职业生涯之务实手册

职

业

生

涯

之

务

实

手

册

第一则：好公司必备的六大特征

说一个公司好，指的是什么？答案是其人力资源管理水平。水平高者，员工心情

好、收入好、工作踏实、浑身有劲……本文的作者是一位人事经理，他从人力资

源管理的角度告诉你什么样的公司是好公司。

什么样的公司才能够称为好公司，是知名公司？是大公司？还是外资公司？

社会上对于公司的划分有很多标准，有的以资本构成，有的以规模大小，有的以

行业特点……到底什么样的公司是好公司呢？我认为好的的公司必须具备以下

六种特征:

好的工资待遇

好公司肯定会有好的工资待遇。在这样的公司你不用担心有别的公司做同样

工作的人比你拿得多，好公司提供的薪水肯定是你不能够在别的公司获得的，因

为他们会每年对薪资进行调查，并根据结果进行薪水的调整。这样的薪水会让你

的自尊心得到满足，也让你的价值充分体现出来，还能够让你的聪明才智充分发

挥出来，让你不再有什么理由不在公司好好工作，让你不再有理由把主要精力放

在找别的工作上。我们这里说的好公司不一定是有名的公司，但它提供的工资待

遇却一定是在同行业内极有竞争力的。好公司如果想吸引最优秀的人才，却不能

够提供最好的薪水，吸引一流人才几乎是不可能的。

良好的企业形象

提起IBM、微软，很多人都会肃然起敬。如果你能够在这样的驰名公司上班,

即使只是一般的小职员，也会使你工作时信心百倍，备加珍惜，并获益匪浅。即

使将来有一天你离开这样的公司，你这段特殊的工作经历也会让用人单位眼睛一

亮，大开绿灯笑纳你入门。

较多的培训机会

对于一般的职员来说，能够谋生仅是生活和工作的一个方面，更重要的是在

工作中通过良好的学习和培训的机会，能够掌握更多的谋生本领，以便今后在个

人价值方面能够得到提升和增值。好公司十分重视员工培训，每年要有一定比例

的费用专门用于对员工的培训，为了让员工的个人能力得到提高，还规定了员工

每年必须有一定的时间参加培训。既对人才充分体现了尊重，也表明了公司追求

发展的长远眼光，同时也代表了公司的实力。

完善的福利待遇

好公司有很多福利待遇，比如：带薪假期能够让你在紧张的工作之外得到放

松和休息；除了国家规定的养老、医疗、失业、工伤保险之外，很多公司还增加

了附加商业保险，使公司的员工能够享受到比社会一般员工更多的福利；住房公

积金除了按国家规定补贴外，还能针对公司的情况，给予优秀员工额外的住房补

贴；交通补助能够使员工缩短在路上的时间；免费的午餐代表了公司对员工的关

心……好公司希望通过这些完善的福利待遇留住真正优秀的人才。

有序的制度管理

好公司有比较完善的制度，并且制度权威要大于总经理，法治大于人治；一

切都会按章办事，奖罚分明；儿乎处理任何事情都可以在规章制度中找到。在有

序的办公环境中，排除许多不必要的干扰和人为因素，有助于工作效率的提高，

也有助于员工业绩的兑现。使员工在公司能够安心工作，不用担心在工作中犯个

什么错误，就会被辞退了事。人力资源部门会按照规章制度办理的，你犯什么错

误，就会用什么样的惩罚，不会因为一点小错误，就将一个好员工辞退。

公平的升迁机会

好公司不会根据员工的国籍、年龄、关系、性别来决定员工的晋升，而是根

据员工的能力和业绩。当然这些一定要充分体现在公司的实际工作中，有的公司

也表示有公平的升迁机会，但是那只是写在制度中，实际上很多人看见的却是因

为是某个国家的人，所以在重要的岗位上；因为是某个人的关系，所以在关键的

岗位上……好公司在日常的工作中不会出现类似的现象，平等的发展机遇留给每

一个员工。

据新华网

第二则：卓越理念锻造知名企业

中国企业报张小锐

对于企业而言，经营理念是企业文化的沉积，是竞争对手所无法复制的精髓，因此，成

功的企业都具有鲜明的经营理念。下面这些知名跨国企业的经营理念和做法，无一不是

他们在长期实践中探索出来的宝贵经验，对于我国企业树立起自己的企业文化特色、提

高企业核心竞争力不无启发。

西门子：自我革命

中小企业的杰出经营，使大型托拉斯公司大伤脑筋。大型企业设备更新缓慢、机构

庞大，新形势迫使大企业寻找新对策，德国西门子公司的改革充分说明了革新的必要性。

在国际市场上，西门子公司的电子器材设备雄踞鳌头已有几十年的历史。公司目前

拥有36万名职工，代理商分布于120多个国家，资金储备额高达250多亿马克，可谓

实力雄厚，所向无敌。可是他们却居安思危，公司最高领导层召开紧急会议，指出近5

年来营业额增长缓慢，在世界上还能逞强的西门子商品只是医疗器械、电话电传设备等,

如果再掉以轻心，其前途将极不乐观。

危机感油然而至。“西门子公司革自己的命了”，西门子至少做了三件事：第一，彻

底改革：目前其董事会成员共31人，平均年龄60岁，而且在社会上有很高的地位。新

的决定是，不再考虑他们的这些因素，请出董事会，起用有多年工作经验、有才华的年

轻人。第.：，减少层次：公司从总裁到基层原有7层上下级，许多重要问题因层层上报

被耽误，现决定将层次减少到4级。第三，下放权力：把公司分散成许多有自主权的小

公司、小企业单位，以利于与其他中小企业竞争。西门子公司的这番改革花了不少精力

和时间，但却收到了良好的效果，目前活力重生，开始调过头来，向挑战者们发起了反

攻。西门子公司的改变是从组织上着手的，而企业组织系统的状况恰恰是决定其经营成

败的关键。

IBM：“七C”管理模式

由奥尔森父子创办的美国国际商用机器公司(IBM),是世界上第一家研制电脑而获

得巨大成功的企业。IBM的成功，不仅在于创造了数以千亿计的物质财富，更重要的在

于奥尔森父子创造了无与伦比的精神财富——企业经营管理新模式。

IBM经营理念简化为“七C”管理模式，“七C”就是企业管理的七大要素。第一，职

责承担：企业职工必须忠于职守，个人利益服从于企业利益。第二，合作：表现在良好

的人事关系与集体协作精神。第三，磋商：让职工参与企业管理，不采用命令的形式而

采用协商的形式。第四，竞争：有竞争才有创新，才能提高产品质量、降低成本；有一

支实力雄厚、敢于竞争的队伍，才有机会在竞争中获胜。第五，交流：企业领导与职工

双方经常互相交流情况，让职工更好地了解企业的做法，从而减少差错。第六，信心:

信心十足地把工作搞好，提高效率。第七，团体精神：企业如同一个大家庭，每个职工

都是其中的成员，大家同心协力，企业才能在激烈的竞争中生存，并获得长足发展。

日立：“和、诚、开拓”精神

世界名牌企业日立制作所的经营理念就是“和、诚、开拓”三位一体的日立精神。

所谓"和”，指在自由坦率讨论的基础上，全体员工朝着一个目标迈进。

日本一位记者曾风趣地说：“你想知道日立是怎么获得成功的吗？那么去看看他们

的会议桌吧。”日立的会议桌确实深娥着奥秘——它是圆形的，这就使参加会议的人都

感到平等，无论你坐在哪儿都不会感到低人一等。

日立“和之精神”还体现于非正式讨论在公司蔚然成风。据日本提建议活动协会一年

中对全国464家企业的调查，职工对本企业提出的各种建议总计2353万项，其中提建

议最多的日立共提出421万项，位居第一。这些建议无疑对日立的成功和发展起了重要

作用。

所谓“诚之精神”，是指向用户提供可靠性高的产品，实行保修，万一发生故障和问

题，即刻竭诚帮助解决。从而使“日立产品故障少，坚固耐用”这种评价在用户中间扎根，

日立的牌子越叫越响。

所谓“开拓精神”，就是勇于创新，争取更大成果的旺盛的企业家精神。日立有句口

号：“向新领域挑战要百折不挠。”积极的努力即使失败了，也要打气鼓励，而不是追究

责任。在这一口号的鼓舞下，日立员工敢于异想天开、拼死搏击，从而奠定了日立成为

世界名牌的基础。

惠普：你就是公司

有人去美国惠普公司的一家工厂参观，见有位工人在车间作业时热得满头大汗，便

问他：“为什么电风扇不朝人吹而朝着机器吹？”

这位工人回答说，机器要保持清洁，避免蒙上灰尘而弄环，所以要朝机器吹。i件

小事情显示出这位员工已经与公司心心相印融为一体。

“你就是公司”，这可以说是惠普公司经营哲学最成功、最动人之处。

美国惠普公司有这样一个传统，就是设计师正在设计的东西，无•例外全部摆在办

公桌上，公司员工可以在任何时候随便走进办公室，对设计师的设计进行摆弄，甚至可

以无所顾忌地对这些正在发明的东西“百般挑剔”。

“邻桌原则”也是惠普公司首先提出来的，它鼓励每个员工在自己工作的同时，看看

邻桌的人正在干些什么，是不是遇到困难了，想想自己是不是有更好的办法能帮他们顺

利解决难题。每个人都想突出自己，尤其希望通过施展才华来突出自己。惠普公司正是

把握住员工的这个心理，把每个人的能动作用都提到“你就是公司”这样一个最高境界，

这样，它的员工都做出了超越其职责所要求的成功努力。

事实上，惠普公司的许多“拳头”产品也正是凝聚了每位员工的点滴汗水，才得以推

入市场获得成功的。

丰田：毛巾干了还要挤

“毛巾干了还要挤”，这体现了日本丰田公司彻底的合理化精神。丰田素以“小气”而

闻名，丰田企业内部使用的信封全部是旧信封，他们在用过的信封上贴一张白纸，在上

面填写收件人的姓名和地址就继续使用。丰田公司总务部秘书科的一个科员有一回对外

寄信时发现，以往用作填写收件人地址的纸都是没有写过字的白纸，他想，公司各个部

门每天都有大量的信函往来业务，用一张纸也许没什么，可是加起来一年就要用掉不少

白纸了，能不能用别的纸代替呢？他注意到公司电子计算机室每天都要处理大量用过的

打字纸，这些打字纸裁成纸条，在纸的反面填写收信人的姓名和地址不是照样可以用

吗？这个想法上报公司后，这位科员受到了嘉奖。他的合理化建议被采纳后，一年就为

丰田节约了大量资金。

东京电气：理想目标

日本东京电气公司独具慧眼、别出心裁，他们置目前的成本水平不顾而重新设定“理

想成本”，即在工厂机器设备和员工配备完善的条件下，公司所能获得最佳经济效益的

成本水平。该公司录相带工厂编制的作业管理表格有22种，每一栏目都详载着从“现状”

到“理想目标''的各类业务流程，每个流程又都包括设备效率、运转率的提高和成本水平、

人工消耗的降低4个项目，每个项目都具体落实到每个员工和每台机器。这种“理想目

标”实施后，全厂上下都按前置的理想目标上岗，最大限度地发挥员工的生产潜能，从

而实现了“理想管理”的优势。

英特尔：工作调换

为了让员工保持最佳的工作状态，英特尔公司经常让员工调换工作。去年，在公司

的6.7万名员工中，有20%曾在公司内部进行了工作调换，这个做法让公司的组织保持

一种流动状态。因为公司一直在超速运行，它的产品开发周期为6个月。要求每一个身

处其中的人要有极强的适应能力，如果做不到这点就无法在公司里生存。为了让新手更

快地适应高速运转的工作环境，有一系列的程序帮助新人共同通过公司的日常运作，聚

焦当今科技发展的方向。公司里还设有奖励先进个人与集体的专项奖金。

第三则：企业人员膨胀时的薪酬设计

刘蕾

假如企业人员急剧膨胀，那么，更需要一套较完备的绩效考核制度和符合企业业

务发展状况的薪酬体系。薪酬体系的改革应在原有的基础上循序渐进，同时还应

体现企业的经营管理策略。我个人的意见是结合原有的薪酬结构制定新的薪酬制

度，即：基本工资+绩效考核奖金+浮动工资。绩效考核奖金的发放额度，视月

度考核的实际情况而定。

把绩效成绩分成四类（以满分100分为例）：A类（90—100分）、B类（80

一89分）、C类（70—79分）、D类（69分以下）。对于A类员工除发放基本

工资外，全额发放绩效考核奖金。对于有突出表现的员工（绩效分数在100以上

的）视情况发放浮动工资。对于B类员工，扣除绩效考核奖金的10—15%；对

于C类员工扣除绩效考核奖金的30—40%,对于D类员工不发放绩效考核奖金。

当然为确保此种做法的公平和合理性还应有较完善的绩效考核体系。同时制定的

薪酬制度和绩效考核制度应参考企业高层领导的意见。如果企业希望引进高科技

人员，而现有的薪酬体系不能满足人员的需求，也可以采取特殊人员适用个别薪

酬的方法。等到人员基本稳定后，结合原有薪酬体系和个别薪酬制定新的薪酬体

系。

另外，在新的薪酬体系推出前应先和关键员工进行沟通，征求他们的意见。

也就是说只有在员工认为薪酬体系是公平的前提下，才可能产生认同感和满意

度，才能真正产生薪酬的激励作用。薪酬体系设计的公平原则其实是一个心理原

则，也是一个感受原则。员工对公平的感受通常包括以下内容：（1）与外部其

他类似企业（或类似岗位）相比较所产生的感受。（2）员工对本企业薪酬体系

分配机制和人才价值取向的感受。（3）将个人薪酬与公司其他类似职位（或类

似工作量的人）薪酬相比较所产生的感受。（4）对企业薪酬制度执行过程中的

严格性、公平性和公开性所产生的感受。（5）对最终获得薪酬多少的感受。人

力资源部在进行沟通时，应包括上面五方面的内容。

我个人认为，薪酬制度改革的具体操作步骤为:

1.成立薪酬制度改革项目组，由总经理或副总经理任项目组的组长，人力

资源部经理及薪酬福利主管为项目的副组长和秘书，各部门经理为项目组成员。

2.项目组组长、副组长、秘书进行充分的沟通，确立改革的大致方向。组

织召开项目组成立大会、制定项目进度表。同时人力资源部对项目组成员进行…

次统一的培训，让大家充分了解公司的意图，赢得大家的认同。

3.由中层管理人员对部门员工进行初步沟通，汇总大家的意见，并反馈给

人力资源部。

4.人力资源部项目负责人汇总各部门意见后找相关员工进行再次沟通，结

合大家的意见和高层领导的意见，提出初步的草案再上报给项目组的组长。

5.项目组组长和项目组成员进行座谈，根据草案提出第一次修改方案。

6.由中层管理人员对部门员工进行再次沟通，汇总大家的意见，并反馈给

项目组。

7.项目组组长和项目组成员进行再次小组讨论，提出第二次修改方案。

8.组织员工集体学习并召开员工大会，进行方案的最终确认。

9.正式颁布方案，并规定方案的试行期。

10.人力资源部跟踪实施的效果。

总之，在企业推行制度改革时，既要参考市场同行业的情况，又要结合企业

的实际情况，同时还要做好充分的沟通并留出预热期，让员工认同并接纳，这样

的制度才会更有效。

摘自《北京人才市场报》

第四则：企业家成功有六指标

经济日报近日发表中国人民大学经济学院教授杨瑞龙的文章，文章分析了什么样

的企业家才算是成功的？

文章称，过去我们把营业额和利润水平的上升视为衡量企业家是否成功的最

重要标准，然而我们常常看到这样一种现象：有些企业的资产和营业规模飞速增

长，但它是靠资本“运作”出来的；有些企业的利润水平短期内快速上升，但它

是通过“寅吃卯粮”挖掘出来的，甚至通过“调整”财务数据“编”出来的。一

些企业家凭借迅速上升的数字走红，但随着泡沫的破灭，串红不久的企业家又销

声匿迹。

中国企业家的“寿命”比较短不能不说与企业的持续增长能力弱有关。因

此，考察一个企业家是否成功，看来应该有比营业额及短期利润水平更丰富的指

标。最近，《财富》杂志评选出美国历史上最杰出的十大CEO,其评价标准包含

以下四个方面：一是他留给企业的“遗产”，即在他离开CEO职位多年后，公司

仍能兴旺发展；二是他的“影响”，即他在技术与经营方面的创新能力所产生的

影响力已超出公司的范围；三是他的“恢复能力”，即领导公司渡过危机和推进

改革的能力；四是公司股票的长期收益程度。按照这四个标准来衡量，企业的持

久增长能力才是衡量企业家是否成功的根本标准，而《财富》选出来的十大杰出

CEO恰恰满足了这些要求。

中国也有一批在市场竞争中搏击风浪的佼佼者，这些成功的企业家不仅锻造

出知名的企业，更重要的是苦心培育出的核心竞争力使企业走上了一条可持续的

发展道路。例如，海尔集团掌门人张瑞敏在《财富》最近评出的全球50位最杰

出的商界领袖中处于第十九位，其入选的重要原因除了企业的规模、品牌的知名

度等外，还有就是他形成了海尔特有的经营理念和管理模式。另一位企业界的传

奇人物柳传志明确提出，联想的目标是利润持续增长，即企业不仅要办长，而且

要做大。为此，联想不断增强企业的市场开拓能力、管理能力，形成生产的供应

链，进而培育以市场为导向的产品技术研发能力，最终保持了联想的持续增长能

力。

如何使中国企业家的“寿命”更长些呢？我们可从上述杰出企业家的做法

中得到启示：

一是培育企业的持久增长能力或核心竞争力比追求企业的短期利润更重要；

二是创造一套系统的经营理念和管理模式比一味地增强自己的个人魅力和控制

力更重要；三是关键时刻能力挽狂澜及具有打破旧框框的创新意识比四平八稳的

经营风格更重要；四是善于学习并把企业变成学习型组织比老是沿着一条熟悉的

路走更重要；五是信誉比利润更重要；六是人力资源是企业最重要的资源，激励

员工的积极性是获得企业持久增长动力的源泉。

做一时英雄容易，做一世英雄难。做一个成功的企业家同样如此。

据中新网

第五则：员工招聘：锁定文化与价值标准

张小明

被誉为全球第"CEO的前通用电气公司总裁杰克•韦尔奇先生在GE2000年度报

告时曾经把GE的员工分为三类：第一类是既能为公司创造价值又符合公司的文

化精神、价值标准的人。对于这样的员工，要提拔重用；第二类是目前不能为公

司创造价值，但其思维方式、价值观符合公司的文化精神、价值标准的人。对于

这样的员工，要对其进行培训，为其创造发展机会；第三类是能够为公司创造价

值的人，但其思维方式、价值观却不符合公司的文化精神和价值标准。对于他们,

开除掉。

这位全球第一CEO的话决非危言耸听，实在是肺腑之言，只有同心同德、众

志成城，事业才能够发展，否则那些持“异议”者迟早会成为事业发展的破坏力

量。一个人只能做事情，一批人才能干事业。如何使能力有别、心态各异、千差

万别的一批人组成团队，为一个共同的目标而奋斗，是每个管理者不可回避的问

题。企业人才团队的形成，需要有理念的融合，如果公司仅以金钱为合作的纽带,

那么，人才与公司的联姻都是不会长久的。只有理念共鸣，才能合作至远，降低

流失率。因此，对应聘者的团队精神和价值观应是一个重要的评价标准。

“物以类聚，人以群分”，文化与价值标准的认同是人才与企业合作的基础。

如果员工与企业的文化价值标准背道而驰或大相径庭，那么就会失去相互合作的

前提，不是企业淘汰人才，就是人才淘汰企业。你也许已经给人才很优厚的待遇,

或为培养他们投入了很多心血和精力，但他们仍然弃你于不顾，离你而去，想一

想吧，是否忽略了预先应做点什么呢？著名人力资源管理学家德斯勒说：“那些

员工有较强献身精神的公司都很明白，培养员工献身精神的工作不是在员工被雇

佣之后开始的，而是在他们被雇佣之前就开始了。因此，具有高度献身精神的企

业通常都十分仔细地对待它们所要雇佣的人，从一开始就执行'以价值观为基础

雇佣’的策略。它们力图去获得对于每个被甄选对象的整体感觉，甚至包括他或

她的素质和价值如何，所以它们设计了许多员工筛选工具，比如精心组织的面谈

等，来确定求职者的价值观同企业的价值观体系是否一致。”

企业招聘员工，对优秀的要求是相对的，对适合的要求是绝对的，换而言之,

没有最优秀，只有最适合。不同的组织有不同的文化和价值观念，形成了各自的

“水土”，根据本组织的文化和管理风格，就可以推断合适的人需要具备哪些素

质，特性，然后以此为指导来考虑应聘者是否能与企业的环境很好地融合。制作

游戏软件公司的管理风格是宽松自由、强调技术和思维突破，这样员工们才能发

挥想像力和创造力，制作出好玩的游戏，法国育碧游戏软件公司的招聘广告就赫

然写道：“在育碧，工作就是乐趣。”麦当劳快餐连锁店的风格和文化是运营程

序严密、循规蹈矩，这样每个店的员工才能严格遵守操作规程，给顾客提供清洁

标准、味道、外观统一的炸鸡，具有想像力和创造力的人在这里可能会“水土不

服”。而一些管理咨询公司会十分注重跟客户建立良好的关系，要求人才要善于

跟人打交道，乐于听取不同意见和交流各自的想法，一个十分内向的人会觉得这

里的工作非常“烦”。英特尔聘人的首要条件就是企业文化的认同，客户第一，

自律，质量，创新，工作开心，看重结果，这是英特尔的企业文化和企业精神，

英特尔聘人的首要条件就是，你要认同这个精神这个文化，这也是英特尔的凝聚

力所在。在各种培训中，英特尔都会不断强调这种文化，奖励机制也会体现这种

文化。

适合的就是最好的。文化与价值观的认同是员工招聘的首要条件。许多招募

失败的原因就是因为公司对于某职位要求应聘者能做什么及不能做什么并不十

分清楚，也许仅仅只是因为招聘者喜欢应聘者会面和打招呼的方式，或者是因为

他们比较欣赏应聘者的教育经历，但是并没有根据已经确定的胜任因素而进行全

面考虑，结果基于错误的因素做出聘用的决定。

组织文化是以组织历史上形成的价值观为核心，以管理体系所规范的行为和

生活方式为表象的精神文化和物质文明的总和。从这个意义上讲，组织文化具有

影响和规范企业内部员工思想和行为的作用，引导人才在行为上寻求一种最佳的

行事方式，达到组织发展的战略目标。人力资源部门要通过对人才的招募、甄选、

上岗培训等，将组织文化的核心价值观浸透到人才的头脑中，使人才产生对组织

的认同感，将组织的发展和人才的发展紧密地结合起来，使人才的发展跟上企业

的发展。同时，随着组织的发展，还要不断丰富企业文化的内涵和外延，使组织

文化的发展跟上社会的进步，吸纳和留住时代前沿的人才。

摘自《市场报》

第六则：从“能人”离开看企业留人

做人力资源部经理以来，企业真是没少招聘人才，但在短短的一年中，人员的流

失真是有些让人感到“后怕现在的企业员工流失过快、企业留人难的问题已经

成为企业发展的一大难题。是企业的理念出了问题？是企业的经营思路出现了问

题？是企业文化出现了问题？还是企业的管理机制出现问题？总之要分析问题，

改变现状。

案例

曹副总经理的不适应：曹先生是主管销售工作的副总经理，是今年新招聘来

的退休人员，有着较丰富的管理经验和较好的社会关系网，在大型企业中做过多

年的高级管理工作。按理来说，他会在企业中做得很出色的，可不到二个月，还

没有过试用期，他便说不适应民营企业，而主动辞职离开了企业。

刘主编的离开：刘先生，中国著名邮评家，博士学位。在员工的印象中，刘

主编是有才华、有能力，心地善良，文笔出色的好主编。虽然基本工资的月薪为

5000元人民币，但同事们都说不高，网站在创建之初，是他把所有的集邮专家

请来作为网站的特邀嘉宾，可以说在网站的建设中有他的很大的功劳，因和总经

理之间关于市场运作方面对推荐邮票品种没有达成一致，存在不同的意见，产生

意见分歧而离开企业。

郭经理的撤股：原企业股东之一，公司的企业策划部经理兼商务部经理，商

务销售业绩长期不好，企业的效益受到影响，他觉得自己的才能在企业中得不到

施展，撤除股份而分手。

刘翻译的辞职：在众多的翻译员工中，他是比较内向的，翻译水平是较高的,

工作也是很卖力的。由于觉得工作不开心，感觉企业的发展前景不如人意，主动

辞职，到另一家公司工作。

陆工程师的劝退：网站连续受到黑客的攻击，由于网站安全工程师小陆的工

作疏忽大意，没有及时地采取应对措施，致使网站不能正常运行两天，网友表示

很大的不满，纷纷给企业打电话，给企业造成了较大的经济损失，造成了极坏的

影响。在网站的重新修复期间，他还擅自离岗一天，后调查得知，他在为其他企

业干活。经经理办公会研究决定将小陆劝退。

黄秘书的辞职：一些员工反映黄秘书在为人处事上，显得不够机敏，有些反

应迟钝。公司领导决定调换其工作岗位，她不同意调动工作岗位便辞职。

徐设计师的分手：网页设计小徐，主要工作是网页设计制作，离职原因自己

认为是企业的有关工资、奖金、福利待遇不太合理的问题、兑现问题，辞职。

客户经理小曹的离开：商务部客户经理小曹的离职原因是因产品的销售很困

难，认为赚不到钱而辞职。

分析

经过一年的工作，亲眼看到，亲身经历，亲身办理的优秀员工的离开，人员

的流动象走马登似的，上来下去，换来换去。虽然说人员的流动是正常的，但要

在企业管理机制上深思。有的领导总是觉得现有的员工不中用，但新吸纳的员工

却总是比不上老员工。“是骡子是马拉出来溜一溜”，遵循赛马不相马用人原则。

每一个人的离开的原因都有个人的原因、企业的原因、都有企业管理者的责任，

都有人力资源管理者的责任。要留住优秀的人才、企业要发展，提供更大的舞台，

提供成长的空间。企业的管理者有博大的胸怀，容纳方方面面的人才。

一、离职原因分析

离职员工原因可以大致归纳为：（一）有外部的原因，一些优秀的企业对人才

的重视，便出高薪聘请、挖人。（二）有内部的原因1、薪水福利待遇不尽人意。

2、多数是一时的堵气，而不乐意委屈自己，选择离开企业。3、没有自己的权力，

才能在企业中得不到发挥。4、思想观点、建议、意见得不到企业领导的认可。5、

企业文化氛围不好，如员工之间的关系难相处，企业领导独断专行。6、认为自

己无能力解决现实的问题，无能力改变企业现状。外部的原因不起决定作用的，

主要原因是内部原因在起作用。

二、离职心理分析

员工辞职心理变化很微妙，掌握员工当时的心理上的变化，把握时机将会改

变员工当时的想法，重新回到工作岗位上。在员工进行的决定之前要了解员工的

要离开的原因，好对症下药。员工离职的原因有：1、不冷静。2、没有合适的对

象合适的地方倾诉。3、心理总是想哪些不愉快的事。4、在头脑中推想企业将来

没发展。5、觉得自己受到的委屈，用离开的方法来为自己打抱不平。6、想到以

前的工作成绩，没有企业领导的重视。7、认为自己是企业的老员工，为企业奋

斗了，企业不应这样对待。8、对企业的管理感到失望，有一种悲观心理。

三、什么样的员工能够留住？

1、企业对员工没有伤透心。2、员工曾经和企业共同奋斗过。3、员工对企业

有一定的情感。4、员工同企业有共同的理想。

留人方法分析

人力资源管理工作者在处理员工留与去的问题中要做好协调、管理、反映工

作，要有才能的员工留下是人力资源管理的重要工作。能聚人者以一当十，能留

人者以一当百。在留人的问题上不同的处理方法，得出的结果是不同的，记得中

考作文中的一道靠题给“下雨天留客天留我不留''这段文字加标点，有的同学是这

样做答的“下雨天，留客天，留我不？留。”也有的同学是这样做答的“下雨天留

客，天留，我不留。”这两种做答的都对，但意思却截然不同。人力资源管理工

作者在对待留人问题处理上如同做答这个问题一样。

1、学会换位思考。做为人力资源管理工作者首先要体谅员工的难处和苦衷。

任何人的离开都有企业的责任。要体谅员工，让员工有倾诉的地方，要设身处地

处地为员工考虑，能够解决的问题要及时的解决，体谅员工、关怀员工要在体现

在平时的工作中，时时刻刻为员工着想，领导要以实际的物资关心员工疾苦。让

员工体会到企业的关怀，对企业的前景不悲观，树立信心。我们知道毛泽东与李

煜的故事：看到花开花落，南唐后后主李煜低吟的是：“落花流水春去也，天山

人间”，而书生意气的毛泽东却会高唱出“看万山红遍，层林尽染”的豪迈。李后

主在抑郁中客死他乡了，而毛主席却组建了金戈铁马的队伍，开辟了一个新的“世

纪”。难怪历来的成功学者一致认为，事物的本身并不给你造成多大影响，你的

一切成败皆来自于你对事物的看法的影响。用好的眼光看待一切坏的事情，快乐

使人生更有意义。“说的都是理，唱的都是曲，走的是人间正道，扛的是顶风的

旗。”

2、让员工冷静后再说。员工的辞职决定一般是冲动的情况下做出的决定，多

数是不理智的，带有感情色彩，缺少理性分析；或者在对企业悲观失望的心情中

做出来的，多少有一些便坡，难免有些考虑不周，没有更多的思考，对将来工作、

生活、发展的打算没有预计，要给时间让员工把激动的心情冷静下来，待到冷静

的时候再进行谈心交流处理。

3、让员工和家人商量。在员工做决定的时候，让员工和家人商量好，再做决

定。这就要求企业的人力资源管理者在平时的工作中要有对家人情况的有一定的

了解，关心其家庭，在家人中树立企业的良好的口碑、良好的企业形象，要为员

工的家属做一些具体的关怀工作。这样在员工思想波动的时候好及时的进行有效

的沟通、交流。

4、让员工和朋友倾诉。当局者迷，旁观者清。让欲离职员工的朋友来为其分

析和劝说，这样做有利于收到更好的效果，让朋友来帮助其分析、调节，有利问

题的解决。

5、让员工多考虑将来的路。给员工时间来思考其将来的发展，谈出个人的发

展想法，企业能够提供的服务要做好，创造更大的舞台，让员工是更好的发展。

要站在员工的方面来分析和考虑问题，有利于问题的解决。

6、安排员工和高层领导谈心。有计划的安排员工和领导接触、谈心，让员工

了解企业领导对自己的感觉。可以通过活动来完成，这样的效果会更好。如企业

的总经理和员工共进午餐，为员工的生日发邮件祝贺，开生日晚会，歌会舞会茶

话会等活动。

7、要及时调整企业的管理制度。要反思企业的管理制度、企业的文化、企业

的经营理念是否适应现在的市场竞争，要不断的调整企业适应社会的发展，最终

达到让员工转变想法。

留人要靠好的管理方法和好的企业发展前景，管理者的管理水平是直接影响

企业员工的继续发展还是离开。企业要不断的发展才能更好的留住优秀的人才，

留不住的都是优秀的人才，而被裁员的可以说对于企业来讲是称不上优秀的员

工，不能说是不合格的员工。当今的企业决对再也经不起人员的频繁流动了，应

该在企业的留人的方法、手段、管理制度上与时俱进，以变制变，山因势而变，

水因时而变，人因思而变，要不断的变革、调整、适应，企业要发展对人才的需

要是非常重要的，要留住企业的“明星”，留住骨干员工，企业才能更好的前行。

强中更有强中手，要分才能拼，要和才能赢。无论采取何种办法，留住优秀的员

工是目的，解决留人难的问题是过程、手段，手段要为目的服务。

第八则：绩效管理关键在计划

赵日磊

在绩效管理的实施上，许多企业的准备工作是不充分的，甚至有些杂乱无章。在

这些企业，绩效管理只有被用到的时候才被提及。每到年底的关键时刻，许多企

业的HR部门都处在忙碌之中，忙着做表格，忙着发表格，忙着收表格，忙着存

档表格。一通忙碌下来，工作没有少做，时间用了不少，怨言却招致了不少，不

但员工不满意，就连平时和平共事的经理们都在挑毛病，企业高层似乎也在怀疑

HR部门工作的质量，怀疑HR经理的能力。

之所以出现这么多的问题，就是因为企业在做绩效管理体系的时候没有很好

地进行绩效计划，没有把绩效管理当作一件重要的工作，忽视了它的重要性，忽

视了计划在绩效管理中所扮演的重要角色，最终导致绩效管理方案流产。所以，

在实施绩效管理前，企业应花足够多的时间对绩效管理做出计划，对绩效管理的

实施方案进行全面细致的规划，使绩效管理的执行有切实的依据，保证其落到实

处。

要清楚什么是绩效管理?

概念是首先要弄清楚的问题。一个新的事物出现总要有一个初步认识和深入

了解的过程，总要先把概念讲清楚。这个阐释概念的过程就是公司经理层一起认

识绩效管理并就企业如何实施绩效管理达成共识的过程，同时，经理层也在这个

过程得到相关的知识和案例的培训，获得必要的知识和技能，为企业以后绩效管

理方案的实施打下坚实的群众基础。

只可惜，这个工作被许多企业忽略了。有这样一个现象，在许多有关绩效管

理的研讨会上，参加者多为企业HR经理和中层主管，少见企业老总或企业相关

高层人物。这恐怕也是这项工作不被重视的原因所在，纵然HR经理懂得再多，

理解得再透彻，没有企业老总的智慧和态度的支持也是白费。所以，在真正着手

实施绩效管理工作之前，企业高层、HR经理有必要花上一些时间，在百忙之中

抽时间参加一些此类的研讨会，听听专家怎么看绩效管理，听听成功企业是怎么

成功实施绩效管理，也花一些时间搜集一些有关资料，比较比较，再深入研究、

思考，做出企业如何实施的规划和设想，然后再采取行动。

为什么要实施绩效管理？

实施绩效管理，从某种意义上说，是企业对自己目前现状做出的反思与展望。

企业喜欢把更多的时间花在目前正在进行的工作，却很少花时间对过去做出

反思，很少去总结过去的成败得失，而是一门心思地往前走，生怕因为总结过去

而耽误了赚钱，耽误了发展。

以前的观念是“别老坐在这里了，赶快去干活吧”，而现在人们更多是提倡

“别忙着干，先坐下来想一想”。相比，笔者更喜欢后一句话，因为它告诫人们

在做一件事情的时候不要忙乱，而是要想好了再做，这样才能保证始终在做正确

的事情，而不仅仅是把事情做正确。

做好这个工作，也算是对企业过去一段时间进行了一个系统的总结，将总结

的结果形成一个系统的报告，便于企业发现问题，及时调整，积蓄力量以便更快

更高效的发展。所以，企业应在实施绩效管理之前好好地总结一下管理中存在的

问题，找出问题的症结所在，把它放到绩效计划当中，作为绩效管理的努力方向

加以解决。

绩效管理的准备工作

准备工作就是盘点企业需要做哪些人力、物力、财力上的准备，将绩效管理

中所要涉及到的人都纳入其中，不允许落下任何一个，就连企业老总也不能例外。

实践表明，在人的这个问题上，主要责任要分清，绩效管理之所以失败，很

大的一个原因就是经理之间的职责没有划清，企业没有把绩效管理的责任明确告

知经理，没有分清什么样的经理该做什么工作，承担什么样的责任。这样做的结

果就是导致优秀的绩效管理方案流产或流于形式。所以，在绩效管理的计划阶段,

企业应着重明确经理的绩效角色，每个人该做什么事，做到什么程度，都一一加

以明确，使经理在其位谋其政负其责，真正承担起绩效管理的责任。

绩效管理应注意的问题在这个环节，企业主要要理清经理对绩效管理的认识

误区，把绩效管理与企业以往运作的绩效考核区别开来，使绩效管理在一开始就

运行在正确的道路上，保证绩效管理系统的良性循环。

在很多企业，经理层对绩效管理还存在着诸多的认识误区，认为绩效考核就

是绩效管理，绩效管理是自己的额外工作负担，绩效管理容易使自己站到员工的

对立面等，这些认识误区都有必要一一加以澄清，使经理对绩效管理有一个更加

清楚的认识，更愿意主动承担绩效管理的责任，把绩效管理做好。

企业绩效计划应对企业如何运作绩效管理做出深入细致的规划，保证每个环

节都有人负责，保证整个绩效管理系统是可以监督和考核的。这个工作做好了，

对绩效管理方案的实施将大有裨益。

绩效管理是一个系统的工作，它涉及到诸多的管理观念、方法和技巧，需要

经理认真研究，认真实践。为了使绩效管理得到更好地实施，企业管理层必须花

时间做好绩效计划工作，因为计划的时间越长，你成功的机会就越大。

摘自《市场报》

第九则：秀才做生意踢爆管理经

慎言创新，多拍脑袋，灵活处事，笼络人心

童雪松

以一个合理的成本把产品大量地做出来，而且质量、规格等都要稳定。需要的不

再是技术创新，而是一些地球人都能想得到，却难全部做到的事情。

很偶然的机会，在书店里看到一本1998年出版的书，书名为《权力的48

条法则》The48lawsofpower,书中指出了48条取得权力的方法。细细读来,

有很多方法的确让我茅塞顿开。

我女儿在美国读初中，一次和她聊起这本书，我说：“你知道吗，这本书

上说要取得权力，就不能表现得比上司还优秀。不能太相信你的朋友，要学会利

用你的敌人。让别人帮你做事，然后想办法把功劳归于自己。对别人表面上要做

朋友，私下要做间谍！”

女儿的回答让我愕然：“我们在学校里就是这样的！"我马上又感到很放

心，一个十三岁的孩子已经懂得生存了。随后便是惊叹自己的变化，前一段时

间，有一位朋友嫌我太认真，不无揶揄地说：“你还真把自己当根葱啊！”话是

有些刺耳，可却是让我这个读了多年书，尤其是还念到管理学博士的人认识到，

应该调整一下自己心态了。

从小学到博士，一路优秀下来，这样的人是幸运的。这样的“秀才”们一

直是社会的宠儿，无论走到那里，只要考试成绩好，文章好，其他的一切都有人

安排好了。学术界虽然也有斗争，但比起商场上，着实是小巫见大巫。不过，

某种意义上讲，这样的人也是悲惨的，他们生活在一维的世界里。对他们中的很

多人来说，竞争只是意味着多在一流杂志上发表一些文章。偶尔出现儿个狂妄的,

想来商场上混一番，常常碰得头破血流。

从大学商学院里走出来，在企业中工作几年之后，远离了讲台和书本，扎扎

实实于企业实务，我感觉自己有了很大的变化，对于自己习读多年且自认为颇有

心得的管理理论有了新的认识。趁着在美国度假的闲暇时光，把自己的伤疤揭

一遍，竟也发现可以归结为以下儿点。大家都是读书人，（虽然现在俗一点，

但美国的博士证书还在，且不是“克莱登”大学发的，谁要说我现在已经不再是

知识分子，定和他急！）如果在什么地方能给你提个醒，这文章就算没白写。

其实秀才们做生意不顺的原因，主要是自己不能尽快从几个误区中跳出来。

误区一：秀才们长期以来讲究创新，为之面红耳赤，为之汗牛充栋。其实作

为一个企业管理者，你基本不需要创新。关键是要把那些旧得不能再旧、人人

都知道的道理做好。

在大学里，秀才们追求的是创新，或者说是标新立异。其实我们都知道，

真正的创新是很难的，大部分文章只是体现了作者想创新的主观愿望。如果你曾

经为此内疚过，现在进了生意场就大可不必了。原因何在？文章里创新是没有风

险的，写好了，一鸣惊人；写不好，别人也不会跟你记一辈子仇。在信息爆炸

的今天，你根本不用自作多情，你的胡说八道一般在读者刷新因特网页面的一瞬

间就被遗忘了。但进入生意场后就不一样了，随便创新，一不小心，银子就没了。

因此，在EMBA的课堂上老师说得口干舌燥，那些老板学生们又是点头，又是发

言，但聪明的人回到公司后仍然我行我素。个别人想使几个刚学到的新招，多是

哑巴吃黄莲，有口难言。知道找同道中人说会被讪笑，又不能把老师告上法庭，

只好把苦水往肚子里咽。我在东南亚的一所大学里讲授EMBA多年，教的那儿招

其实自己都没试过，基本上属于道听途说，人云亦云。如果要追究责任，那些管

理书籍的作者和出版社都脱不了干系。我话说到这里，你要再去乱试，就别再

怪我了。

前一段时间出了一本书叫《执行》，作者是企业界的前辈，说了一个大实话:

“做企业贵在执行”。绝大部分产业在技术的先进程度上都远远落后于大学和

科研院所。（有些行业如半导体和生物科技可能不太一样。）对于企业来说，挑

战不再是向世界证明自己能把1个样品做出来，而是要以一个合理的成本把产品

大量地生产出来，而且质量、规格等都要稳定。要做到这一点，需要的不再是技

术上的创新和突破，而是一些地球人都能想得到，却难全部做到的事情。我们可

能需要对生产流程进行合理的安排，对员工及时培训，有效的管理原材料的采购

和不许在车间里随地大小便。一个秀才经理可能会发现这些工作缺乏智力上的

挑战性，但做不到，就是执行不力。对于那些在大学里看着生意场而蠢蠢欲动

的秀才们，如果你们就此打住，便无须再读下去。一是因为对你来说，这下面已

经都是废话了，读了浪费时间；二是我怕你越读越对我这人没好印象。我现如今

正想混回学术界，不想今后万一碰上被你数落。

误区二：理性思维是学术研究的根本，但生意上的决策多属于拍脑袋。你如

果事事都太认真，一会贻误商机，二也会得罪人。

不要去相信管理案例和教课书上的那些往往让人拍案叫绝的故事，那都是马

后炮！当事人往往是在事成之后才去总结成功的经验，然后发现世界上又多了一

个伟人。所谓天时地利人和，一个靠两万块钱起家的人把公司做到一百亿，如

果他告诉你当时就看到了今天，那他不是在哄你，就是在哄他自己。他的成功在

于自己不断地努力，这些努力大多是拍脑袋的结果，有些做了无用功。但当时机

到来的时候，他恰好是准备得最好的一个。

在市场信息还不十分畅通的今天，许多决策只能靠拍脑袋。这是为什么企业

找人，特别是经理级人才，一般多重经验，轻学历。CEO的工资可以是MBA的

100倍，那是因为他们的知识与经验是任何一个商学院都学不到的。这里有如何

选择新产品的经验，如何打开一个新市场的经验，也有如何玩弄董事会、华尔

街和股东的经验，少一点都不行。这不是讽刺，我的的确确认为商学院应该调整

自己的课程，培养一些实用的人才。MBA的工资毕竟是衡量一个学校好坏的标准

之一。举一个例子，一个企业迟迟不能交货，产品是一套大系统，客户大为光

火，云本周再不交货，就要取消订单。企业知道自己再需要两周就可以把系统

所缺的一个板子做好，问题是现在该怎么办？答案在文章最后，不过你现在别看。

去把这个问题出给你的学生和下属，然后把他们的答案和你的答案与文章最后的

“标准”答案比较，如果没有“标准”答案好，我真的劝你别再读这篇文章了，

回头是岸啊，切切！

误区三：秀才们被别人尊敬惯了，进了生意场，这时就得学会调整心态。银

子面前人人平等，别再处处指望别人让你三分。

当老师和当演员很像，都有一个舞台，上台之前都要练功。老师们则称之为

备课，其实是一回事。当老师和当演员又有不一样的地方，简单地说，老师明显

要高演员一等。演员的戏演不好要被观众哄下台，学生看老师表演一不留神打个

盹儿，轻则罚站，重的要写检查。演员只敢把戏i场一场地演好，前一场演好了，

才敢指望观众来看下一场。老师就不一样了，总演连续剧，每周至少一场，连

续十多周，谁敢不来，那叫旷课，到时候给你爸妈告上一状，让你吃不消。再

说演员从来不敢指望观众把什么都记住，台上演戏，台下一乐也就算完事了。

谁能像老师，到演出末了还要考你。现如今演员做久了也知道个中的酸甜苦辣，

得着一个机会，就把自己的称呼给改成老师了，显然是知道这中间差别的。

但话说回来，进了商场，你就不再是老师了。大家都晡着客户口袋里那点银

子，想着怎么让它们属于自己，谁还一定得尊敬谁呀！其实在生意场上，唯二受

尊敬的就是权与利。人，别管他是谁，只有在成为这两者的载体的时候，才会

受到尊敬。而且这种尊敬只停留在现在时，不信你从老总的位置上下来，再看

看有谁还尊敬你。

记得有人比较过英美两国的文化，英国人的行为就像是在打板球，输赢不重要，

重要的是打法正不正确。美国人就不一样了，记得上次女足世界杯吗？在中美点

球大战时，那位美国守门员骗过裁判，在中国队员出脚之前先移动，成功扑出

点球，帮美国队赢得了世界杯。事后，在美国媒体的采访中，她们竟将此作为一

个亮点来炫耀。美国人只重结果，不讲究形式。企业向来是以成败论英雄，安然

被抓出做弊，那是德州人过分张扬，功力还欠火候。一个管理者，如果只能素,

不能荤，在实战中就比对手少了一个致命武器，而要能素能荤，就要放下“老

九”的架子。下午在在全厂大会上要能夸夸其谈，晚上还要学会翻墙进入厂区去

暗访，看工人是否偷懒。天亮后还要去赴市长的酒会。我不是在信口开河，确有

其事，信不信由你。

误区四：秀才从商要么是被商场上的“伯乐”相中，要么是自己把自己相

中了，总之，是带着“我是人才”这个想法下海的。你会发现，是不是人才，

其实并不重要，重要的是别人是否用你，而这里的学问就大了。

企业里的工作基本上都是集体行为。企业大了、年代久了以后，就变成了一

个小社会。在这里面，有各种各样的利益团体，企业的资源都掌握在这些利益团

体的手里。你要成事，就要先进入这些团体中去。如果通过多年的努力掌控了一

个利益团体，你最看重的是什么？如果你说最看中“才”，那你丫还是一个书呆

子，我是够不着你，只好照自己的屁股踹两脚。

大部分企业，不，应该说所有的企业在日常运作中，既不在为人类的存亡奋

斗，也不是在为国家的兴衰努力，企业的大小老总们之所以愿意在宣传大道理上

花银子，那是市场部有这份预算，最终还是为了自己的荷包。西方的组织理论认

为组织是个人在寻求自我利益的时候，为解决个人无法解决的困难而形成的临时

机构，在这个机构里，个人利益是最重要的，当企业利益与个人利益发生冲突的

时候，企业利益就要让位。当然，那些积极维护自己利益的人会搬出各种冠冕堂

皇的理由来说明他们为什么只用忠诚的庸才。你要是还真信，就再在自己的屁股

上踹一脚。所以，要学会一脸忠心地打入重要利益集团，管理上叫团队精神。只

有在进入了权利的核心后，才谈得上去做一些事情。

我真佩服你能把这篇文章读到这里。看来你不是已经做好了心理准备去下

海，就是还没睡醒。让我把前面提到的标准答案给你，然后我就撤了。你好自

为之吧！

标准答案当然是立刻把系统发出去。板子没做出来不要紧，用个坏的代替,

记住扣下一根数据线。等客户收到系统，安装调试了半天发现少了一根数据线打

电话来问的时候，两个星期也过去了。你这时要假装无辜：“这帮他X的工程师,

做事总是丢三落四，这样吧，我立刻派人把数据线给你们送过去，同时为表歉意,

送你一个新版本的板子，这次也一并带去，并帮你搞定再回来。”这会儿就该轮

到客户对你千恩万谢了。只是别忘了让去的人将坏板子悄悄带回来。

童雪松：美国乔治・华盛顿大学管理与组织学博士，斯坦福大学博士后，曾任

新加坡国立大学商学院助理教授，讲授企业战略管理。现任职于一家著名跨国公

司。摘自《仃经理世界》

第十则：招聘最“适合”的员工

魏巍

当你准备写一个招聘广告或要求一个职介所帮你推荐填补职位空缺人员时，你能

确保雇用到合适的员工吗？如果不能，下面的内容你可要留意了！

“我招聘他们的目的是什么，我到底需要他们为我公司做些什么事情？什么

样的人能满足公司的需要？”选人以前，你需要清楚地问问自己这些问题。当然

选人还需要详细的用人标准，比如一项体力劳动的工作就要求一个人具有体力方

面的适应能力，而此时一个仅会说一口地道法语的人就不适合这个工作。

个人能力是首先需要考虑的因素。一个员工具备什么样的能力才能胜任你提

供的工作？最好的原则是“适合”，而不是过高或者过低。考核应聘者是否具备

该项工作所需要掌握的技巧，你会考虑他的工作经验，这是一个重要的因素。但

你千万不要低估了员工的自我发展能力，通过你制定的各项培训，他们会快速成

长，看他的工作经历的时候，如果能更多看到他学习的潜力，你可能会有意外的

收获。

“身体是革命的本钱”，这项工作是否需要大量的体力劳动、身高是否有要

求，这些都要求你考虑你未来员工的身体素质。和员工能力一样，你所需要的只

是与工作相配的身体条件，如寻找一个递送比萨的人就不需要他具有能举100

公斤的能力。

还有就是需要注意一下生活方式和性格，雇员的生活习惯会直接影响到他在

工作中的投入和灵活程度，因此考虑员工的生活方式就非常重要。如果工作需要

很强的灵活性，那么一个喜欢在周末去度假的人就不太适应这份工作。一个人的

兴趣和爱好会在较大程度上反映出这个人的性格，所以我们不能忽视这个问题。

至于性格，我们很容易忽视一个人的性格，但它同工作经验、个人素质一样，都

是在招聘人员时应注意的重要因素。如果你想招一个处理公共事务的人时，那么

一个天性好斗或是害羞、内向的人就不符合要求；一个性格外露，依赖性太强的

人同样不适合这个工作。

摘自《市场报》

第十一则：人力资源：从职能管理到效益创造

随着人类经济社会的发展，管理理念也发生着革命性的转变，传统工业时代以

“事”为中心的人事管理模式，逐渐被知识经济时代“以人为本”的人力资源管

理模式所取代，企业管理逐步迈入以人力资源管理为核心的现代管理时代。人们

对人力资源管理工作本质的认识，也发生了革命性的转变，即：人力资源管理不

仅只是提供职能支持，而且它更是一个决定组织能否有效创造效益的关键因素。

一个组织的存在和运营，是以获取效益为长期发展的基石和目标的，或者是

经济效益，或者是社会效益。经济衡量理念和管理活动的效益产出是现代组织认

知和评估事物的普遍出发点，而构架成组织的最基本元素是组织中的每•位成员

个体，组织创造效益的过程，实质上就是组织根据经营规划，采取有效措施，积

极调动和协调组织的每一位成员，科学利用物力和财力的管理活动过程。现代人

力资源管理的重点，已经从原来的对一线部门（如：生产部门、销售部门）的人

事管理职能支持，提升到积极主动创造效益上来。可以说，人力资源管理的核心

本质就是创造效益。

众所周知，效益体现于收益和成本之中。即：效益（E）=收益（B）一成本

（C）,或者：效益（E）=收益（B）/成本（C）。成本不仅体现于劳动资料的

耗费，而且还包含着人力成本，如薪酬福利、招聘培训等一切与人力投资有关的

花费。现代人力资源管理的效益创造，总的来说体现在提升收益B和降低成本C

这两个方面:

最大限度调动“人”的资质（包括智力、体力、活力和潜力），积极直接创

造效益B。它涉及人力资源管理中的“员工甄选及测评”、“薪酬福利与激励”、

“绩效考评”、“培训开发”、“沟通授权”等方面内容。调查发现：员工只需

发挥自己20%—30%的能力，就足以完成岗位工作任务，但如果充分调动其积

极性和创造性，其潜力可发挥出80%—90%,创造出更大的效益。

科学构建组织结构，有效调配人力资源，避免不必要的人力投入，合理降低

人力成本C,从而间接创造效益。它涉及人力资源管理中的“人力资源规划”、

“组织结构设计”、“工作流程分析及岗位设置”、“人员配备”、“薪酬福利

设计”、“人力资本投资”等方面内容。

人力资源管理实质上是一个组织创造效益的动力源泉，建立科学化、系统化

的人力资源管理体系，设计以人力资源规划为重心的企业发展战略，采取积极有

效的措施，充分调动组织中人的积极性、创造性和能动性，将是决定一个组织有

效创造效益和长期持续发展的关键之所在。

摘自《市场报》（

第十二则：别让奖励成为“不甜的蜜”

钟河

如今，奖励成为一种重要激励机制。必要的奖励，能调动起人们的积极性，焕发

起工作热情，所谓“重赏之下必有勇夫”，因此，有人称奖励为“神奇的一滴

蜜”。

然而，现实中也有“不甜的蜜”，最近，就发现几件奖励不当，反受其乱的

事。

例一，某厂奖励了一位看起来最忙碌、日工作时间最长的员工，却收到一封

自称是“愤愤不平者”的来信，说是获奖者一天的工作量，他两个小时就可以完

成，而且工作质量更胜一筹。

例二，某企业为了留住一位欲“东南飞”的“孔雀”，连续三次奖励其万元

以上。然而，换来的却是不绝于耳的“早晚还得走”，这就伤了那些忠诚于企业、

安心于岗位者的心，他们说：该奖的不奖，不该奖的重奖，再这样，我们不干了！

例三，某经营陷入困境的公司，为了安定人心，给10名坚守岗位的员工千

元奖金，这一奖，让另一些人受了伤害，一位虽偶然脱离过岗位但却事业有成的

广告创意人员因此不辞而别。

诸如此类的奖励，导致了雇员人心浮动。

我想起了一则“渔夫、蛇与青蛙”的寓言故事。