不干胶材料公司人力资源管理方案

不干胶材料公司

人力资源管理方案

XX有限责任公司

目录

一、项目基本情况...................................................4

二、绩效考评方法的分类.............................................9

三、目的和要求....................................................11

四、企业绩效考评过程中的矛盾与冲突...............................12

五、企业绩效考评中矛盾与冲突的处理...............................13

六、兴趣测试......................................................14

七、能力测试.......................................................15

八、面试的概念....................................................16

九、面试环境的布置................................................17

十、利用招聘申请表甄选应聘人员的方法.............................18

十一、利用简历甄选应聘人员的方法.................................19

十二、工作岗位分析信息的主要来源............21

十三、工作岗位分析的程序...................22

十四、人力资源费用支出控制的作用.................................25

十五、审核人工成本预算的方法......................................26

十六、现代企业组织结构的类型......................................28

十七、企业组织结构图的绘制........................................33

十八、产业环境分析................................................35

十九、必要性分析..................................................37

二十、公司简介....................................................37

二十一、SWOT分析.................................................38

二十二、项目风险分析..............................................47

二十三、项目风险对策..............................................50

二十四、组织机构、人力资源分析...................................52

劳动定员一览表.....................................................52

二十五、几种常用培训方法的应用...................................53

二十六、选择企业员工培训方法的程序...............................61

二十七、培训课程设计的项目与内容.................................64

二十八、培训教学设计程序与形成方案...............................77

二十九、实现培训资源的充分利用...................................81

三十、培训师的培训与开发..........................................83

一、项目基本情况

（一）项目承办单位名称

XX有限责任公司

（二）项目联系人

郭XX

（三）项目建设单位概况

本公司秉承“顾客至上，锐意进取”的经营理念，坚持“客户第

一”的原则为广大客户提供优质的服务。公司坚持“责任+爱心”的服

务理念，将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本，在服务社会、方

便大众中赢得信誉、赢得市场。“满足社会和业主的需要，是我们不

懈的追求”的企业观念，面对经济发展步入快车道的良好机遇，正以

高昂的热情投身于建设宏伟大业。

公司依据《公司法》等法律法规、规范性文件及《公司章程》的

有关规定，制定并由股东大会审议通过了《董事会议事规则》，《董

事会议事规则》对董事会的职权、召集、提案、出席、议事、表决、

决议及会议记录等进行了规范。

公司注重发挥员工民主管理、民主参与、民主监督的作用，建立

了工会组织，并通过明确职工代表大会各项职权、组织制度、工作制

度，进一步规范厂务公开的内容、程序、形式，企业民主管理水平进

一步提升。围绕公司战略和高质量发展，以提高全员思想政治素质、

业务素质和履职能力为核心，坚持战略导向、问题导向和需求导向，

持续深化教育培训改革，精准实施培训，努力实现员工成长与公司发

展的良性互动。

公司自成立以来，坚持“品牌化、规模化、专业化”的发展道路。

以人为本，强调服务，一直秉承“追求客户最大满意度”的原则。多

年来公司坚持不懈推进战略转型和管理变革，实现了企业持续、健康、

快速发展。未来我司将继续以“客户第一，质量第一，信誉第一”为

原则，在产品质量上精益求精，追求完美，对客户以诚相待，互动双

赢。

（四）项目实施的可行性

1、不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施

公司长期积累已取得了较丰富的研发成果。随着研究领域的不断

扩大，公司产品不断往精密化、智能化方向发展，投资项目的建设，

将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力，进一步提升公

司研发实力，加快产品开发速度，持续优化产品结构，满足行业发展

和市场竞争的需求，巩固并增强公司在行业内的优势竞争地位，为建

设国际一流的研发平台提供充实保障。

2、公司行业地位突出，项目具备实施基础

公司自成立之日起就专注于行业领域，已形成了包括自主研发、

品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势，行业地位突出，为

项目的实施提供了良好的条件。在生产方面，公司拥有良好生产管理

基础，并且拥有国际先进的生产、检测设备；在技术研发方面，公司

系国家高新技术企业，拥有省级企业技术中心，并与科研院所、高校

保持着长期的合作关系，已形成了完善的研发体系知创新机制，具备

进一步升级改造的条件；在营销网络建设方面，公司通过多年发展已

建立了良好的营销服务体系，营销网络拓展具备可复制性。

不干胶材料是标签材料的载体，因为不干胶标签具备不用刷胶、

不用浆糊、不用蘸水、无污染、节省贴标时间等优点，因此目前不干

胶标签在物流、电商、医疗、日化领域中得到广泛应用，在下游物流

行业的快速发展带动印刷业的发展，为不干胶行业提供较大发展空间,

未来不干胶标签消费的需求量增加。

（五）项目建设选址及建设规模

项目选址位于XX（待定）,占地面积约73.00亩。项目拟定建设

区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施

条件完备，非常适宜本期项目建设。

项目建筑面积89974.72近，其中；主体工程57637.06itf,仓储

工程15158.12近，行政办公及生活服务设施10054,69近，公共工程

7124.85m2o

(六)项目总投资及资金构成

1、项目总投资构成分析

本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨

慎财务估算，项目总投资33980.98万元，其中：建设投资27758.59

万元，占项目总投资的81.69%；建设期利息315.80万元，占项目总投

资的093%；流动资金5906.59万元,占项目总投资的17.38%。

2、建设投资构成

本期项目建设投资27758.59万元，包括工程费用、工程建设其他

费用和预备费，其中；工程费用23592.36万元，工程建设其他费用

3408.51万元,预备费757.72万元。

(七)资金筹措方案

本期项目总投资33980.期万元,其中申请银行长期贷款12889.76

万元，其余部分由企业自筹。

(A)项目预期经济效益规划目标

1、营业收入(SP)：65600.00万元。

2、综合总成本费用(TC)：54143.94万元。

3、净利润(NP)：8358.44万元。

4、全部投资回收期(Pt)：5.87年。

5、财务内部收益率：18.31%。

6、财务净现值：13223.71万元。

(九)项目建设进度规划

本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行

建设，本期项目建设期限规划12个月。

(十)项目综合评价

主要经济指标一览表

序号项目单位指标备注

1占地面积mJ48667.00约73.00亩

1.1总建筑面积m289974.72容积率1.85

1.2基底面积m229686.87建筑系数61.00%

1.3投资强度万元/亩359.01

2总投资万元33980.98

2.1建设投资万元27758.59

2.1.1工程费用万元23592.36

2.1.2工程建设其他费用万元3408.51

2.1.3预备费万元757.72

2.2建设期利息万元315.80

2.3流动资金万元5906,59

3资金筹措万元33980.98

3.1自筹资金万元21091.22

3.2银行贷款万元12889.76

4营业收入万元65600.00正常运营年份

5总成本费用万元54143.94

91*

6利润总额万元11144.58

■”

7净利润万元8358.44

8所得税万元2786.14-99

9增值税万元2595,71

■”

10税金及附加万元311.48

・■

11纳税总额万元5693.33

・F

12工业增加值万元19547.90

13盈亏平衡点万元29310.53产值

14回收期年5.87含建设期12个月

15财务内部收益率18.31%所得税后

16财务净现值万元13223.71所得税后

二、绩效考评方法的分类

在设计和选择绩效考评方法和指标时，可以根据被考评对象的性

质和特点，分别采用特征性、行为性和结果性三大类效标，对考评对

象进行全面的考评。由于采用的效标不同，从绩效管理的考评内容上

看，绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型。

（一）品质主导型

1、品质主导型的绩效考评采用特征性效标，以考评员工的潜质为

主，着眼于“他这个人怎么样”，重点是考量该员工是一个具有何种

潜质（如心理品质、能力素质）的人。

2、由于品质主导型的考评需要使用如忠诚、可靠、主动、创造性、

自信心、合作精神等定性的形容词，所以很难具体掌握，并且考评操

作性及其信度和效果较差。

3、品质主导型的考评涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚

信度，以及一系列能力素质，如领导能力、人际沟通能力、组织协调

能力、理解能力、判断能力、创新能力、改善能力、企划能力、研究

能力、计划能力、沟通能力等。

（二）行为主导型

行为主导型的绩效考评采用行为性效标，以考评员工的工作行为

为主，重点考量员工的工作方式和工作行为。由于行为主导型的考评

重在工作过程而非工作结果，考评的标准较容易确定操作性较强。行

为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考评，特别是对人际接触

和交往频繁的工作岗位尤其重要。例如，商业大厦的服务员应保持愉

悦的笑容和友善的杰度，其日常工作行为对公司影响很大，因此，公

司要重点考评其日常行为表现。

（三）结果主导型

结果主导型的绩效考评采用结果性效标，以考评员工或组织工作

效果为主，着眼于“干出了什么”，重点考量“员工提供了何种服务,

完成了哪些工作任务或生产了哪些产品“°由于结果主导型的考评注

重的是员工或团队的产出和贡献即工作业绩，而不关心员工和组织的

行为和工作过程，所以考评的标准容易确定，操作性很强。例如，著

名管理学家德鲁克设计的目标管理法就是属于结果主导型的考评方法。

结果主导型的考评方法具有滞后性、短期性和表现性等特点，它更适

合生产性、操作性以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性

工作岗位人员的考评不太适合。

一般来说，结果主导型的绩效考评，首先是为员工设定一个衡量

工作成果的标准，然后将员工的工作结果与标准对照。工作标准是计

量检验工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两个方面的

指标。

三、目的和要求

设计和使用本表格的目的在于为考评者分析被考评者工作的完成

情况提供条件，帮助考评者对下属在工作中运用知识和技能的情况进

行评价。采用这种绩效分析方法，目的是通过“一对一”的绩效面谈,

帮助被考评者对自己的缺点和不足有正确的认识，并提出改善自己绩

效的措施和办法。

四、企业绩效考评过程中的矛盾与冲突

企业绩效考评系统在实际运行的过程中，由于管理者与被管理者、

考评者与被考评者所处的地位不同，观察问题的角度不同，权责与利

害关系不同，使他们在绩效管理的活动中不可避免地经常出现一些矛

盾和冲突。在考评活动中，直接主管总是从下属自身的素质、能力、

态度和实际表现等方面来考查评定；而下属总是忽视自我检查和自我

评价，把注意力放在外部的环境和条件上，认为绩效不高完全是由于

别人的原因引起的，如上级主管支持不力、同事之间缺乏合作精神、

没有得到及时的信息反馈等。上下级之间在认知上的差异是导致双方

矛盾和冲突的基本原因。无论是考评者还是被考评者，双方在进行面

谈时，受“自我保护意识”的驱使，往往将所取得的成功和业绩归因

于主观（本人的能力、态度和表现等）而将失误和不足归因于他人和

客观（领导、同事、设备以及环境和条件等）。

由于考评者与被考评者双方在绩效目标上的不同追求，可能产生

三种矛盾。

1、员工自我矛盾。员二一方面希望得到客观重视的考评信息，以

便认清自己在组织的地位和作用，以及今后努力的方向；另一方面又

希望上级主管给予自己特别关照，以树立自己的良好形象，使自己得

到一定的认同和有价值的回报。这种个人需求目标的双重性，是绩效

管理中常见的一种冲突。

2、主管自我矛盾。上级主管在对下属进行考评时，如果根据绩效

计划的目标进行严格的考评评价，会直接影响下属的既得利益如薪酬、

奖金和升迁等。因此，主管考评宽松则下属拍手称快，主管考评过严

则容易导致关系紧张。如果主管不能持续地完成绩效目标的考评，帮

助下属改进绩效，开发员工潜能的目标也就更加难以完成。

3、组织目标矛盾。上述两种矛盾的交互作用，必然带来组织的绩

效目标与个人既得利益目标的冲突，使组织的开发目标与个人自我保

护要求发生冲突。

五、企业绩效考评中矛盾与冲突的处理

企业在绩效考评的过程中，员工、主管和组织中的利益相关者之

间产生各种矛盾与冲突在所难免。因此，需要企业人力资源部门认真

研究对待，制定出行之有效的政策，采取有针对性的策略，要求各级

主管掌握并运用人事管理的艺术，通过有效面谈，抓住主要矛盾和关

键性问题，尽最大可能及时化解冲突。为了化解矛盾冲突，建议采用

以下一些措施和方法。

1、在绩效面谈中，应当做到以行为为导向、以事实为依据、以制

度为准绳、以诱导为手段，本着实事求是、以理服人的态度，克服轻

视下属等错误观念，与下属进行沟通交流Q

2、在绩效考评中，一定要将过去的、当前的以及今后可能的目标

适当区分开，将近期绩效考评目标与远期开发目标严格区分开。如果

主管要解决对近期绩效目标的考评，为实施奖励方案提供依据，就应

当进行一次针对绩效目标的面谈，使上下级之间就事论事，不必言及

其他；如果主管要实现开发的目标，应另外组织一次查找差距和不足

的面谈，帮助下属制订切实可行的绩效改进计划。采用具体问题具体

分析解决的策略，有利于分散下属思想上的种种顾虑，放下包袱，轻

装上阵。

3、适当下放权限，鼓励下属参与。在绩效管理的各个阶段，上级

主管一定要简化程序，适当下放权限，如由原来的主管负责登记记录

下属的工作成果改为由下属自己登记记录。采用放权的办法有三点好

处：首先，增强了下属的参与意识和工作的责任感；其次，减轻了上

级主管的工作负担和压力，使其有更多的精力去抓大事；最后，由于

员工有了一定的支配权，明显降低了不必要的自我保护的戒备心理。

六、兴趣测试

职业兴趣揭示了人们想做什么和他们喜欢做什么，从中可以发现

应聘者最感兴趣并从中得到最大满足的工作是什么C如果当前所从事

的工作与其兴趣不相符合，那么就无法保证应聘者会尽职尽责、全力

以赴地完成本职工作。在这种情况下，不是工作本身，而更可能是高

薪或社会地位促使他们人员招聘与配量事自己并不热衷的职业。然而,

一个有强烈兴趣并积极投身本职工作的人与

一个对其职业毫无兴趣的人相比，两者的工作杰度与工作绩效是

截然不同的。如果能根据应聘者的职业兴趣进行人事合理配置，则可

最大限度发挥人的潜力，保证工作的圆满完成。根据心理学家对兴趣

划分的不同，测试的类型也不同。普遍可以将人们的兴趣分为六种类

型：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型和艺术型。

七、能力测试

能力测试是用于测定从事某项特殊工作所具备的某种潜在能力的

一种心理测试。这种测试可以有效测量人的某种潜能，从而预测其在

某职业领域中成功和适应的可能性，或判断哪项工作适合他。这种预

测的作用体现在：什么样的职业适合某人；为胜任某岗位，什么样的

人最合适。因此，它对人员招聘与配置都有重要意义Q能力测试的内

容一般可分为三项

（一）普通能力倾向测试

其主要内容包括思维能力、想象能力、记忆能力、推理能力、分

析能力、数学能力、空间关系判断能力、语言能力等。

（二）特殊职业能力测试

它是指那些特殊的职业或职业群的能力。测试职业能力的目的在

于：测试已具备工作经验或受过有关培训的人员在某些职业领域中现

有的熟练水平；选拔那些具有从事某项职业的特殊潜能，并且在很少

或不经特殊培训时就能从事某种职业的人才。

（三）心理运动机能测试

其主要包括两大类：一是心理运动能力，如选择反应时间、肢体

运动速度、四肢协调、手指灵巧、手臂稳定、速度控制等；二是身体

能力，包括动态强度、爆发力、广度灵活性、动态灵活性、身体协调

性与平衡性等。在人员选拔中，对这部分能力的测试一方面可通过体

检进行，另一方面可借助各种测试仪器或工具进行C

八、面试的概念

面试是企业最常用的、也是必不可少的测试手段。调查表明，99%

的企业在招聘中都采用这种方法。在现代社会，企业用人越来越注重

员工的实际能力与工作潜力，而不只是单纯注重知识掌握。因此，面

试在人员选择环节中占有非常重要的地位。

在面试过程中，代表用人单位的面试考官与应聘者直接交谈，根

据应聘者对所提问题的回答情况，考查其相关知识的掌握程度，以及

判断、分析问题的能力；根据应聘者在面试过程中的行为表现，观察

其衣着外貌、风度气质、情态表现以及现场的应变能力，判断应聘者

是否符合应聘岗位的标准和要求。

在面试过程中，考官可以通过连续发问，及时弄清楚应聘者在回

答中表述不清的问题，从而提高考查的深度与清晰度，并减少应聘者

说谎、欺骗作弊等行为的发生。

总之，通过直接的接触，面试可以使用人单位全面了解应聘者的

社会背景，以及语言表达能力、反应能力、个人修养、逻辑思维能力

等方面综合素质的状况。同时，面试也能使应聘者了解自己在企业未

来的发展前景，并将个人期望与现实情况进行对比，找到最好的结合

K占、o

九、面试环境的布置

面试的环境应该舒适、适宜，有利于营造宽松的气氛。握手、微

笑、简单的寒暄、轻松幽默的开场白、舒适的座位、适宜的照射光线

和温度，以及没有令人心烦意乱的噪声，这些都能起到作用Q

面试的环境必须是安静的。许多面试者喜欢选择自己的办公室作

为面试的场所，但难免遇到意外的电话、工作方面的干扰等。因此，

一些小型的会议室也是不错的面试场所。

在面试的环境方面，值得注意的是面试中面试考官与应聘者的位

置如何安排，面试中有如下四种常见的位置排列。

十、利用招聘申请表甄选应聘人员的方法

招聘申请表的甄选方法与简历的甄选方法有很多相同之处，其特

殊的地方如下。

（一）判断应聘者的态度

在甄选招聘申请表时，首先要甄选出那些填写不完整和字迹难以

辨认的材料。对那些态度不认真的应聘者安排面试，纯粹是在浪费时

间，可以将其淘汰掉。

（二）关注与职业相关的问题

在审查招聘申请表时，要估计背景材料的可信程度，要注意应聘

者以往经历中所任职务、技能、知识与应聘岗位之间的联系，如应聘

者是否标明了过去单位的名称、过去的工作经历与现在申请的工作是

否相符、工作经历和教育背景是否符合申请条件、是否经常变换工作

而这种变换却缺少合理的解释等。在甄选时要注意分析其离职的原因、

求职的动机，对那些频繁离职人员招聘与配置员加以关注。

（三）注明可疑之处

不论是简历还是应聘申请表，很多材料都或多或少地存在内容上

的虚假。在甄选材料时，应该用铅笔标明这些疑点，在面试时作为重

点提问的内容之一加以询问。例如，在审查应聘申请表时，通过分析

求职岗位与原工作岗位的情况，要对高职低就、高薪低就的应聘者加

以注意。为了提高应聘材料的可信度，必要时应该检验应聘者的各类

证明身份及能力的证件

值得注意的是，由于个人资料和招聘申请表所反映的信息不够全

面，决策人员往往凭个人的经验与主观臆断来决定参加复试的人选，

带有一定的盲目性，经常产生漏选的现象。因此，初选工作在费用和

时间允许的情况下应坚持面广的原则，尽量让更多的人员参加复试。

十一、利用简历甄选应聘人员的方法

应聘简历是应聘者自带的个人介绍材料。对于如何甄选应聘简历,

实际上并没有统一的标准，因为简历的甄选涉及很多方面的问题。

（一）分析简历结构

简历的结构在很大程度上反映了应聘者的组织和沟通能力。结构

合理的简历都比较简练，一般不超过两页A4纸。通常应聘者为了强调

自己近期的工作，书写教育背景和工作经历时可以采取从现在到过去

的时间排列方式，相关经历常被突出表述。书写简历并没有一定格式,

只要通俗易懂即可。

（二）审查简历的客观内容

简历的内容大体上可以分为两部分，即主观内容和客观内容。在

甄选简历时，注意力应放在客观内容上。客观内容主要分为个人信息、

受教育经历、工作经历和个人成绩四个方面；个人信息包括姓名、性

别、民族、年龄、学历等；受教育经历包括上学经历和培训经历等；

工作经历包括工作单位、起止时间、工作内容、参与项目名称等；个

人成绩包括学校、工作单位的各种奖励等。主观内容主要包括应聘者

对自己的描述，如本人开朗乐观、勤学好问等评价性与描述性的内容。

（三）判断是否符合岗位技术和经验要求

在客观内容中，首先要注意个人信息和受教育经历，判断应聘者

的专业资格和经历是否与空缺岗位相关并符合要求。如果不符合要求,

就没有必要再浏览其他内容，可以直接淘汰掉。在受教育经历中，要

特别注意应聘者是否用了一些含糊的字眼，如没有注明大学教育的起

止时间和类别等。这样做很有可能是在混淆专科和本科的区别，或者

统分、委培、成教等的差别。

（四）审查简历的逻辑性

在工作经历和个人成绩方面，要注意简历的描述是否有条理，是

否符合逻辑。例如，一份简历在描述自己的工作经历时，列举了一些

著名的单位和一些高级岗位，而其所应聘的却是一个普通岗位，这就

需要引起注意。又如，另一份简历称自己在许多领域取得了什么成绩,

获得了很多证书，但是从其工作经历分析，很难有这样的条件和机会,

这样的简历也要引起注意。如果能够断定在简历中有虚假成分存在，

就可以直接将这类应聘者淘汰掉。

（五）对简历的整体印象

通过阅读简历，招聘者要问问自己是否留下了好的印象。另外，

标出简历中感觉不可信的地方，以及感兴趣的地方，面试时可询问应

聘者。

十二、工作岗位分析信息的主要来源

1、书面资料。在企业中，一般都保存着各类岗位现职人员的资料

记录以及岗位责任的说明，这些资料对工作岗位分析非常有用，如组

织中现有的岗位职责、招聘用的广告等。

2、任职者的报告。这是指可以通过访谈、工作日志等方法得到任

职者的报告。由于是任职者自己描述所做的主要工作以及是如何完成

的，因此很难保证所有的工作方面都能涉及，而且任职者本人所提供

的信息难免会有失客观或者故意弄虚作假。

3、同事的报告。除直接从任职者那里获得有关的资料外，也可以

从任职者的上级、下属等处获得资料。同事的报告有助于提供一个对

比，也有助于弥补仅从任职者那里获得资料的不足，上级的评价还可

检查结果是否有效。

4、直接观察。到任职者的工作现场进行直接观察也是一种获取有

关工作信息的方法。尽管岗位分析人员出现在任职者的工作现场对于

任职者会造成一定的影响，但这种方法仍能提供一些其他方法所不能

提供的信息。

十三、工作岗位分析的程序

（一）准备阶段

准备阶段的具体任务是了解情况，建立联系，设计岗位调查的方

案，规定调查的范围、对象和方法。

1、根据工作岗位分析的总目标、总任务对企业各类岗位的现状进

行初步了解，掌握各种基本数据和资料。

2、设计岗位调查方案。

(1)明确岗位调查的目的。岗位调查的任务是根据岗位研究的目

的，收集有关反映岗位工作任务的实际资料。因此，在岗位调查的方

案中要明确调查目的Q有了明确的目的，才能正确确定调查的范围、

对象和内容，选定调查方式，弄清应当收集哪些数据资料，到哪儿去

收集岗位信息，用什么方法去收集岗位信息。

(2)确定调查的对象和单位。调查对象是指被调查的现象总体，

是由许多性质相同的调查单位所组成的一个整体。调查单位就是构成

总体的每个单位。如果将企业劳动组织中的生产岗位作为调查对象，

那么每个操作岗位就是构成总体的调查单位。在调查中，如果采用全

面调查的方式，必须对每个岗位(岗位即调查单位)一进行调查；如

果采用抽样调查的方式应从总体中随机抽取一定数目的样本进行调查。

能不能正确确定调查对象和调查单位，直接关系到调查结果的完整性

和准确性。

(3)确定调查项目。在上述两项工作完成的基础上，应确定调查

项目。这些项目所包含的各种基本情况和指标，就是需要对总体单位

进行调查的具体内容。

(4)确定调查表格和填写说明。调查项目中提出的问题和答案,

一般是通过调查表的形式表现的。为了保证这些问题得到统一的理解

和准确的回答，便于汇总整理，必须根据调查项目，制定统一的调查

表格（问卷）和填写说明。

（5）确定调查的时间、地点和方法。确定调查时间应包括：

①明确规定调查的期限，指出从什么时间开始到什么时间结束；

②明确调查的日期时点。在调查方案中还要指出调查地点，调查

地点是指登记资料、收集数据的地点。最后，在调查方案中，还应当

根据调查目的、内容，决定采用什么方法进行调查。调查方法的确定,

要从实际出发，在保证质量的前提下，力求节省人力、物力和时间，

若能采用抽样调查、重点调查方式，就不必进行全面调查。

3、为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工

作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位

分析有良好的心理准备。

4、根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节,

以便逐项完成。

5、组织有关人员先行一步，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的

实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分

析，以便取得岗位调查的经验。

这一阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调

查研究。在调查中，应灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等

方怯，广泛、深入地搜集有关岗位的各种数据资料C例如，岗位的识

别信息，岗位任务、责任、权限，岗位劳动负荷、疲劳与紧张状况，

岗位员工任职资格条件、生理心理方面的要求、劳动条件与环境等。

应详细记录各项调查事项的重要程度、发生频率（数）。

（二）总结分析阶段

本阶段是岗位分析最后的关键环节。它首先要对岗位调查的结果

进行深入细致的分析，然后采用文字图表等形式，作出全面的归纳和

总结。

工作岗位分析并不是简单地收集和积累某些信息，而是要对岗位

的特征和要求作出全面深入的考察，充分揭示岗位主要的任务结构和

关键的影响因素，并在系统分析和归纳总结的基础上，撰写出工作说

明书、岗位规范等人力资源管理的规章制度。

十四、人力资源费用支出控制的作用

1、人力资源费用支出控制的实施是在保证员工切身利益、使工作

顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段。

2、人力资源费用支出控制的实施是降低招聘、培训、劳动争议等

人力资源管理费用的重要途径。

3、人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保证。

十五、审核人工成本预算的方法

（一）注重内外部环境变化，进行动态调整

1、关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线，用三条线即基

准线预警线（上线）和控制下线来衡量本企业生产经营状况，以确定

工资增长幅度，维护企业和员工双方各自合法权益C

（1）基准线。生产发展正常、经营成果良好的企业可以围绕基准

线调整工资水平Q

（2）预警线（上线）。生产发展快、经济效益增长也较快的企业

可以在不突破预警线的范围内调整工资水平，预警线可以防止企业

“吃光花光”的短期行为，给企业留有一定的发展空间，同时也要注

意克服迎合董事会某些董事不正确的“利润越多越好”的心理状态，

杜绝“鞭打快牛”的错误做法。在完成董事会下达的利润指标后，企

业应当在调整工资之后，将剩余部分用于固定资产投资，改善和更新

企业生产的工装设备，为提高生产能力做好准备，同时工资调整也不

可突破预警线，要居安思危，防止不测。如果提高员工的工资，员工

会很开心。但是企业遇到困难，如果要下调工资，就会引起震动，人

心浮动，造成员工的流失°所以说，工资是双刃剑，工资的增长应

“瞻前顾后”，不仅要看到当前，还要考虑长远。

(3)控制下线。那些当年经济效益严重下降或亏损的企业，在支

付员工工资不低于当年本地区最低工资标准的前提下，工资应控制在

下线不予增加。值得注意的是，如果当年本地区最低工资标准提高了,

企业即使亏损，而企业员工的工资在最低标准以下，也要调整到最低

工资标准水平。亏损企业要降低工资时，必须慎之又慎，除非企业领

导与员工在这方面达成共识。

2、定期进行劳动力工资水平的市场调查，了解同类企业各类劳动

力工资价位的变化情况，掌握劳动力市场工资水平的上线、中线和下

线，由此对本企业各类员工工资水平进行比较分析，看清本企业工资

水平处在何种位置上，对内是否公平合理，对外是否具有竞争力，并

以此为依据，决定是否应当调整本企业工资，以及具体调整的幅度。

这里强调的是同类企业的比较，不同类型的企业进行比较会出现

偏差不是加大人工成本，使企业不堪重负，就是造成人员的流失，挫

伤员工的积极性。

3、关注消费者物价指数，消费者物价指数与老百姓的日常生活息

息相关。消费者物价指数是用某一时期的价格水平同另一时期的价格

水平相比，来说明价格变动的趋势和程度的相对数C

在审核人工成本预算时，一般用同比的办法，也就是用本年当月

的物价与上年同月之比。以上年同月为基数即1004,与本年当月比较,

以此确认物价指数是上升还是下降。物价指数被称为“经济的晴雨

表它反映了全社会平均价格水平的变化，为了不使员工的生活水

平降低，在物价指数上升的时候，工资也应当进行用应调整。总之，

国家的工资指导线、社会的消赛者物价指数和企业的工资市场水平调

查是相互关联的，在进行人工成本预算的审核时应当将三者联系起来

一同考虑。

4、在审核下一年度的人工成本预算时，先将本年度的费用预算和

上年度的费用预算，以及上一年度的费用结算和当年已发生的费用结

算情况统计清楚，然后比较分析，从预算与结算的比较结果分析费用

使用趋势。再结合上一年度和当年生产经营状况，以及下一年度预期

的生产经营状况进行分析。

十六、现代企业组织结构的类型

企业的组织结构承担着企业的决策支持、决策实施及业务控制等

任务。在企业发展的历史上，企业的组织结构出现过直线制、职能制、

直线职能制、事业部制、模拟分权管理、矩阵制等多种形式。

（一）直线制

直线制又称军队式结构，是一种最简单的集权式组织结构形式。

其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形成

垂直领导与被领导关系。

直线制结构的优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系

明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，

管理效率高。直线制结构的缺点：组织结构缺乏弹性；组织内部缺乏

横向交流；缺乏专业化分工，不利于管理水平的提高；经营管理事务

仅依赖于少数几个人，要求企业领导入必须是经营管理全才，但这是

很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所

能承受的限度；不利于集中精力研究企业管理的重大问题。

因此，直线制结构的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较

小或业务活动简单、稳定的企业。

（二）职能制

职能制又称多线制，是按照专业分工设置相应的职能管理部门，

实行专业分工管理的组织结构形式。即在厂长（总经理）下面设置职

能部门，各部门在其业务分工范围内都有权向下级下达命令和指示，

直接指挥下属单位，下属既服从直线领导的指挥，又服从上级各职能

部门的指挥。

职能制结构的优点：提高了企业管理的专业化程度和专业化水平;

由于每个职能部门只负责某一方面工作，可充分发挥专家的作用，对

下级的工作提供详细的业务指导；由于吸收了专家参与管理，减轻了

直线领导的工作负担，使其有更多的时间和精力考虑组织的重大战略

问题；有利于提高各职能专家自身的业务水平；有利于各职能管理者

的选拔、培训和考核的实施。

职能制结构的缺点：多头领导，政出多门，不利于集中领导和统

一指挥，造成管理混乱，令下属无所适从；直线人员和职能部门责权

不清，彼此之间易产生意见分歧，互相争名夺利，争功透过，难以协

调，最终必然导致功过不明、赏罚不公，责、权、利不能很好地统一

起来；机构复杂，管理费用增加，加重企业负担；由于过分强调按职

能进行专业分工，使各职能人员的知识面和经验较狭窄，不利于培养

全面型的管理人才；决策慢，不够灵活，难以适应环境的变化。

因此职能制结构只适用于计划经济体制下的企业，必须经过改造

才能应用于市场经济下的企业。

（三）直线职能制

直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（总经理）领导

下设置相应的职能部门，实行厂长（总经理）统一指挥与职能部门参

谋、指导相结合的组织结构形式。

直线职能制的主要特点；厂长（总经理）对业务和职能部门均实

行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和

命令的权力，并对此承担全部责任；职能管理部门是厂长（总经理）

的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，

并对业务部门提供指挥和监督，它与业务部门的关系只是一种指导关

系，而非领导关系。

直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式，它在保留

直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法，既保证

统一指挥，又发挥职能管理部门的参谋指导作用，弥补领导人员在专

业管理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策C

直线职能制是一种有助于提高管理效率的组织结构形式，在现代

企业中适用范围比较广泛。但是，随着企业规模的进一步扩大和职能

部门过多，各部门之间的横向联系和协作变得更加复杂和困难；各业

务和职能部门都必须向厂长（总经理）请示、汇报，使其无法将精力

集中于企业管理的重大问题。当设立管理委员会、制定完善的协调制

度等改良措施都无法解决这些问题时，企业组织结构就面临着改革问

题。

（四）事业部制

事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而来

的现代企业组织结构形式。它遵循“集中决策、分散经营”的总原则,

实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业

划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部C各事业部在经营

管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经

营需要设置相应的职能部门。总公司主要负责研究知制定重大方针、

政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权,

并通过利润指标对事业部实施控制。事业部制结构主要具有四个方面

的优势。

1、权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于

外部环境的研究和制定长远的、全局性的发展战略规划，使其成为强

有力的决策中心。

2、各事业部主管摆脱：事事请示汇报的规定，能自主处理各种日

常工作，有助于增强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理

活动的主动性和创造性，提高企业的适应能力。

3、各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业

化，整个企业可以容纳若干经营特点迥异的事业部，形成大型联合企

业。

4、各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。

事业部制结构的主要不足：容易造成组织机构重叠、管理人员膨

胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。

因此，事业部制结构适合那些经营规模大、生产经营业务多元化、

市场环境差异大、要求较强适应性的企业。

十七、企业组织结构图的绘制

企业为了适应外部环境和内部条件的变化，需要对原有组织机构

进行调整，重新进行设计.利用各种组织结构框图，在图上作业，经

过反复对比分析和评价，是设计企业组织机构的一种方法。

（一）组织结构图绘制的基本样式

1、组织机构图。表示企业各个部门及职能科室、业务部门设置以

及管理层次、相互关系的图。图中的框图代表某类工作岗位或某一职

能、业务部门，横线表示机构之间的分工协作联系，竖线表示机构上

下级领导与被领导的关系6机构图的上下层次应当如实反映和描述现

有纽织层级关系和状况，或者应当符合组织结构设计方案的要求。

2、组织职务图。表示各机构中所设立的各种职务的名称、种类的

图。该图要说明机构人员编制的情况，有时也可以填上职务、现任人

员的姓名及相关情况Q

3、组织职能图。表示各级行政负责人或员工主要职责范围的图。

4、组织功能图。表示某个机构或岗位主要功能的图，具体可分为

五种样式。

(1)表示具有参谋作月机构或岗位的图。

(2)反映代理上级整个职能或一部分职能机构、岗位或人员的图。

(3)表示不适合发展应降格的机构岗位或人员的图。

(4)表示由两个或更多机构、岗位分担上级功能的图。

(5)表示现存脱离组冢系统的或没有任何责任和权限的机构，如

咨询顾问机构。

(二)组织结构图绘制的基本方法

1、框图一般要画四层，从中心层计算，其上画一层，其下画两层,

用框图表示。中心层框图最大，上层稍小，以下两层逐渐缩小。

2、功能、职责、权限相同的机构(岗位或职务)的框图大小应一

致，并列在同一水平线上。

3、表示接受命令指挥系统的线，从上一层垂下来与下层框图相接

或与其上端横线相接。其高低位置，表示所处的级别。

4、命令指挥系统用实线，彼此有协作服务关系的用虚线。

5、具有参谋作用的机构、岗位的框图，在左、右上方画下级框图,

并用横线与上下层竖线相接。

十八、产业环境分析

哈尔滨，简称“哈”，是黑龙江省省会、副省级市、哈尔滨都市

圈核心城市，国务院批复确定的中国东北地区重要的中心城市、国家

重要的制造业基地。截至2019年，全市下辖9个区、7个县、代管2

个县级市，总面积53100平方千米，常住人口1076.3万人，城镇人口

709.3万人，城镇化率65.9沆哈尔滨地处中国东北地区、东北亚中心

地带，是中国东北北部政治、经济、文化中心，被誉为欧亚大陆桥的

明珠，是第一条欧亚大陆桥和空中走廊的重要枢纽，哈大齐工业走廊

的起点，国家战略定位的沿边开发开放中心城市、东北亚区域中心城

市及“对俄合作中心城市”。哈尔滨是国家历史文化名城，是“一国

两朝”发祥地，即金、清两代王朝发祥地，金朝第一座都城就坐落在

哈尔滨阿城，清朝肇祖猛哥帖木儿出生在哈尔滨依兰，金源文化由此

遍布东北，发扬全国，是热点旅游城市和国际冰雪文化名城，素有

“冰城”、“东方莫斯科”、“东方小巴黎"之称，2018年10月获全

球首批“国际湿地城市”称号。

不干胶材料是标签材料的载体，因为不干胶标签具备不用刷胶、

不用浆糊、不用蘸水、无污染、节省贴标时间等优点，因此目前不干

胶标签在物流、电商、医疗、日化领域中得到广泛应用，在下游物流

行业的快速发展带动印刷业的发展，为不干胶行业提供较大发展空间,

未来不干胶标签消费的需求量增加。

随着我国经济的快速发展，尤其是食品、日化、洗涤用品、医药、

化妆品、家电等领域快速发展，促使标签印刷行业快速发展，进而带

动不干胶标签市场需求持续攀升。而在应用领域中，参考全球发达国

家发展历史，发达国家的医药行业占据标签贴市场的90%左右，因此

未来我国不干胶标签行业主要发展领域为保健产品以及医药领域。

目前我国人口老龄化趋势加快，在“健康中国2030”规划推动下,

我国医药行业得到快速发展，目前全国有4350多家制药企业，在未来

药品实施全品种电子监督的背景下，标签印刷行业迎来了巨大的发展

商机。而在药用标签中，也由不干胶贴纸逐渐替代缺陷较多的湿式标

签贴，因此不干胶标签行业发展潜力巨大。

国内不干胶生产企业数量较少，约有25个厂家，其中以美国艾利

•丹尼森、芬兰芬欧蓝泰、美国3M等外资企业在我国市场快速布局，

凭借着先进的生产技术、稳定的质量、优秀的服务、充足的资金，目

前日领我国不干胶标签市场的主导地位。而本土品牌，近几年也在凭

借价格、成本优势，不断拓展市场，目前广东冠豪、上海金大塑胶、

中山富洲等企业产能不断拓展，年产额过亿元，不断提升自身竞争力,

实现不干胶标签进口替代。

展望未来，一方面随着我国医药行业监管规范化，如执行GMP资

质认证，将促使医药业的包装规定更为标准规范；另一方面，随着我

国生物制药、医疗器械行业快速发展，逐渐与世界接轨。我国医药行

业未来发展方向，将促使其对于标签印刷提出更高要求，因此未来不

干胶标签行业未来向高端化发展。

十九、必要性分析

1、提升公司核心竞争刀

项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充

流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用

水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展C同时资金补充流

动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支

持，提高公司核心竞争力。

二十、公司简介

（一）公司基本信息

1、公司名称：XX有限责任公司

2、法定代表人：郭xx

3、注册资本；1190万元

4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx

5、登记机关：xxx市场监督管理局

6、成立日期:2010-6-16

7、营业期限；2010-6-16至无固定期限

8、注册地址：xx市xx区xx

（二）公司简介

公司注重发挥员工民主管理、民主参与、民主监督的作用，建立

了工会组织，并通过明确职工代表大会各项职权、组织制度、工作制

度，进一步规范厂务公开的内容、程序、形式，企业民主管理水平进

一步提升。围绕公司战略和高质量发展，以提高全员思想政治素质、

业务素质和履职能力为核心，坚持战略导向、问题导向和需求导向，

持续深化教育培训改革，精准实施培训，努力实现员工成长与公司发

展的良性互动。

公司自成立以来，坚持“品牌化、规模化、专业化”的发展道路。

以人为本，强调服务，一直秉承“追求客户最大满意度”的原则。多

年来公司坚持不懈推进战略转型和管理变革，实现了企业持续、健康、

快速发展。未来我司将继续以“客户第一，质量第一，信誉第一”为

原则，在产品质量上精益求精，追求完美，对客户以诚相待，互动双

O

二十一、SWOT分析

（一）优势分析（S）

1、工艺技术优势

公司一直注重技术进步和工艺创新，通过引入国际先进的设备,

不断加大自主技术研发和工艺改进力度，形成较强的工艺技术优势Q

公司根据客户受托产品的品种和特点，制定相应的工艺技术参数，以

满足客户需求，已经积累了丰富的工艺技术。经过多年的技术改造和

工艺研发，公司已经建立了丰富完整的产品生产线，配备了行业先进

的设备，形成了门类齐全、品种丰富的工艺，可为客户提供一体化综

合服务。

2、节能环保和清洁生产优势

公司围绕清洁生产、绿色环保的生产理念，依托科技创新，注重

从产品结构和工艺技术的优化来减少三废排放，实现污染的源头和过

程控制，通过引进智能化设备和采用自动化管理系统保障清洁生产，

提高三废末端治理水平，保障环境绩效。经过持续加大环保投入，公

司已在节能减排和清洁生产方面形成了较为明显的竞争优势。

3、智能生产优势

近年来，公司着重打造“智慧工厂”，通过建立生产信息化管理

系统和自动输送系统，将企业的决策管理层、生产执行层和设备运作

层进行有机整合，搭建完整的现代化生产平台，智能系统的建设有利

于公司的订单管理和工艺流程的优化，在确保满足客户的各类功能性

需求的同时缩短了产品交付期，提高了公司的竞争力，增强了对客户

的服务能力。

4、区位优势

公司地处产业集聚区，在集中供气、供电、供热、供水以及废水

集中处理方面积累了丰富的经验，能源配套优势明显。产业集群效应

和配套资源优势使公司在市场拓展、技术创新以及环保治理等方面具

有独特的竞争优势。

5、经营管理优势

公司拥有一支敬业务实的经营管理团队，主要高级管理人员长期

专注于印染行业，对行业具有深刻的洞察和理解，对行业的发展动态

有着较为准确的把握，对产品趋势具有良好的市场前瞻能力。公司通

过自主培养和外部引进等方式，建立了一支团结进取的核心管理团队,

形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对公司的品牌建设、

营销网络管理、人才管理等均有深入的理解，能够及时根据客户需求

和市场变化对公司战略和业务进行调整，为公司稳健、快速发展提供

了有力保障。

（二）劣势分析（W）

1、资本实力不足

公司发展主要依赖于自有资金和银行贷款，公司产能建设、研发

投入及日常营运资金需求较大，目前的信贷模式难以满足公司的资金

需求，制约公司发展Q尤其面对国外主要竞争对手的资本实力，以及

智能制造产业升级需求，公司需要拓宽融资渠道，进一步提高技术水

平、优化产品结构，增强自身的竞争力。

2、产能瓶颈制约

公司产品核心技术国内领先，产品质量获得客户高度认可，但未

来随着业务规模扩大、产品质量和性能不断提升，订单逐年增加，公

司现有产能已不能满足日益增长的市场需求。面对未来逐年上升的产

品需求量，产能成为制约公司快速发展的重要因素，可能会削弱公司

未来在国内外市场的核心竞争力。

（三）机会分析（0）

1、不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施

公司长期积累已取得了较丰富的研发成果。随着研究领域的不断

扩大，公司产品不断往精密化、智能化方向发展，投资项目的建设，

将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力，进一步提升公

司研发实力，加快产品开发速度，持续优化产品结构，满足行业发展

和市场竞争的需求，巩固并增强公司在行业内的优势竞争地位，为建

设国际一流的研发平台提供充实保障。

2、公司行业地位突出，项目具备实施基础

公司自成立之日起就专注于行业领域，已形成了包括自主研发、

品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势，行业地位突出，为

项目的实施提供了良好的条件。在生产方面，公司拥有良好生产管理

基础，并且拥有国际先进的生产、检测设备；在技术研发方面，公司

系国家高新技术企业，拥有省级企业技术中心，并与科研院所、高校

保持着长期的合作关系，已形成了完善的研发体系向创新机制，具备

进一步升级改造的条件；在营销网络建设方面，公司通过多年发展已

建立了良好的营销服务体系，营销网络拓展具备可复制性。

（四）威胁分析（T）

1、技术风险

（1）技术更新的风险

行业属于高新技术产业，对行业新进入者存在着较高的技术壁垒。

公司需要自行研制工艺以保证产成品的稳定性。作为新兴行业，其生

产技术和产品性能处于快速革新中，随着技术的不断更新换代，如果

公司在技术革新和研发成果应用等方面不能与时俱进，将可能被其他

具有新产品、新技术的公司赶超，从而影响公司发展前景。

（2）人才流失的风险

行业属于技术密集型行业，其技术含量较高，产品技术水平和质

量控制对企业的发展十分重要。优秀的人才是公司生存和发展的基础,

随着行业竞争格局的变化，国内外同行业企业的人才竞争日趋激烈Q

若公司未来不能在薪酬待遇、晋升体系、工作环境等方面持续提供有

效的激励机制，可能会缺乏对人才的吸引力，同时现有管理团队成员

及核心技术人员也可能流失，这将对公司的生产经营造成重大不利影

响。

(3)技术失密的风险

公司在核心技术上均拥有自主知识产权。公司制定了严格的保密

制度并严格执行，但上述措施仍无法完全避免公司核心技术的失密风

险。如果公司相关核心技术的内控和保密机制不能得到有效执行，或

因行业中可能的不正当竞争等使得核心技术泄密，则可能导致公司核

心技术失密的风险，将对公司发展造成不利影响。

2、经营风险

(1)宏观经济波动的风险

公司的发展受行业整体景气指数影响较大。行业与我国乃至全球

的宏观经济走势联系紧密，使得公司面临着一定宏观经济波动的风险。

近年来，国际宏观经济复苏程度较为有限，且我国宏观经济也正

处于由高增长转向平稳增长的过渡时期。未来，若国内外宏观经济形

势元法好转，将可能影响到行业的外部需求，从而使得公司面临产品

需求、盈利能力下降的风险。

(2)产业政策变化、下游行业波动及客户较为集中的风险

行业作为战略新兴产业，受宏观经济状况、产业政策、产业就各

环节发展均衡程度、市场需求、其他能源竞争比较优势等因素影响，

呈现一定波动性。

未来若主要客户因产业政策变化、下游行业波动或自身经营情况

变化等原因，减少对公司的采购而公司未能及时增加其他客户销售，

将对公司的生产经营及盈利能力产生不利影响。

(3)原材料价格波动与供应商集中的风险

若未来公司主要原材料市场价格出现异常波动，公司产品售价未

能作出相应调整以转移成本波动的压力，或公司未能及时把握原料市

场行情变化并及时合理安排采购计划，则有可能面临原料采购成本大

幅波动从而影响经营业绩的风险。

公司与主要供应商形成较为稳定的合作关系，虽然该等合作关系

能保障公司原料的稳定供应、提升采购效率，但若主要原料供应商未

来在产品价