRM系统的对接和融合。通过公众号发布活动来吸引获客，将客户数据传输至CRM系统，CRM系统同时对接业务核心系统获得业务数据的推送，在CRM系统内将新增、储量客户信息汇总，对客户实现分析、画像和分层，最终匹配公司经营政策和服务策略、产品开发策略，实现精准营销。并能够实现依托现有客户关系系统实现客户多维度积分管理和分级管理功能，全面升级G寿险公司VIP专属服务，提升客户满意度。同时利用公众号对业务员进行考核、管理，根据业务员等级结合CRM系统，为不同等级业务员分配不同等级客户，保证优质客户匹配优质服务，同时实现业务员的闭环管理。同时，将数字化技术赋能于业务流程中各系统的操作环节中，融入大数据、云计算和人工智能，利用数字化技术加速实现保险销售、服务全流程各领域的智能应用，将智能服务嵌入CRM流动管理体系。第二节引入CRM系统实现客户精准化营销与服务G寿险公司客户关系管理主要问题是客户分配不合理、公司提供的产品和服务与客户预期存在偏差、各业务渠道以及各部门之间存在信息不对称影响工作进度及客户满意度，以及因客户信息分散、客户数据不匹配影响公司产品定位及经营决策偏离等，建议G寿险公司引入CRM系统，对客户进行集中管理、统一分析、合理分配、分级经营。一、实现客户数据挖掘与整合——建立客户信息数据库G寿险公司对于客户消费习惯、消费偏好、收入等关键评估客户需求偏好的指标获取及收集不完整，同时各业务渠道存在较为严重的信息不对称的问题，因此建议引入CRM系统，在业务员拓展业务过程中，能够将日常销售活动中与客户通过各种形式交流的内容及时录入系统，包括上门拜访的面对面交流，以及电话、邮件、和其它即时通讯方式与客户沟通的记录，同时业务员也能够将获取的客户名片及其他信息即时录入系统，保证多渠道获取的关于客户的多维度信息及时录入统一系统，形成客户信息数据库。公司统一客户数据库的建立，将实现销售人员在日常展业中收集的客户数据及客户承保数据集中汇总到一起，最大程度保证了每个客户信息的获取度和完整性，保证客户生命周期的完整性，实现各业务渠道的客户信息及销售数据的汇总、归一，充分解决各业务渠道信息不对称造成的对客户需求分析不精准、向客户提供产品及服务不匹配的问题，实现各业务渠道客户信息互补、协同发展。二、实现客户数据分析，对客户精准画像及定位在公司客户信息数据库建立的基础上，利用客户数据库中的基本客户信息，以及通过大数据、云计算等获取客户高频数据，掌握客户购买偏好信息，进行集中处理、汇总分析，通过对客户多维度信息数据的汇总归一，结合数据挖掘技术，实现对客户隐藏信息的深层挖掘和分析，对客户精准画像，能够实现对客户信息的深度分析和筛选，定位客户目标更加精准，从而实现客户的精准定位和精细划分。同时，对各分公司各渠道不同时间、不同维度的客户承保数据进行多维统计分析，将有效结合客户基本属性、社会属性、偏好特征等多维度信息，分析出客户的购买偏好信息，以及客户需求缺口，实现未来对于公司服务与客户需求的高度匹配、为客户推荐的产品与客户需求高度匹配，为后续业务开展、分层营销提供强有力的数据分析支持，实现对潜在客户的有效开拓，避免公司因客户定位偏差所导致的客户经营策略不合理、产品开发及营销策略不合理等问题。除了对于潜在客户的开拓，另一方面，在售后环节，能够实现客户的满意度分析，为公司客户经营、服务策略、产品开发等方面提供导向，有利于对存量客户进行再开发、二次销售，实现存量客户精细化管理。三、实现分层经营，精准营销公司在实现客户细分及定位的基础上，能够实现客户的聚类和分层，按照客户规模的大小对客户进行分级，处于不同类级的客户匹配不同的经营策略。比如结合客户保费贡献、经济情况以及其他多个维度进行分级，将客户划分为五个层级，将客户级别从高至低排列，依次为重点经营客户、重点开发客户、正常经营客户、续收保证客户、暂时搁置类客户。对于不同层级的客户匹配不同的经营策略，同时也能够参考各层级客户的分布、占比情况，决定公司下一步产品开发策略、服务营销策略，更进一步助力公司实现客户分层经营、匹配精准的产品和服务需求，延长客户生命周期，发挥客户价值最大化，保证客户规模，保持并逐步扩增公司的市场占有，优化公司经营发展。第三节政策导向方面的对策建议一、重建公司考核政策，重塑公司经营导向G寿险公司自成立以来始终坚持“以客为尊”的核心理念，但总公司对各业务渠道、总公司对分公司的考核都是以保费和利润贡献为关键考核指标，因此G寿险公司整体经营导向均以追求高保费、追求高利润贡献为目标，以保费达成为底线。公司考核政策大体上围绕与保费及利润相关的业务指标进行制定，完全忽略了与客户经营相关的指标，在这种考核政策的导向之下，势必导致公司经营活动中对客户经营、客户服务方面的忽视。故建议重新建公司考核政策，增加与客户关系管理挂钩的考核指标，包括新增客户、老客户加保率、客户满意度、客均保费和客均件数等，以对公司整体的经营导向进行牵引，将客户关系管理深入嵌入日常经营活动中，将“以客为尊”的核心理念落实到具体业务活动中。二、提升业务员素质、优选合作方，优化公司整体服务水平业务员的高流动性导致G寿险公司无法有效开展对业务员的专业能力培训，是导致业务员整体素质参差不齐的关键原因，同时合作方的质量也能主要决定相关业务员的素质。业务员的高流动性是行业特点，即使通过提高手续费的方式来留住业务员、降低业务员流失率也是短期的，很难制定相关政策、方案从总体上、长期上降低业务员流动。因此，要提升公司整体服务标准，就要先从根本上解决业务员素质良莠不齐的问题。公司应形成以“严准入、强管理、稳绩优”为标准的业务员管理体系。（一）严准入销售G寿险公司产品的业务员中既包括G寿险公司的个人代理人，也包括与G寿险公司合作方的业务员。1.G寿险公司的个人代理人的准入个人代理人素质参差不齐的原因主要是，G寿险公司一直以来都在采用“人海战术、高投入、低门槛”的方式大肆发展人力，试图通过增员、扩大销售队伍的方式，来增加保费收入。这种发展人力的方式，不仅不能实现保费规模的增加，反而引入大量低水平的业务员，这类业务员一方面造成公司成本增加的同时，因其业务水平不达标，经不起公司的考核，无法长期在公司生存，反而为未来的业务员高流动率埋下伏笔，而且往往是这类业务员容易在销售过程中出现销售瑕疵，增加公司销售风险，给公司带来诸多不稳定因素。因此建议G寿险公司明确个人代理人招聘标准，并严格执行。建议个人代理人招聘标准制定的关键维度包括：年龄范围、学历门槛、相关工作经验等。同时在招聘流程中增设面试环节，多层级领导轮流参与面试，在各面试环节严格把关，保证准入业务员的质量。2.G寿险公司合作方的准入经代渠道为G寿险公司主要涉及合作方准入的渠道，G寿险公司合作方为保险专业中介机构，按照行业规则G寿险公司无权参与合作专业中介机构的代理人管理，不能直接跨过合作中介机构直接联系、管理其代理人。因此，在合作方代理人素质把控方面，G寿险公司处于绝对劣势地位，所以要对合作方的准入进行严格把控。在选择合作方方面，应严格筛选、审慎合作，关键对合作专业中介机构的准入条件、合作标准要进行明确，G寿险公司经代业务渠道以制度形式规范合作公司准入，对合作公司的准入加以限制。合作方的基本准入条件为，近三年无重大违规行为以及重大监管处罚，合规经营的公司，在此基础上理想的合作专业中介公司，是经营寿险业务年限长、业务品质良好、月均举绩率高且人均产能高、核心管理层寿险经验丰富、与G寿险公司经营理念契合度高的保险专业中介公司。在符合准入条件的公司中，重点选择中介市场上的头部公司进行合作，通过选择优质合作方来保证和提升业务员的整体素质。（二）强管理1.G寿险公司的个人代理人的管理对于在职代理人要加强培训管理、提供必要的业务支持，并对代理人销售、服务行为严格管控。培训层面，建议建立完善的培训机制：（1）培训模式方面，建议采用人员分层的模式开展培训，对不同层级的代理人匹配不同的培训形式及内容；（2）培训形式方面，根据培训课程相应设置培训开放式、全封闭式等形式；（3）培训频次方面，建议根据G寿险公司的业务节奏，结合代理人流动的节奏，设置培训频次；（4）课程设置方面，针对不同层级的代理人匹配不同方向的课程，针对管理级的代理人匹配人力发展、团队建设等管理方向的课程，针对普通级的代理人匹配服务、营销等方面的课程，在课程设置中可以加入优秀公司案例进行学习；（5）培训验收方面，在课程培训结束后，建议设置学习结果检测验收环节，在传统的考试测验基础上，丰富测验形式，比如在以知识竞答形式，分组进行抢答，通过此模式可以筛选出学习能力较强的代理人，重点培养。业务支持层面，建议总公司渠道重视对代理人的业务支持工作，并形成管理制度，针对代理人业务支持方面严格管理，主要包括：（1）处理时效，对代理人申请总公司协助处理的事务的重要性进行分级，根据事务重要级别设置处理时效；（2）工作要求，对协助事项的内容进行分类，不同类别的问题设置不同的协助程度。营销、服务行为管理层面，建议从总公司层面加强营销、服务合规性方面的管理，营销、服务行为应以诚实守信原则为基础，增强底线意识，在不触碰合规底线的前提下，最大限度以营销、服务为抓手，提高客户关注度和满意度。2.G寿险公司合作方的合作管理对于G寿险公司经代渠道的合作方的合作管理，建议制定相应合作分级管理制度，设置考核指标，包括合作方的保费平台、继续率水平、合作贡献度、合作密度等，各指标设置相应分值、系数，并设置考核得分计算公式，同时，将合规指标作为合作考核的生命线，对合作方进行阶段性及年度考核，达到合格分数线的继续合作；未达到合格分数线的，或者因发生违规事件触发一票否决的，退出合作。由此有效保证合作方在合作期间的质量，提升服务水平。（三）稳绩优1.G寿险公司的绩优代理人的留存寿险公司中绩优人员的培养是公司业务规模发展的关键，据行业数据显示，10%的代理人掌握着公司80%左右的客户资源，因此绩优人员的稳定几乎决定公司客户资源的稳定，是公司客户保持及服务质量稳定的重要基础。因此应加强对绩优人员的维护，降低绩优人员的流失率，以提升销售队伍整体素质、提升公司整体服务水平。建议G寿险公司制定绩优人员荣誉体系，定期更新绩优人员名单，对绩优代理人提供更强大的销售支持，同时对绩优代理人进行分级管理，不同组级匹配不同的津贴水平，以此激励代理人的提升、保证绩优代理人的留存。2.G寿险公司优质合作方的持续合作G寿险公司涉及合作方的经代渠道，其98%的业务由47%（产能排名前100家）的合作公司实现，70%的业务来自于9%（产能排名前20家）的头部公司，优质合作方合作关系的持续是G寿险公司业务稳定的重要来源之一。一方面，前文中提及的合作分级管理制度能够筛选出优质合作公司，建议对优质合作公司进行分级，根据考核得分对应不同级别，不同级别进行不同等级的资源配置，越优质的合作公司将匹配相对更优先的服务和支持、相对更高的手续费水平，保证优质合作方的持续合作；另一方面，针对合作公司的绩优代理人制定激励政策，根据G寿险公司业务节奏制定激励方案，对达到方案奖励标准的绩优代理人进行奖励，推动合作方优质代理人多开展G寿险公司的销售，多维护G寿险公司的客户。三、制定标准化客户服务体系标准化的客户服务体系是保证客户服务工作有序开展的保