《管理学》课件-学习情境七 领导与指挥组织运作

工作流程图项目评价制定人力资源规划设计组织机构并进行岗位分析招聘员工处理劳动关系与有效地组织沟通设计和制定员工薪酬体系制定员工福利与安全生产管理制度激励员工并对其进行绩效考核培训员工任务一为企业各个部门安排工作任务并且进行协调【学习目标】了解领导的作用和职能掌握为各个部门安排工作任务的方法【技能目标】能够行使领导职能任务一任务引入任务1：如果你是总经理在做任务分配时应如何做？一家有500多人的地产公司，有近100多亿的资产，2006年，老总下决心全力推行绩效管理，第一次开会，由人力资源总监主持，来了八个部门经理，公司总经理也亲自来参加了。开会一开始，人力资源总监便说，“我们公司非常重视绩效考核”，接着总经理亲自往那一坐，讲了5分钟比较宏观的话，就离开了。但各个部门经理仍然不知道推行绩效管理应该怎么做。任务一任务分析

本绩效考核不仅仅是人力资源部的事。总经理是主角。没有总经理直接参与，人力资源部门往往无法有效协调其他部门经理，特别是一些强势部门（例如销售/市场/营销部门）经理。总经理应给各个部分分配相应工作，并参与各个部门经理的考核指标的制定。总经理是否参与并加以协调，很大程度上向公司全体员工表明了一种态度：这项工作很重要。当然，成功的概率也会高很多。任务一知识链接一、 领导和领导力二、领导理论任务一知识链接一、领导和领导力1．引导团队成员去实现目标2．影响别人也接受别人影响3．与目标追求密切相关4．成为领导他人的人任务一知识链接二、领导理论1．领导特质理论2．领导行为理论3．领导权变理论任务一知识链接领导特质理论（1）传统特质理论（2）现代特质理论任务一知识链接领导行为理论（1）怀特和李皮特的三种领导方式理论（2）领导连续流理论

(3)利克特的“工作中心”与“员中心”理论(4)阿吉里斯的不成熟—成熟连续流(5)俄亥俄州立大学的二维构面理论(6)布莱克和穆顿的管理方格图

(7)雷定的三维构面理论任务一知识链接领导权变理论（1）菲德勒模型（2）领导生命周期理论(situationalleadershiptheory,SLT)

(3)路径-目标理论(path-goalmodel)(4)阿吉里斯的不成熟—成熟连续流(5)俄亥俄州立大学的二维构面理论(6)布莱克和穆顿的管理方格图

(7)雷定的三维构面理论任务二指挥完成组织的工作任务【学习目标】掌握指挥的方法掌握沟通的方法【技能目标】能够恰当的进行沟通能够指挥下属完成任务任务二任务引入任务1：她的销售计划能得到大家一致赞同吗？员工们会不会有抵触情绪呢？应如何处理？。

任务一任务分析

任务1：她的销售计划能得到大家一致赞同吗？员工们会不会有抵触情绪呢？应如何处理？。分析：需要店长实现药店管理的根本途径是工作划分。新任店长，在安排工作时应把握几项原则：一是“知底原则”。对于每一位店员的具体工作，店长必须做到心中有数，包括员工的岗位情况、能力、特长、待遇、潜力、之前的销售业绩等等，要充分摸底，然后再根据店员的实际情况分配工作任务或下达销售目标。如果这些情况没有充分掌握，最好不要做“大动作”。二是“公平原则”。管理者在安排任务时必须兼顾“公平、公开、公正”的原则，尤其是诸如“销售任务的下达”这些直接关系店员销售目标和业绩考核的“大政方针”，更应兼顾公平原则。店员之前的销售情况、产品的市场竞争力、区域性影响和季节性影响等，都应考虑在内。任务二知识链接一、指挥二、协调(Tocoordinate)三、沟通任务二知识链接一、指挥1．对职工要有深人的了解2．淘汰没有工作能力的人3.深入了解企业与职工之间的协定4.领导做出好榜样5.对组织进行定期检查6.会议与报告7.领导不要在工作细节上耗费精力8.在职工中保持团结、积极、创新和效忠的精神任务二知识链接二、协调(Tocoordinate)有效协调的组织一般具有如下的特征：1、每个部门的工作都与其他部门保持一致。企业的所有工作都有顺序进行。2、各个部门各个分部对自己的任务都很了解，并且相互之间的协调与协作都好。3、各部门及所属各分部的计划安排经常随情况变动而调整。4、公开各部门领导人的会议是使工作人员保持良好状态的一种标志。任务二知识链接三、沟通（1）沟通管理（