《G科技公司知识型员工激励现状满意度调查及完善对策（附问卷）19000字（论文）》

PAGE4PAGE3G科技公司知识型员工激励现状满意度调查及完善对策目录TOC\o"1-2"\h\u20773第一章研究背景 132708第二章研究目的及意义 218942第三章GR公司知识型员工激励现状及问题分析 3173393.1GR公司基本情况 3320523.2GR公司针对知识型员工现行的激励措施 833103.3GR公司知识型员工激励机制满意度调查 12227223.4GR公司知识型员工激励措施存在的问题 1713812第四章GR公司知识型员工激励机制优化 1918604.1激励方案设计的目标 1960984.2激励方案设计的原则 20233264.3GR公司知识型员工激励机制方案的主体结构 2027398第五章GR公司知识型员工激励机制方案的保障措施 24173675.1建立定期的员工激励满意度调查机制 2476705.2及时更新管理者激励相关的知识及技能 2413251附录 271484参考文献 30第一章研究背景现如今国家经济的发展越来越多的需要到了知识型人才，知识已经具有了生产性。劳动，已经从体力劳动改变到脑力劳动，脑力劳动需要人才对知识进行再加工，再创造，然后再应用到生产当中。因此，如何拥有一些高效率高素质的脑力劳动者，是目前企业之间的竞争之一，尤其是知识型人才，知识型人才所拥有的，对知识的理解应用以及知识型人才所学习的资源整合增值等，都可以为公司带来更高的效益，知识型人才已经成为公司重要的资本，然而知识型人才在学习更多的知识之后，也拥有了更多的自主意识，因此，如何管理具有自主意识的人才成为了企业需要解决的难题之一，知识型人才的自主意识，包括对流动的意愿，对自我愿望实现的意愿以及对自我支配的意愿都是需要通过与公司进行一个融合。如何通过公司制度最大限度的与知识型人才融合让知识性人才保持对工作的热情和主动性，保证工作任务的完成量以及对公司的忠诚度，是当前公司需要解决的一个大难题。本文以GR公司为研究对象，公司成立于2008年5月，在深圳交易所上市，公司的经营范围有无人机、机器人、智能音响、智能穿戴虚拟现实以及微显示光机模组的组件传感器等。上市以后，公司保持着较快的成长速度。最近几年，公司的发展越来越好，但外面的竞争也越来越大，公司的管理问题越来越突出，公司的员工对公司越来越不满意，工作的积极性也越来越低，已经有很多的员工离职增高了员工离职率，这些现象已经让公司的经济效益越来越低迷。本文通过对公司知识性员工的激励方案的研究，结合学习的激励理论，以及本人在公司的实习经验，对公司知识型员工激励方案提出创新研究和改进方案，本文所提出的方案是比较贴近公司的实际需要，希望能更好的激励知识型员工与公司制度的融合实现公司效益的提升的同时，也可以提高人力资源管理的管理水平。第二章研究目的及意义知识已经成为了重要的生产要素，在这个知识经济的时代，知识型人才作为知识的载体，从事转化知识的劳动，为公司获得最大的效益，已经成为了公司的核心资源。要用什么样的方式去吸引知识型人才要用什么样的方法去使知识型人才发挥更大的作用，要如何使知识型人才用更多的热情和更大的创造潜力，更好的服务公司，要如何保留和提升知识型人才对公司的忠诚度和奉献度，已经成为了许多学者研究的课题。拥有一支高素质、高效率的知识型员工队伍，可以使公司在市场竞争中获得最大的效益，所以研究如何拥有高素质高效率的知识型人才队伍对于公司来说有很重要的作用和意义。公司是一家集研发制造和销售为一体的领先的民营科技公司，基于公司的高速发展，管理问题不断暴露出来，员工对公司越来越不满意，其积极性越来越差，留不住员工为公司奉献，以至于公司的效益出现下滑的迹象。为了提高公司人力资源管理的水平，为了促进公司的发展，结合对公司现行制度的研究以及作者的实习经历，了解公司现行激励制度的问题，笔者提出相关改进的建议，希望能对公司知识型员工起到更好的激励作用，从而促进公司制度的发展。第三章GR公司知识型员工激励现状及问题分析3.1GR公司基本情况3.1.1GR公司简介公司成立于2008年5月，在深圳交易所上市，公司的经营范围有无人机、机器人、智能音响、智能穿戴虚拟现实以及微显示光机模组的组件传感器等。上市以后，公司保持着较快的成长速度。目前已在多个领域建立了全球的综合竞争力。自上市以来，GR公司始终保持着高速的成长趋势，年复合增长率达到44.5%。公司始终秉持着一站式服务为客户创造更大价值的理念，GR公司与消费电子领域的国际客户达成长期、稳定、紧密的战略合作关系。从上游精密元器件、模组，到下游智能硬件，从模具、注塑、表面处理，到高精度自动线的自主设计与制造，为客户提供了全方位服务。GR公司的研发布局全球。在世界多地分别设立了研发中心，以声光电为主要技术方向，通过集成跨领域技术提供系统化的整体解决方案。最近几年，公司的发展越来越好，但外面的竞争也越来越大，公司的管理问题越来越突出，公司的员工对公司越来越不满意，工作的积极性也越来越低，已经有很多的员工离职增高了员工离职率，这些现象已经让公司的经济效益越来越低迷。3.1.2GR公司知识型员工构成像公司这种高科技的民营企业。因为它处于成长期，因此，公司员工暂时有105个人。员工的类型就主要是包括技术的研发的人员，也有管理的人员，还有去营销的一些人员，当然还有负责项目管理的人员，还有对于前面其他人员的后勤工作处理的人员。在本篇论文当中，我们要划分一部分知识型员工，而这一部分知识型的员工就暂时划定为有本科以上学历的员工。当然还要从事的专业是具有创新性的。这样的员工占总员工数量的90%。（1）性别构成通过图3-1可以看出，在公司当中知识型员工。分为男员工和女员工。在公司里，男员工有76%，即为72个人，女员工有24%，也就是23个人。图3-1GR公司知识型员工性别结构基于我国国情，男员工知识的掌握程度相对会比女员工要高一些，所以在公司当中，女员工的占比比较低一点。当然这种情况不仅仅是可能文化的影响，更多的也可能是能力的影响。因为男生的性格特点与女生的性格特点并不同，所以当他们处于这个行业当中时，就会表现出不同的趋向。（2）年龄结构年龄结构部分，需要对员工进行年龄的划分。通过图表3-2所示，笔者把员工划分成了4类。25岁以下占21%，即20个人，26岁到35岁占68%，有65个人，36岁到45岁占11%，有10个人，45岁以上为0人。图3-2GR公司知识型员工年龄结构由于我国教育的普及，导致掌握知识的人年龄在年轻化，所以知识型员工出现的年轻化的态势是必然的。当然这不一定是每个企业的样子，在公司里35岁以下的员工占到了89%，这说明这一技术企业的员工年龄偏小。观念以及体力各方面都会相对于年龄大的知识型员工更充沛。当然年龄小的员工需求更容易被公司满足。当年轻人逐渐成长，那么他们的需求也会逐渐发生变化。笔者研究过我国学者陈景安和景光仪的研究，他们的观点是说，在不同的年龄段，知识型员工会有不同的需求，也就是说激励不同的知识型员工会需要不同的需求。在20岁到29岁之间，因为知识型员工相较年轻，他们对自身没有更多的认识，所以他们只注重自身的成长以及自己薪酬的高低。但是当知识型员工过了30岁，到了30~39岁的这个阶段，知识型员工不仅需要高薪酬还需要更好的福利，因为大家都是拖家带口并且需要养家糊口了。所以应当针对不同的年龄阶段定制不同的激励制度，不同的激励制度，对于不同年龄段的知识型员工起到的激励作用是完全不相同的。（3）学历构成在公司当中。博士学位是很难得的，公司里只有三个博士，占到公司总人数的3%。15名硕士，占公司总人数的16%。本科学历有67个人，占公司总人数的70%，还有10个专科学历，占总人数的11%。如下图所示。图3-3GR公司知识型员工学历构成通过上面的这个表，我们可以看得出：公司大概89%的员工都是拥有本科以上的学历的。这些人受过专业的培训，并且进行过专业的学习。通常会学习到专业前沿的知识，并且具有创新的能力，因此可以为公司带来更好的效益，为公司创造更大的价值。不过有一个问题，在这个公司出现，就是本科的学历在公司占比比较大，博士和硕士的学历在公司的占比比较小，对于这一个科技公司应当提升更高学历的人才积累。通过前面的研究，我们也已经知道，有国内的学者和国外的学者，对于不同知识型人才进行了需求的分析。但不论是如何分析，对于知识型人才来说，拥有进步的空间，可以在个人的未来起到作用的激励，都是知识型人才的需求。并且学历越高，越渴望社会的认同，也就需求更强。（4）工龄结构知识型员工在一个公司待的时间长短。可以直接的证明一个公司对知识型人才需求满足的情况。在这家公司当中，我们试着将公司的知识型员工的工龄进行划分。先是划分工龄不到一年的。然后是工龄达到2~3年的还有工龄是4~5年的。最后是工龄在6年以上的。在公司工作不到一年的员工有40个人，占公司总人数的42%，工作年龄是2~3年的人，有30名员工，占公司总人数的32%，工龄4~5年的人，有20名员工，占公司总人数的21%。工作6年以上的员工，有5人，占公司总人数的5%，如图3-4所示。图3-4GR公司知识型员工工龄结构通过对这一家公司知识型员工年龄结构的分析，我们发现。不同年龄段的知识型员工，对于公司所给予的需求是不同的，当公司可以满足到员工的需求时，员工会更加乐于对公司进行知识创新的付出，进行创造更多的劳动价值，如果公司不能够给予员工足够的需求，员工会选择跳槽离开公司，去其他可以满足自己需求的公司，进行自己价值的输出。对员工的年龄结构进行分析，为的是分析不同年龄段所具有的不同的需求，以制定不同的激励措施以及激励机制。年龄结构和工龄的分析相结合之后就会发现不同的年龄在工龄的不同的情况下会具有不同的需求。知识型员工本就是有多元化想法的员工，虽然他们具有了更多的知识以及创新能力，但是他们到了一定的年龄，依然会遇到不同的问题。比如刚进入社会的员工知识型员工会想为了自己的前途而发展找到的想要的需求，都是为了符合自己的能力，然后到了工作1~2年之后，知识型员工开始对需求有所转变，最直观的变化是对薪资的变化要求，薪资提高是必然的，其次还有其他的社会需求，比如满足自己的小虚荣。工作4-5年左右的员工，就需要对家庭负担责任，就开始对薪资的需求加大，并且同时还需要更强的社会价值。对员工不同的发展阶段进行分类，可以把员工的发展阶段分为探索阶段和立业阶段，还有维持阶段，再就是消退阶段。在探索的阶段里，员工的需求可以分为三个方面，一个方面是对自我提升的需求，一个方面是对金钱的需求，还有一个方面是对工作环境的需求，工作氛围的需求。到了立业阶段，员工的需求有所改变。员工对于能使得自己自身能力提高的要求变高，并且对薪资还是有更多的需求。到了第3个方面就是维持阶段，维持阶段的员工，他们需要的不仅仅是金钱，这时候他们更多的是需要工作的氛围以及其他工作同事对他的尊重。到最后的消退阶段是员工的需求，主要是需要其他员工对他的认可和尊重，以及更多的财富薪酬。所以企业应当根据不同的知识型员工的分类采取不同的激励措施。3.1.3GR公司知识型员工特点在前面的篇章当中，笔者分析了知识型员工的类别，知识型员工的学历结构以及知识型员工的工作年龄就是工龄以及知识型员工的正常年龄。对公司里的员工，尤其是知识型员工，做了一个特点的上面的总结。首先，知识型员工之所以拥有更多的知识，是因为他们爱热爱学习。学习带给他们的不仅仅是专业的知识，更有广阔的思维，所以专业的学习让他们获得创造财富的能力，而广阔的思维使得他们的思想非常的独立，并且不会受到一些约束。通过自己创造的财富，使得自己获得更好的生活条件，所以他们的追求已经不仅仅限于现实生活，他们更追逐精神世界，精神世界的丰富使得他们不喜欢被约束被管教，所以这样的知识型员工的激励措施，一定是以更好的工作氛围以及更好的自主行为方面进行激励。公司对于这样的员工需要进行一定的引导，确保他们能够完成能够创造财富的工作。知识型员工学习到的专业知识，使得他们可以举一反三的去学习其他的知识，在当今社会，因为互联网发展非常快速，所以知识型员工在这一方面的学习会比普通员工多得多，他们的学习能力也比普通员工更强，因为已经获得了一方面的专业知识，可以通过举一反三获得其他方面的专业知识，这就使得他们的思维更加的敏捷，更加的灵活。他们非常容易接受新的事物，也就是说他们可以更快的接受新的一个时代的发展变化。知识型员工在获得知识尤其是专业知识的过程中，受过了比常人更多的苦楚，所以当他们经历过比常人更多的经历的同时，他们更希望获得与常人不一样的收获，首先一方面就是希望其他人可以认可他，而知识型员工在被认可的同时，更希望获得在企业当中的归属感。而知识型员工需要的归属感就是公司可以持续的使得知识型员工获得自身发展的能力。这时，公司就会需要通过一些活动使得员工来满足自己的需求。时代在日新月异的变化，人们当然会有一些不安全感，因为谁也不知道下一个时代淘汰的会是哪一个类型的人才。因此当知识型员工对企业感到认同的同时，知识型员工会尽自己最大的努力去为公司奉献更多的价值，为的就是更好的与公司融为一体，更好的与公司一同发展，一同成长。同时获得公司对知识型员工本身的认可。3.2GR公司针对知识型员工现行的激励措施经过作者在公司的一段时间的实习，已经了解到公司人力资源部门的一些激励管理的政策。不论什么时期的员工，都会对自己的薪酬表现出相当的需求，所以该资源人力管理部门就会对目前的薪酬上面做出很多制度以及政策。政策的制定当然是有很多种，就不一一赘述了，这里笔者选其中一部分来进行分析。3.2.1薪酬制度激励公司的薪酬主要是由两个部分组成的，一部分是基本的工资，另一部分就是年终的奖金。（1）工资知识型员工本就是有创新性的工作性质，所以公司对知识型员工的基本工资进行了定位为当地同行业的平均水平。同时，公司还根据不同的工作性质进行不同的工资定位。这些基本工资还包括岗位工资、级别工资。员工与公司的关系始终是雇佣关系，知识型员工虽然具有创新性，但是在公司的分配过程当中，依然摆脱不了按劳分配的原则。知识型员工的自由度取决于知识型员工为企业创造出的财富程度。知识型员工的工资也不能与其他普通员工的工资有很大差距，对知识型员工的激励也不是很大。最致命的是，知识型员工掌握的专业技能的难易程度与他的工资有直接的关系，然而他的工资和其他员工的差距并不大。还有级别工资，就是看员工处于什么样的职位。在公司当中处于不同层级的员工会有不同的薪酬，而且在不同的薪酬情况下，又要根据员工的学历情况、工作时长等来决定级别工资的多少。还有另一部分的薪酬叫做年终奖金。这一部分的薪酬需要根据各部门的盈利情况来给每一位员工进行分配。在这当中又要进行按劳分配，劳动多得到的多，劳动少得到的自然要少。所以需要每一个部门对各部门的员工进行考评。考评的方式就是根据员工的贡献程度，将员工的贡献分为A、B、B+、C、D五个等级。一般情况下个人的基本工资是和年终奖金是一样的，被评为a的员工就会获得和基本工资一样的年终奖金，可是如果没有达到a，那么他们所获得的年终奖金就会根据不同的等级进行减少。当然也是有惩罚的，如果被评为D等级，说明该员工对公司的贡献特别少，这种情况下D等级的员工就不会获得年终奖金。但是因为各个部门员工对公司的贡献是由各个部门管理者来决定的，这当中就会具有一定的人为操作性，以至于员工对于每年的评级或多或少有些异议。虽然年终奖金和基本工资的差距不大，但是如果操作出现问题就会大大的降低员工对公司的信任度，而且会减少员工的薪酬，所以这一激励制度有很大的弊端，它的鼓励作用并不能使得公司因此获得更多的收益。最主要的是如果提高薪酬的话，最好的渠道就是提升职位，但是高级的职位数量少，工资高，这样的职位会有更多人竞争，竞争的过程当中很多人就会选择跳槽，以此来获得更高的职位以及更好的薪酬，就会使得员工的留存率大大降低。所以这一激励机制的弊端相当的大。不过国家政府对于高级的知识型员工，每年每月都会有一定的工作的津贴，比如本科生的工作津贴是1000元，研究生的工作津贴是1500元，大专生的工作津贴是500元。但这种工作是有时限性的，所以如果除去这一时限性的工资，那么企业对员工的工资薪酬的组成部分，就会成为员工的基本工资以及他获得的年终奖金，在这两种奖金和薪酬当中员工的提升空间小，就会使得员工的积极性降低。（2）福利首先说到的就是社会保险，社会保险就是公司需要按国家的规定给员工缴纳5种保险，就是俗称的五险。公司需要按照国家规定为员工缴纳的部分还包括员工的住房公积金。还有带薪休假的部分，就是公司的员工可以根据国家的有关法律，还有一些劳动合同中规定的部分，去享受员工依法享受的法定的假期或者是婚丧嫁娶等等，并且在休假的同时依然会获得工资收益。重要的还有一项叫做健康检查，这一项目对于公司来说利大于弊，之所以这样说是因为如果员工在公司任职期间出现什么意外，那么在任职前没有进行检查，任职后就会由公司与员工共同来承担治疗的费用。公司可以选择每年给员工提供免费的体检，这样有助于公司尽早的发现员工的病情或者是不适合工作的情况，然后按照国家所规定的方式去进行处理。作为当代青年人，我们更要注意的还有是我们的餐补，餐补就是工作餐的补助，公司根据规定需要给员工提供12元的工作餐的补助。因为公司的这些项目全部都是面向所有的员工的，必须要做到绝对的公平，所以在除保险缴纳的基数有一定的不同以外，其他的项目对于全体员工来说必须都是一模一样的，这样的制度最突出的一个优点就是相对公平，不过它还有一些很大的劣势，就起不到对员工差别性的激励作用。3.2.2培训提升激励知识型员工在不同的年龄阶段和服役阶段都会有不同的需求，并且他们的需求分为基本需求和精神方面的需求，他们在满足到自己的基本需求之后，会更需要去满足自身的精神需求，而这种精神需求有一部分就是说能不能够在公司获得具有挑战性的一些职位或者是工作。知识型的员工所拥有的高级的教育以及丰富的知识，还有学习已久的思维能力和创新能力，就导致他们的需求也是更加不同的。员工是需要对自己的未来负责的，如果企业不能提供给员工让自己满意的未来，那么企业就会对于知识型员工来说不是一个好的选择。在过去都是老板去雇佣一个工具人来为自己做简单的事情，截止目前我们的经销模式已经从过去的雇佣到现在的合作共赢进化了。为了适应发展，企业应当给予知识型员工不同需求的满足，并且通过满足知识型员工的需求来为自己的企业创造更多的利润。为了使知识型员工给企业创造更多的利润，那么就需要员工不断的去学习行业的前沿知识，并进行理解创新。当员工可以对新的知识前沿的知识进行一个理解创新之后，就会发现一个问题。人外有人，知道的越多，越会觉得自己的所知是渺小的。公司应当不断为企业的知识型员工寻找适合他们的提升自我的方式，完成他们提升自我的需求。一个新的员工在正式成为企业员工之前，要进行一个培训，这个培训就是为了让员工更快的了解到公司的目前的一个基本状况。一定是要从企业的文化开始先了解，然后再到了解到属于他们专业的一些内容。当然为了更好的帮助新员工，公司需要开展各种团体活动，帮助员工更好更快的融入集体。在活动过程当中，一定要让新的员工明白到公司的一些规章制度，还有一些公司的架构。涉及到员工的部分内容，一定要员工在入职培训期间去了解。新员工的参与对于企业来说是注入新鲜的血液，当然这新鲜的血液应该作用到哪一个部分，也就是说这一个新的新型的知识型员工应该作用到哪一专业方向上，就需要员工对专业知识的高强度掌握，以及员工对企业迅速了解。为了使知识型员工更快的适应岗位，公司应当给予知识型员工一些培训，使得员工可以不仅掌握专业知识领域的前沿知识，更要使得员工和公司的发展方向一致，使得员工和公司达到一个互惠互利的结果，从而为公司做出更多的贡献。3.2.3晋升制度激励晋升制度激励。首先说什么是晋升，晋升就是说员工在现有职位上被提拔到了更好的职位上面，并且在更好的职位上拥有了更多的权利和责任。晋升这一行为对于公司来说是一个人事的调整，但是对于员工个人来说就是一次能力和实力的提升机会。社会的竞争向来都是优胜劣汰，在公司内部有一定的机制，来从公司内部选拔更好的人才，但是公司对于更好的人才也是来者不拒，会根据需要去选择适合公司的人才放置投放制更合适的岗位，这一个选拔过程就是人力资源部通过一些考核模式考核流程来确定后备的人才。通过这些考核流程的一些人，会进行一个系统的培训。一般情况下高级的职位通常会有适合他能力的人员去拿捏，不过有时会任命一些高级的知识型员工，也就是说具有一些超高学历的员工。这样就会激励现有的员工去学习，更努力去获得更好的学历，以更好的方式去获得更高的职位。3.2.4企业文化激励企业的文化在一定程度上可以体现出一个企业的实力。因为企业文化在一定程度上体现着老板对于一件事情完成的态度。相信一个好的老板，可以带出更多好的员工，也可以创造更多好的利润。当然好的企业文化可以使得员工更加具有凝聚力，而具有凝聚力的团队，将会是一个企业最核心的竞争力。俗话说，团结就是力量。企业优秀的文化就会为企业的员工带来不一样的心态和不一样的气度，好老板可以带出一群好的员工，而一群好的员工能不能创造更好的利润就在于员工是不是愿意为公司盈利。只要公司每个员工都在为公司奉献自己的能力，公司的发展就会得到一定的保障。之所以说一个有凝聚力的团队，将会是一个公司的核心竞争力。一个有凝聚力的团队，是其他公司没有办法去复制的。一个好的企业文化环境，员工的心态一定是为了与为公司利好的方向发展。这时候，员工与员工之间的交流加强，员工与公司之间的交流加强，使得公司氛围变好，公司人员凝聚力变强，以及公司各种活动都会具有更好的意义。同时为了激励员工，一定还要配以好的激励制度，毕竟人是特殊的，人人具有多样性，尤其是有知识型员工的公司，人们的需求总是根据人们不同时间不同心境来改变，所以员工在公司的奉献是为了满足自己的需求，而公司将要以一个激励制度去尽最大化的留住好的员工，提高员工对公司的认可度。3.3GR公司知识型员工激励机制满意度调查3.3.1调查问卷的目的公司是由一个又一个的员工而组成的，员工为公司作出奉献，公司为员工提供需求上的满足，这是一种利益交换。做调查问卷的目的就是为了研究员工对公司的满意程度。如果员工对公司产生了不满意或者是对公司没有了期待，那么员工就会对公司的奉献值降低。因为人是科技型企业的实力资源，所以管理者要管理知识型员工，必须要了解到知识型员工的需求，并且制定相应的制度，这就必须通过员工的想法来了解。为了更贴近员工的想法，我们通过调查问卷的方式来进行研究。通过调查问卷，我们可以了解到公司的一些潜在问题。首先是知识型员工对于公司目前的激励制度的一些看法。员工和企业之间不是剥削与被剥削的关系，是合作共赢互惠互利的一个关系，所以激励制度不能建立到对员工的剥削之上。做调查问卷就是为了了解到员工对于现行激励制度的一些看法和一些满意与否的想法。了解到员工对于现行激励制度的一些不满意的地方以及存在的一些问题，我们的作用就是为了针对这些问题，然后将激励制度进行一些改进。3.3.2调查问卷的设计笔者共设计了23个指标。具体的调查问卷（见附录）。收集调查问卷的方式就是会开一个小会，然后发出调查问卷，再回收问卷。本次调查共发出95份调查问卷，回收95份，有效调查问卷为90份。23个指标，关于的是员工对薪酬的看法，对福利的看法以及对企业文化的看法，还有就是对员工个人需求的一些问题，还有员工对公司是否认可，是否有信心，最主要的是员工是否会长久的留在公司。3.3.2.1GR公司知识型员工激励因素分析把收回的有效问卷做排序，见表3-1。表3-1GR公司知识型员工激励因素排序排序激励因素样本总数人数百分比1薪酬福利902730%2个人成长901314.44%3职位晋升901112.22%4培训学习9088.89%5能力发展9077.78%6工作自主9055.56%7公司前景9033.33%现在对表3-1及公司知识型员工激励因素排序的表，进行简单的解释说明。表中排名前7位的激烈因素，分别是薪酬福利、个人成长、职位晋升、培训学习、能力发展工作自主以及公司的前景。这7项不论哪一项都与员工个人的未来，以及员工的成长息息相关。毕竟员工到企业是来养家糊口或者是来满足自己的需求的，而满足自己的需求，往往就通过薪酬的方式更容易得到满足，所以每一个员工对于薪酬的和福利的一些内容会比较偏向。表3-2GR公司知识型员工激励因素重要程度得分激励因素排序平均得分个人成长14.23薪酬激励24.13职位晋升33.97能力发挥43.95培训学习53.83工作自主63.77公司前景73.73公司文化83.72工作成就93.7个人生活103.63工作挑战113.51团队合作123.37工作认可133.29工作兴趣143.27工作交流153.21人际关系163.17管理制度172.97工作保障182.93领导素质192.9工作责任202.87参与管理212.83工作条件222.79工作胜任232.75通过对激励因素进行重要程度的评分，激励因素基本都在三分左右，说明不管是哪一项激烈因素，对知识型的员工都是有一定的作用的。人是发展的人，根据表中我们看到个人成长以及薪酬福利是每一个员工对自身的激励最大的两个因素。在现今的社会当中，人们都是靠自己的努力谋取正当的利益，也就是说用自己的努力去换回属于自己的收益，因此员工在获得自己的收益的同时，更好的满足到自己的需要，是员工最需要做的事情，而对于知识型员工，本来知识型员工就拥有更多的需求而这样的需求定制了一个可以进行创新的知识型员工，因为在高科技公司当中知识型员工就是他们的人力资本也是他们的核心竞争力。所以每一个知识型员工对自身的期待就是通过个人成长的一个激励因素，因此个人成长和薪酬福利是两个接近4分以上的激励因素。3.3.2.2GR公司知识型员工激励满意度分析对GR公司知识型员工激励满意度进行了分析后，得到表3-3：表3-3GR公司知识型员工激励因素满意度得分激励因素排序平均得分团队合作13.67公司前景23.63工作交流33.63工作成就43.57工作认可53.57工作兴趣63.57人际关系73.37工作责任83.33参与管理93.27工作条件103.23工作胜任113.03管理制度122.97领导素质132.84工作保障142.77能力发挥152.73公司文化162.69工作挑战172.67工作自主182.65培训学习192.63个人生活202.62职位晋升212.61薪酬激励222.45个人成长232.43通过去看公司知识型员工激励因素，满意度得分的表会发现一个奇特的问题。工作保障能力，发挥公司文化，工作挑战、工作自主培训、学习、个人生活、职位晋升、薪酬激励、个人成长，这10个因素竟然是满意度特别低的10个因素。但就是这些因素跟之前员工对激励因素的重要性排名出现了明显的差异性。不能说公司的激励制度有多大的问题，但一定是存在问题的。为了更好地理解我们得到的数据，我们建一个坐标轴，然后把激励因素的重要性作为纵坐标。然后把其他因素放到坐标系当中进行我们的分析。图3-5GR公司知识型员工激励因素坐标分析图我们可以通过图表当中看到。在高重要性的满意程度象限当中。有工作成就，工作认可，工作兴趣，人际关系，工作交流，团队合作，公司前景。这就说明我们的公司在这些方面给到了员工满意的需求。在这些方面，员工对于激励制度是比较满意的，也就是说公司给予员工的是让员工满意的激励。在图表当中位于低象限里面有一些因素，就是前面提到的工作挑战个人生活公司文化，工作自主培训，学习能力发挥，职位晋升，薪酬激励，还有个人的成长。说明员工的公司。在这些方面没有让员工得到满意。那么这些方面就可以为我们提供到改进激励制度的方案里。3.4GR公司知识型员工激励措施存在的问题3.4.1薪酬体系不尽合理公司薪酬的水平不够高，主要的原因应该是外部的竞争压力比较小，公司既然是以薪酬激励为核心机制，那么就不能够让自己的优势变为弱势，可是目前在其他公司的竞争压力下为了压缩成本，公司已经将员工的薪水水平调整到行业的普通水平。这样的水平根本不具备吸引新鲜血液的能力，而且还难以留住维持公司运行的老员工。因为公司的外部压力导致公司对内部施压，以至于公司的内部氛围不至于那么优秀，所以对于崇尚自由崇尚自主性的知识型员工来说，就会给他们造成一定的压力，导致他们在公司的生存以及生活不那么尽如人意。这时候公司已经很难去满足到知识型员工的需求了，就是因为支持员工需求的方式与其他普通的员工不同，所以留住知识型员工的方式也就有一定的不同。可是现在因为外部的压力，公司内部的环境并不怎么样，所以软条件已经无法留住知识型员工，可是硬条件的薪酬条件也难以留住知识型员工，知识型员工的流失已经成为了事实。3.4.2培训激励未能有效满足在这个大环境具有很大竞争的情况下，高科技的企业核心竞争力就是知识型员工的创造性的劳动，但是知识型员工的创造性的劳动与他们已有的知识，以及他们对专业领域前沿知识的了解程度，对他们的创新有很大的影响，他们的创新可以直接为公司带来效益。可是公司现在不能够给予知识型员工更多的专业知识产业领域的支持，以至于他们不能够与公司达到互惠互利相互结合。这一方面是需要公司去特别改善的。3.4.3职位晋升激励匿乏在公司当中，如果对于知识型员工的晋升制度不够明确，仅仅只是老板或者是管理者的一句口头承诺，那么这一句承诺，或许过去一段时间，管理者便会忘却，所以知识型员工对于管理者的信任程度不只是通过口头方式的承诺，对于知识型员工来说这只是拖延时间的方式和方法。知识型员工会发现他们的需求并没有得到满足，他们就会开始有其他的想法就会降低对公司效益的支撑。只有在不断的学习当中，知识型员工才能体现到自己的价值，才能让自己觉得自己在进步当中。但是职务晋升不明确，确实是会让知识型员工感到一定的失望，以及对公司的不满意。3.4.4企业文化激励不足在公司当中企业文化激励不足是一个很大的问题，因为企业文化不足的情况下，就会导致员工的一个凝聚力降低，员工之间的凝聚力降低就会产生其他的一些问题。又加上企业好多制度不够明确，所以知识型员工的个人权利可能会受到侵害，但员工在公司当中一些其他方面的奉献又不能得到需求上的满足。互惠互利的这个过程不够完整，所以就会导致员工对于企业产生不信任。高层管理不能够与知识型员工进行有效的沟通，就不能够确保及时了解到知识型员工的工作内容以及工作方向，以及为企业带来的效益高低。企业对知识型员工的工作内容监督起来比较困难，这就会让高级管理人员对知识型员工的工作内容产生一定的轻视，就会加重知识型员工的一些心理负担。这些将会使得公司的企业文化分崩离析，不能够很好地整合公司的资源，获得最大的收益。第四章GR公司知识型员工激励机制优化4.1激励方案设计的目标（1）有效减少知识型员工的流失最好的最有效的激励机制，就是最大程度最大限度的去满足知识型员工的需求。从两个方面来说，一方面其他竞争企业对于知识型员工的需求很大，他们挖走知识型员工所愿意付出的代价也会相对比较大，但是如果我们通过一些公司活动，企业文化等等使得员工的目标以及个人成长趋势与我们公司的成长融为一体，公司就会更加需要这个知识型员工，而知识型员工也会更加认同公司的发展方向，会更愿意为公司的发展奉献出自己的力量。在当今时代下，知识型员工已经成为了企业的核心资源，企业与企业之间的竞争就是人才。留住人才不仅仅需要好的薪酬体系，更需要好的氛围以及一个好的工作环境，还有更主要的是最大限度的去满足到知识型员工的需求。不过如果实在是员工有了需要离开公司的心思，如果公司进行强留的话，就会使得员工对于公司进行一个负反馈的局面。所以公司可以通过软的条件使得员工对于公司更有信心，更有留下来的想法，也绝不能采取强制的措施去留下员工。公司留下员工的方式一定是通过好的激励方式，并且可以使得员工愿意保持自己的创造性和积极性，努力的去为企业奉献，保证企业拥有一个健康的工作氛围，工作环境，然后再去促进企业的发展。（2）激励知识型员工充分发挥才智人无完人，所以强制的去克服人的惰性肯定是不是很理智的举动，但是我们可以通过其他的软勾引或者是软的一些其他方式来进行对员工的激励，使得员工更愿意激发出自己的才智和潜能，这样的话就会使得企业收获更多的收益。（3）激发知识型员工的创新能力知识型员工最宝贵的资源就是他的创新能力，因为他的创新能力可以为企业带来效益。当然激发知识型员工创新能力的最好的方式就是与知识型员工进行一次温和的商议，通过一个好的激励制度，去最大限度的去满足她的需求，然后让他为公司创造更好更多的利益，慢慢的为公司提高核心竞争力。4.2激励方案设计的原则（1）需求导向原则在设计激励方案的这个方面要有一些原则，首先必须是需求导向原则，因为员工与公司之间的关系就是互惠互利，互相满足各自的需求，那么公司如果不能对知识型员工的需求满足的话，知识型员工就难以使用自己的创新能力为公司带来收益。最主要的是是的知识型员工与公司的发展方向趋于统一，这样的话公司的进步就等于是员工个人的进步。这样就可以在潜移默化之下使得员工得到激励，并且可以更多的满足员工的需求。（2）公平性原则什么是公平性原则呢？在激励机制当中，公平性原则就是需要首先明确到激励的目标以及激励目标的方式，然后第2个是需要公开，尤其跟员工有关的内容，一定要让员工清清楚楚明明白白的看到。第3个呢是要直观，就是让你员工直观的感受到公司想要去满足到知识型员工的需求的意愿，去向所有的知识型员工明确如何做，怎么做，才能获得他们想要的内容，从而去激励到他们。（3）“双管齐下”原则激励当然不能是简单的薪酬激励必须要满足到员工的其他高级需求，如果只是去满足员工的低级需求。那么员工对于公司总会产生不满意并且知识型员工会有更多的高级需求，如果公司不能够满足到知识员工的高级需求，那么高级需求就会去向外拓展，知识型员工就会向外去寻求帮助，然后就会容易被他能够满足到知识型员工高级需求的公司挖走。所以公司必须要做到从薪酬上满足知识型员工，更要从工作环境、工作氛围，以及其他方面对知识型员工进行最大限度的满足。4.3GR公司知识型员工激励机制方案的主体结构4.3.1完善并改进公司薪酬体系其实在公司当中，个人员工获得的利益终究还是按劳分配。最起码的一点一定要保证到知识型员工的正常收入，一位知识型员工对于创新的需求，需要在知识型员工没有后顾之忧的情况下，才能更快更好的发挥出自己的创新能力。公司或许应该要制定一个新的部门去尽量的满足到知识型员工的其他隐性需求。不过首先一点就是说知识型员工的薪酬一定是不能少。薪酬，是作为留住已有的知识型员工以及吸引未来的知识型员工的最大利益武器。因此，公司可以根据知识型员工的岗位制定岗位工资，划分薪酬制定标准；建立工龄工资，例如入职1-3年，即可调整薪资，3-5年，调整薪资等等，多元化制定薪酬体系。建立公平公开透明、公平公正的制度。之所以需要建立这一制度，就是因为每一个人对于自身的了解，以及对于自身所处环境的了解，必须要到他掌握的程度当中，如果知识型员工对于自己的个人发展没有一个好的规划，那么知识型员工对于自己的创新能力也会存在质疑，就不能很好的为企业带来良好的利益输出。并且一个公开透明的薪酬制度，可以明确的告诉到知识型员工应该如何做才能去获得高的薪酬去满足自己自己的需求，或者说他应该知道要用怎么样的方式去满足到自己的需求，他会自己去追求，所以公司要提供这样追求需求的途径。例如，撰写公司薪酬体系制定标准，输出标准化的制定文案，以及调薪规则等，让员工有则可依，激励员工达到调薪标准。因为不同的岗位拥有的薪酬当然是不同的，所以我们也还是要用按劳分配的方式。为了给予知识型员工对自我成长的需求，我们就需要对现有员工的薪酬结构进行一个较大的阶段性调整怎么调整。可以通过拉大员工薪酬之间的距离，用一些其他的手段去弥补。主要的是要以绩效为引子去引导员工去用最大的绩效，换取更好的薪酬和职位。4.3.2实行全员培训与职业发展管理实现知识型员工的需求，还有一个方向就是满足知识型员工对自身成长的需求，这使得新员工更愿意主动的去提升自我。所以我们做出一些好的改进措施。更多的去了解到行业前沿的知识，然后去组织培训，然后使得专业领域内的员工可以获得到更好的知识掌握，不过我们为了知识掌握的质量就需要对员工进行一定的规定，那就是参加知识分享的员工一定要做好笔记，并且回来之后要进行分享。表示可以再转述给其他的员工，增加员工的合作几率，并且可以提升员工的个人能力。当然还可以让年轻的知识性员工接受更多的锻炼，就是进行轮岗培养，然后让员工选择最适合自己的岗位去奉献，不过一定要去让员工建立自己的一个职业发展的规划，因为员工如果没有对自己发展的规划，那么他的其他方面都会让人觉得有一定的质疑。然后让员工明白自己的需求是什么，然后再去基于员工满足员工的需求，如果员工还不知道自己的需求，那么可以通过轮岗等培训手段，使得员工慢慢的去明白自己想要的是什么，需求是什么，然后我们公司才能在一定程度上去满足他们。4.3.3明确晋升制度并公开晋升标准明确晋升制度并且公开晋升的标准这真的是太重要了，公开已经明确就意味着暗箱操作的一些手段会减少。可以更大程度的去保障员工的权利，尤其是知识型员工更注重对自身权利的维护，这时候如果可以更好的保护到员工的自身的一些权利，就会使得员工对公司有更好的好感，就会增加员工对公司的忠诚度。至于如何明确晋升制度。如何公开晋升的标准都是需要管理人员去细细讨论的。首先呢，一定要有一个科学的晋升制度。最大程度的保障公司内部人员的一个权利与义务水平。着力于努力提高知识性，员工对于高岗高需求高薪资的一个需求。有些知识型员工的一个工作环境是缺少晋升的机会的，这个时候尤为需要从其他的方向来弥补到这些知识型员工的一个需求。知识型员工的需求往往大部分都来自于薪资需求和个人成长，那么我们已经很难去完成到他的个人成长了，所以我们可以去着重于他的一个薪资成长，或者说如果他的薪资已经成长到投了，我们就可以通过龙岗什么的去完成，是的，他明白自己的一个需求。进而去完成他需要自我成长的一个需求。最大程度的保障公司内部人员的权利与义务水平。着力于努力提高知识性，员工对于高岗位高需求高薪资的需求。有些知识型员工的工作环境是缺少晋升的机会的，这个时候尤为需要从其他的方向来弥补到这些知识型员工的一些需求。知识型员工的需求往往大部分都来自于薪资需求和个人成长，那么我们已经很难去完成到他的个人成长了，所以我们可以去着重于他的薪资成长，或者说如果他的薪资已经成长到一定程度了，我们就可以通过轮岗或者其他的一些手段去完成，进而去完成他需要自我成长的一个需求。4.3.4宣传企业文化，营造沟通氛围如何营造企业的文化，那就主要是从老板对于员工的态度开始，首先员工要明白自己的定位，老板和员工的交流就是更多的去了解员工的需求，也就是说领导者与员工的交流需要去了解到知识型员工的需求，当了解到需求之后，就会可以通过制定一个制度来去最大化的，使得员工对公司进行创造性的风险。最主要的是需要使得员工与企业的目标趋于一致，让员工明白自己需要做的是什么，需要努力的方向是什么，还要让员工明白大概需要怎么做。让员工明白到每做一步的意义在哪里，就会使得员工对自己的所做的事情更有信心，更有认同感，然后就会使得他做的事情更加的高效。管理者还需要与员工的沟通，达到的目标就是去了解员工的心中一些其他的需求。尽最大的努力去增加员工工作的积极性和主动性。最好是能给员工形成一种家文化，公司是他家，保护靠大家。企业的核心竞争力就是人才，人才是流动的，如何保证在自家的人才流动减少的前提下，去吸引别家的高效人才。那就是传播企业的文化，让其他的员工了解到我们企业的文化，使得员工对企业文化了解的程度加深，如果员工对于企业文化认同，那么他就会通过我们企业文化的独特性来加入到我们的公司，因为我们企业的文化往往代表着我们企业的一个目标努力方向，那么通过我们的企业文化来加入我们的员工，一定有人与我们的企业有着共同方向，或者说有着一个共同愿景的努力方向。企业文化对我们员工的吸引是有很重要的地方。当员工通过企业文化来到我们的公司就会有更强的认同，我们公司的企业文化就会使得知识型员工和我们企业的文化目标能达到一个互相融合的程度，就会使得员工对我们的企业提高更多的忠诚度。第五章GR公司知识型员工激励机制方案的保障措施5.1建立定期的员工激励满意度调查机制如何去保障员工对我们的激励机制是满意的？首先，一定要通过经常的调查问卷来了解。因为在调查问卷当中是匿名的员工，可以有更大的自由度去是对制度提出自己的想法，而管理者接受到这些想法的时候，找到更好地去改进公司的激励机制的方法。具体的行为方式需要管理者注意以下几个重点，首先，要对员工进行满意度的调查，满意度的调查要通过一定的方式进行固定，变成员工参与企业的一个重要方式之一，再就是企业需要去使用专业的调查系统，或者去问一问专业的研究机构，如何对员工的想法，进行简单有效的评判，最好是可以回馈给管理者一些有效信息。5.2及时更新管理者激励相关的知识及技能对于满足知识型员工的需求是一个技术活，因为知识型员工的需求需要去了解到知识型员工的一些细节，而普通的管理者可能很难去深入了解到知识型员工的一些细节，所以对于管理者来说，也需要及时的去更新自己的专业知识，然后去从细节上着手去了解，去懂，如何激励知识型员工。因为管理者需要去制定一个激励知识型员工的方案，那么管理者就必须从方方面面的去了解到知识型员工，知识型员工的自主性和他的独特性，会使得他对管理的方式有一定的需求。就是一个自由度，极大的一个需求。而管理者如何与知识型员工进行一个拉锯拉扯，使得员工可以最大程度的给予公司效益，而公司又可以最大程度的给予知识型员工需求。在任何情况下，中国国际社会总是有一些人情，制度那么在公司当中一定要尽量的避免这一现象，因为知识型员工往往都是有自己的个性的，如果有了他们不太愿意接受的一些事实，如果知识型员工宁愿离开公司也不会去多演几句。而且亲属在同一个公司的话，就会容易导致公司的制度，对公平公正的方向产生一定的疑问，而公平公正被质疑的话，那么公司的激励制度就将会像大厦倾倒一样，不值得信任。所以管理者一定要将具体的方案公开透明化，然后知识型员工要有一定的激励，最好是要以身作则，千万不要去率先破坏自己所制定的激励机制，并且一定要经常的去学习去了解到管理的最好的最新的知识，用更好的方式去管理知识型员工。

附录【个人情况】1、请问您的性别是：A男B女2、请问您的年龄是：A25以下B26-35岁C36-45岁D46-55岁E55岁以上3、请问您的学历是：A专科以下B大专C大学本科D硕士及以上4、请问您的所属类别为：A外派管理人员B中层管理者C基层员工5、请问您的工龄为：A1年以下B1-3年C3-5年D5-10年E10年以上【调查问卷】1、此部分为激励因素重要程度调查，请您根据您的真实感受对您所认为的每项激励因素的重要程度进行打分，并选出最重要的一项激励因素（请您在相应栏目中打勾）激励因素各项激励因素的重要性最重要的一项一般重要比较重要重要很重要非常重要1薪酬激励：具有竞争力的工资、奖金、福利、待遇2职位晋升：通畅的晋升渠道，工作出色即能够为自己带来晋升机会3培训学习：有良好的培训体系，能学到新知识技能4能力发挥：个人能力和特长有充分发挥的空间5工作交流：上下级之间、各部门之间以及员工之间有充分的沟通和交流6工作认可：工作业绩得到领导和同事的认可和赞赏7工作挑战：工作对自己有很大的挑战性8工作成就：工作能够不断带来成就感9工作保障：工作稳定，有保障10工作自主：个人被充分授权，能够自主地开展各项工作11工作责任：能够感受自己肩负重耍责任12工作胜任：对于工作能够得心应手，充分胜任13工作兴趣：工作的性质和个人的兴趣相吻合14人际关系：与上下级及同事能够和谐融洽相处15团队合作：工作中有良好的团队合作氛闱16参与管理：有机会参与公司的管理和影响决策17公司前景：公司的发展前景看好18管理制度：公司的管理制度科学合理19工作条件：工作环境和工作条件好20个人生活：拥有满意的个人生活质量和条件，工作不会干扰生活21个人成长：目前工作能够帮助你断进步和成长22领导素质：企业看领导的素质高，能力强23公司文化：公司组织目标和组织价值明确，具有以人为本、总重员丁、宽松和谐、沟通顺畅、团结奋进、促进知识共享和创新的文化氛围注：激励因素的重要程度调查，本部分