2024人力资源三级复习资料

第一章人力资源规划

分类内容要点

广度广义⑴人力资源支配的总称。（2）战略规划与战术支配的统一。

狭义①为了实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标②依

据企业内外环境和条件的变更，运用科学的方法③对企业人

力资源的需求和供应进行预料•，制定适宜的政策和措施④从而

使企业人力资源供应和需求达到平衡，实现人力资源的合理配

置，有效激励员工的过程。

期限短期一年及以内的支配。

中期介于短期与长期之间的支配『

长期五年以上的支配。

2、人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。

内容要点

战略规划是依据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、

政策和策略的规定，是各种人力资源具体支配的核心，是事关全局的关键性规划。

组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结

构图的绘制，组织调查、诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。

制度规划是保证人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建

设的程序、制度化管理等内容。

人员规划是对企业人员总量、构成、流淌的整体规划，包括人力资源现状分析、企业

定员定额、人员需求与供应预料、人员供需平衡等。

费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、

核算、审核、结算，以及人力资源费用限制。

3、人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起确定性作用的规划，是HR的纽带。

4、企业组织结构可分成两个层次：

经营体制由经营决策者、风险担当者和收益共享者构成经营主体和规定其相互关系的

经营制度所组成的企业高层组织

职能体制负责筹集司优化资源（人力、物力、财力）的配置、产品研发、生产、技术、

销售、服务及日常管理职能的机构及其相关的制度

5、企业组织机构设置的原则

原则

要点应用

任务目标任何组织都是为实现特定目标而设置在组织设计之前，首先要对企业的弓标和发展战

的，每个组织及其每一个部分，都应当与其略作深化的探讨，明确企业发展方向和战略部署，这

特定的任务目标相关联，是组织设计的大前提。一旦企业战略目标有所变更，

组织机构也必需作出相应调整。

分工协作组织设计中要坚持分工与协作的原则，①要搞好分工，使分工粗细适当。②强化协作，

做到分工合理、协作明确。在企业中树立整体意识

统一领权力制衡是指权力的运用必需受到监①杜绝多头领导②权力制衡原则要求首先必需

导、权力督。在贯彻统一领导原则中，要做到确定管在企业高层组织中形成权力制衡机制，设立特地的监

制衡理层次时，在最高层与最基层之间形成一条督机构。另外，企业中的监督机构，应同生产执行部

连续的等级链。门分开设置，并在监督的同时，搞好对被监督部门的

服务工作。

权责对•应为了实现组织目标，各项工作必需明确有责无权或责大权小，会导致负不了责任；而权

责任。要担当责任，就必须要有相应的权大货小，甚至有权无责，则会造成权力的滥用。权责

力。不明确简洁产生官僚主义无政府状态，组织系统中易

无论是权大责小还是责大权小，都会出现摩擦和不必要的争吵、扯皮、推诿等。

影响组织目标的顺当完成。

精简及有在保证功能有效的前提卜，尽量削减办①管理层次与管理跨度成反比，②管理跨度与领

效跨度事程序及规章制度，力求简洁明白，努力使导者实力和被领导者素养成正比，而与部门业务的困

每个成员都能满负荷高质量地工作，最大限难性和所需协调的工作量成反比。适中的管理跨度应

度地提高企业整体效率，限制在10人左右

稳定性与避开状况稍有变更就使系统出现混乱而企业领导的责任就是把稳定性和适应性恰当结合

适应性相影响正常工作秩序。随着客观条件的不断变起来。一个i成不变的组织，是个僵化的组织；一个

结合更，企业的目标和战略必定会常常作必要调常常变更缺乏相对稳定性的组织，则是一个难以创建

整。或者保持最佳业绩的组织.

6、现代企业组织结构的类型

类型内容特点与应用

直线制直线制又称军队式结优点：结构简洁，指挥系统清晰、统一；货权关系明确；横向联

构，它是一种最简洁的集系少、内部协调简洁；信息沟通快速，解决问题刚好，管理效率

权式组织结构形式。其领高。

导关系按垂直系统建立，缺点：组织结构缺乏弹性；组织内部缺乏横向沟通；缺乏专业化

自上而下形成垂直领导与分工，不利于管理水平的提高；不利于集中精力探讨企业管理的重大

被领导关系。问题。它只适用于那些规模较小或业务活动简洁、稳定的企业。

职能制职能制又称多线制，优点：提高了企业管理的专业化程度和专业化水平；可充分发挥

即在厂长（总经理）下面设专家的作用，对下级的工作供应具体的业务指导；减轻了直线领导的

置职能部门，各部门在其工作负担，使其有更多的时间和精力考虑组织的重大战略问题；有利

业务分工范围内都有权向于提高各职能专家自身的业务水平；有利于各职能管理者的选拔、培

下级下达吩咐和指示，干训和考核的实施。

脆指挥下属单位，下属既不足：多头领导，政出多门，直线人员和职能部门贡权不清，彼

听从直线领导的指挥，又此之间易产生看法分歧，相互争名夺利，争功诿过，难以协调，最终

听从上级各职能部门的指必定导致功过不明，赏罚不公，责、权、利不能很好地统一起来；机

挥。

构困难，加重企业负担；各职能人员的学问面和阅历较狭窄，不利于

培育全面型的管理人才；适用于支配经济体制下的企业。

直线职能直线职能制是一种以(1)厂长(总经理)对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线

制宜线制结构为基础，在厂管理人员在职权范围内对干脆下属有指挥和吩咐的权力，并对此担当

长(总经理)领导下设置相全部责任；它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关

应的职能部门，实行厂长系。

(总经理)统一指挥与职能(2)是一种集权和分权相结合的组织结构形式，既保证统一指

部门参谋、指导相结合的挥，又发挥职能管理部门的参谋指导作用，弥补领导人员在专业管理

组织结构形式。学问和实力方面的不足，帮助领导人员决策。

(3)有助于提高管理效率的组织结构形式，在现代企业中适用范

围比较广泛。

事业部制事业部制遵循“集中优势：(1)权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中

决策、分散经营”的总原精力于外部环境的探讨，制订长远的、全局性的发展战略规划，使其

则，实行集中决策指导下成为强有力的决策中心。

的分散经营，按产品、地(2)主管摆脱了事事请示汇报的规定，能自主处理各种日常工

区和顾客等标记将企业划作，有助于增加事业部管理者的贡任感，发挥他们搞好经营管理活动

分为若干相对独立的经营的主动性和创建性，提高企业的适应实力。

单位，分别组成事业部。(3)集中力气从事某〜方面的经营活动，实现高度专业化，容纳

各事业部在经营管理方面若干经营特点迥异的事业部，形成大型联合企业。

拥有较大的自主权。(4)经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。

不足：简洁造成组织机构重叠、管理人员膨胀现象；各事业部独

立性强，考虑问题时简洁忽视企业整体利益。它适合那些经营规模

大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、要求较强适应性的企

业。

7、组织结构设计后的实施要则

要刚内容特点与应用

管理系统一一个管理人员所能指挥、监督的人数是有限一般来说，从事日常工作可管辖15〜30人；从

元化原则的。管辖人数的多少应依据下级的分散程度、完事内容多变、常常须要作出确定的工作，可管辖3〜7

成工作所须要的时间、工作内容、下级的实力、人。

上级的实力、标准化程度等条件来确定。

明确责任和责任，是指必需完成与职务相称的工作义管理人员(上级)应尽可能把责任托付给下级，并

权限原则务。权限，是指完成职费时可以在确定限度内(有授予所需的权限，这种组织就有敏捷性，有利于下属

时未经上级允许)自由行使的权力。责任就是完成主观能动性的发挥。当然也要留意，即使已把责任和

1：作的质量和数量的程度，权限就是完成工作职权限委任给了下级，也应当负起监督、指导、检查的

责时，应采纳什么方法、利用什么手段、通过什责任，不能一推了之。

么途径去实现目标。

先定岗再定定编、定岗、定员是企业人力资源管理最重要企业首先应当确定组织结构，然后确定工作岗位,

员原则的一项基础工作。定编是指企业组织结构模式的选再配备人员。岗位依工作而存在，人员依岗位而配备。

择以及各层级职能和业务部门的设置：定岗是在对

部门职能进行合理分工的基础上，将工作具体细化

为若干模块，从而构成本部门工作的基本单元。

合理安排职各级主管在安排工作、划分职责范围时，必需将相同性质的工作归纳起来进行分析；安排工作

责原则避开重更、遗漏、模糊不清等状况的出现。不要分得过细，由很多卜级一起担当；量才运用，任人

唯贤；常常检查，拾遗补缺，以防出现工作上的缺口。

8、组织结构图的绘制

（1）基本图示：组织结构图、组织职务图、组织职能图、组织功能图

（2）绘制的前期打算：①明确企业各级机构的职能；②一一列出所管辖的业务内容；③综合归类相像的工作；④将已分

类的工作逐项安排给下一个层次，并按所管业务的性质划分出执行吩咐的实际工作部门和参谋机构（职能部门）

（3）基本方法：①框图一般画四层，中间层计算，上一层，下两层；②功能、职责、权限相同机构（岗位或职务）的框

图大小应一样，并列在同一水平线上；③凹凸位置表示所处级别；④吩咐指挥系统用实线，彼此协作垠务关系用虚线：⑤

参谋机构、岗位的框图用横线与上一层垂线相连，画在左右.卜・方。

其次节工作岗位分析

1、工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工担当本岗位任务应具

备的资格条件所进行的系统探讨，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。

2、在企业单位中，每一个工作岗位都有它的名称、工作条件、工作地点、工作范围、工作对象以及所运用的工作资料.，

工作岗位分析的内容：①岗位内容分析，总结和概括（某一职位应当做什么）②岗位胜任资格和条件（什么样的人来

做最合适）③制定岗位说明书与岗位规范等人事文件。

3、工作岗位分析的作用：

1.工作岗位分析为聘请、选拔、任用合格的员工奠定了基础。

2.工作岗位分析为员工的考评、晋升供应了依据。

3.工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。

4.工作岗位分析是制定有效的人力资源规划、进行各类人才供应和需求预料的重要前提。

5.工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立健全企业单位薪酬制度的重要步骤。

4、工作岗位分析信息来源：①书面资料（现有岗位职责、供聘请用的广告等）②任职者报告（访谈和工作日志）@

同事的报告④干脆的视察

5、岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素养要

求等所作的统一规定。

岗位规范的内容：岗位劳动规则（时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则、行为规则）、定员定额标准（编制定

员标准、各类岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准或双重定额标准）、岗位培训规范、岗位员工规范

岗位规范的的结构模式：管理岗位｛学问实力规范（学问要求、实力要求、经验要求）、培训规范（指导性培训支配、

参考性培训大纲和举荐教材）｝；生产岗位｛技术业务实力规范（应知、应会、工作实例）、操作规范（岗位的职责和主要

任务、岗位各项任务的数量和质量的要求以及完成期限、完成各项任务的程序和操作方法、与相关岗位的协调协作程

度）｝;其他种类的岗位规范。

6、工作说明书

概念

分类内容

组织对各类岗位的性质和特征（识别信岗位工作（1）基本资料：（2）岗位职责；（3）监督与岗

息）、工作任务、职责权限、岗位关说明书位关系；

系、劳动条件和环境，以及本岗位人部门工作(4)工作作内容和要求；(5)工作权限；

员任职的资格条件等事项所作的统一

说明书(6)劳动条件和环境；(7)工作时间；(8)资

规定。

格；(9)身体条件；(10)心理品质要求；

公司工作

(11)专业学问和技能要求；(12)绩效考评。

说明书

7、岗位规范和工作说明书的区分

划分依据工作说明书岗位规范

工作说明书是以岗位的“事”和“物”为中岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内容要

心，为企业进行岗位设计、岗位评价和岗位分比工作说明书广泛得多，只是其中有些内

内容

类。容与，作说明书的内容有所交叉。

工作说明书不但要分析“什么样的员工才能胜岗位人员规范解决“什么样的员工才能

主题任本岗位工作”，还要正确回答“该岗位是一胜任本岗位工作”的问题。

个什么样的岗位，这一岗位做什么，在什么地

点和环境条件下做，如何做”。

结构形式工作说明书一般不受标准化原则的限制，其内岗位规范一般是由企业单位职能部门按企

容可繁可简，精细程度深浅不一，结构形式呈业标准化原则，统一制定并发布执行的。

现多样化。

工作说明书的程序：起草工作说明书、岗位分析专家专题研讨修改、多次修改定稿

8、工作岗位分析程序：打算阶段｛⑴初步了解驾驭各种基本数据和资料：⑵设计岗位调查方案(a明确调查目的、b确定

调查对象和单位、c确定调查项目、d确定调查表格和填写说明、e确定调查的时间、地点和方法)｝、调查阶段｛应敏捷运

用访谈、问卷、视察、小组集体探讨等方法｝、总结分析阶段｛对调查结果进行深化细致的分析•，最终采纳文字图标等形式

作出全面的归纳和总结｝。

第三节企业劳动定额定员管理

1、劳动定额的贯彻执行

评价和衡量劳动定额贯彻执行的状况，可采纳以下几项标准：

(1)劳动定额面的大小。

(2)各职能部门是不是按劳动定额组织企业的生产经营管理。

(3)是不是按劳动定额对工人的劳动量进行了严格的考核。

(4)是不是实行了有效的措施。

2、巴克制：泰罗“科学管理制度”的进一步延长和发展工作效率;工人作业效率*开工率

3、劳动定额水平的概念和种类

At分负标选片奥

在一定的工序定额水平指各个工序之间劳动定覆的高低松系程度.

生产技术

核定领的T.即定票水平指各个工肿之间为动定熊的高低松紫程序.

坦饮条件

除合程度

下，行业或零件或产品定

r序，工种为动定展汇总的结果.

企业规定疑水平

的劳动定车间定陵水平是车间内部各个班组之向劳动定额掾合达婀的高低程度.

犊在数值

按照劳动定H企业定熊水平企业内部各个车间之间为动定额琮介达到的商低程度.

上所我现

所考察的箍阳

的高低松行业或部门

同行业或部门所修企业之间劳动定惠粽合达到的宓低程度.

W程度.定北水平

4、衡量劳动定额水平的方法

分负内8物点注*4项

优点是究科取得皎方便,也可

对班烟.T种、车间的定善水平企业在正南生产技术组织

生产员r实际完成定♦所用的

实他工时进行媒合分析.条件下规定的劳动定m，

工时.

缺点站拨计的准■性、可8性不但要体现科学性和先进

岸保证,准■住我走.合理性，还应为达到：

UHtwT1TFWn•1K

优点是比较fi接和可8,也8员工充分和有效培利用

选掾R有平均技术热端程度的员

盯京生产的H实梏力.作时间,保持适斗的工

工,在正管的生产枝木级做条件r

缺点艮r.作4大•只能布重.点时盗度.

F,经过现场测定及必要的评定

施逸界若干典R的、犬值的工

而我得的工时.

序或工肿来进行.

分类内容特点注f

优点是能比较M实境反映出企

指依据时间定■标准制定的工

业之间以及企业内部定就水平（2）大多数员T在多数情

时.在仔■企业现行定修水平

的高低及先进程度.配下♦以正常的速度进行

标淮工时时•应该择经过国家有关部门正

缺点是工作fit大•只能有重点掇作•其脑力或体力的支

式颁布或批宸的时间定事标准作

地选界若干兵51的，美健的工出•应达到或接近国家成

依据.

序或工*来进行，部门的劳动口生标市.

（3）从劳动定额执行初期

指与条件（如生产技术如织条件，优点是使用起来比较高便,小

到中期、后期.也有一个

现行定■之生产类型、生产的产&等）相同的利于同行业的企*之间开履竟

从相对多数（60%〜

间的比较企业的定s水平.或本企业历史寄和评比.

70%）到大多畋（70%~

上先进的定・水平相比较.缺点叁适用面比较窄.

80%）员工.乃至绝大多

定II水平不平街时•当采用某一数（90%以上）员工逐步

评比方法进行&"时,就会发现适应•最后达到或超过劳

标准差

它的波动性.而波动性的大小可动定顿的过程.

通过标法差这一指标来表示.

5、劳动定额的定期修订

亶点few■体应用

（1）新产品的定装应在武制完成以后,他香图纸工艺等技术文件的

长期不作修iT，定蝮整顿而进行必要的修订,修订后的定虢适于小批试制.

水平必然与生产实际

（2）在小批试制后要转入成批生产时•要随身图纸工艺技术文件的

达到的水平相差悬

定厘,再修订一次定做.

修改的间隔期殊,使定♦国不到促

（3）今业年产或成批轮番生产的产益,修改间隔期一般是1年.

不宜过短.也迸生产发展的作用•

不宜过长.如果间隔期过短，算（4）对某些工艺操作方法业已定生产潜力不很大的老产品或标

席件•以及质量较好较高、工时定旗比较稳定的时间标准,可以每年

家修改•也会产生上

定期遂行一次检代全面修改的期限可以适慢延长.

面所提到的蜃些消极•

作用.（5）由于定■制定质fit不密•定颤水平参差不齐•可先进行内部调

整•这肿蠲整也应列入定期修订的计划内.

压缩率:（原产品台份定额-支配产品台份定额）/原产品台份定额*100*

6、劳动定额统计的主要任务包括三方面：

①通过原始记录和统计台账，取得实耗工时有关统计资料

②计算定额完成程度各项指标

③对现行定额的状况及劳动定额水平作出全面的评价

7、实耗工时的分类：

①统计范围不同：总产品的实耗工时、单位产品的实耗工时

②生产单位和工艺过程不同：车间或班组的实耗工时、工种的实耗工时、工序的实耗工时

8、产品实耗工时统计的方法：

（1）以各种原始记录为依据：生产工人、产品工时记录单

①按产品零件逐道工序汇总产品的实耗工时

②按产品投入批量统计汇总实耗工时

③依据重点产品、重点零部件和主要工序统计汇总实耗工时

④依据生产单位和生产者个人统计汇总实耗工时

（2）以现场测定为基础的产品实耗工时统计：①工作日写实②测时③瞬间视察法

9、劳动定额完成程度指标的计算方法：

（1）产量定额完成程度指标=单位时间内实际完成的合格产品产量/产尾定额

（2）工时定额完成程度指标;单位产品的工时定额/单位产品的实耗工时

10、劳动定额完成状况的分析：分组法

1、企业定员：亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在确定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常

进行，按确定素养要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。企业定员是对劳动力运用的•种数量质量界限。（计量

单位=人・年=251工日=2024工时；常年性定员要占全体员工的40%-50%）

2、人员编制的分类：行政编制、企业编制、军事编制。

3、制定企业定员的方法：①劳动效率②设备③岗位④比例⑤组织机构、职责范围和业务分工

4、企业定员管理的作用：

①合理的劳动定员是企业用人的科学标桂②合理的劳动定员是企业人力资源支配的基础

③科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据④先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素养。

5、企业定员的原则：

①以企业生产经营目标为依据②以精简、高效、借用为目标（产品方案设计要科学、提倡兼职、明确分工和职责划

分）③各类人员的比例关系要协调④要做到人尽其才、人事适宜⑤要创建一个贯彻执行定员标准的良好环境⑥定

员标准应适时修订

6、核定用人数量的基本方法：

（1）按劳动效率定员：适合手工操作的工种定员人数=支配期生产任务总量/（工人劳动效率*出勤率）

支配期内某车间每轮班生产某产品的产量任务是1000件，每员工的班产量定额为5件，定额完成率预料为125机出

勤率90%,定员人数=1000/（5*1.25*0.9）=178人

（2）按设备定员：适用于机械操作，定员人数取决于机器设备的数量和员工同一时间内能够看管的台数

定员人数二（须要开动设备台数*每台设备开动班次）/（工人看管定额*出勤率）

（3）按岗位定员：适用于连续生产企业（设备岗位定员、工作岗位定员，如检修工、检验工、值班电工、茶炉工、

警卫员、清洁工、文件收发员、信访人员等）

（4）按比例定员；适用于企业食堂工作人员、托幼工作人员、卫生保健人员等服务人员、协助生产员工

（5）按组织结构、职责范围和业务分工定员：适用于企业管理人员和工程技术人员的定员

6、企业定员的新方法：

数理统计方法定员管理人员、概率推断确定医务人员、排队论确定工具保管员、零基法确定二三线人员

7、企业定员标准的分级分类

（1）管理体制分级：国家、行业、地方、企业

（2）按其综合程度：

①单项标准一具体定员标准（以某类岗位、设备、产品为对象）

②综合标准一概略定员标准（以某类人员为对象）

（3）按其具体形式

①劳动效率定员标准一依据生产任务量、工作效率、出勤率，适合不受影响的手工操作

②设备定员标准一依据设备性能、技术要求、工作范围、劳动者负荷量

③岗位定员标准一依据工作岗位的性质和特点、工作流程和任务总录

④比例定员标准一按与员工总数或某类人员总数的比例确定另一类人员人数，服务类

⑤职责分工定员标准一按组织机构、职责范围和业务分工确定

8、编制定员标准的原则：

①定员标准水平要科学、先进、合理②依据要科学③方法要先进

④计算要统一⑤形式要简化⑥内容要协调。

9、定员标准三大要素：概述、标准正文（①••般要素：标准名称、范围、引用标准②技术要素）、补充

10、企业人力资源费用的构成

（1）人工成本：工资项目（奖金、津贴补贴）、保险福利项目、其他项目（非嘉奖基金的奖金〉

（2）管理费用：聘请费用、培训费用、劳动争议处理费用

11、审核人力资源费用预算的基本要求：合理性、精确性、可比性

12、工资指导线：基准线【生产发展正常、经营良好】、预警线（上线）【发展快效益好】、限制下线【下降亏损】

13、审核人工成本预算方法：①内外变更、动态调整（工资指导线、市场调查、物价指数）②比较分析费用运用趋势③预

算人工成本的额度，确保企业支付实力、员工利益

14、收入一利润=成本表达了“算了再干”；收入一成本=利润表达了“干了再算”

15、企业经营成本的构成：企业总成本=干脆成本+间接成本

干脆成本二人工成本+材料成本间接成本:企业管理费用+销售费用+财务费用

16、人工成本总预算由人力资源规划和企业人员工资水平两个重要因素确定

17、人力资源管理费用预算与执行的原则：分头预算、总体限制、个案执行

18、人力资源费用支出限制的原则：①刚好性②节约性③适应性④权责利相结合

其次章聘请与配置

1、内部招募：通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补

充到空缺或新增的岗位上去的活动。

内部优点①精确性高②适应性快③激励性强④费用较低

招募缺点①导致内部冲突，加大员工和部门之间的竞争②简洁造成近亲繁殖，缺乏创新③裙带关系

④培训不经济⑤晋升人员不胜任

外部优点①带来新思想和新发法②有利于聘请一流人才③树立形象的作用

招募缺点①筛选难度大时间长②进入角色慢③招募成本大④决策风险大⑤影响内部员工的主动性

2、选择聘请渠道的主要步骤：

①分析单位的聘请要求②分析潜在应聘人员的特点③确定适合的聘请来源④选择适合的聘请方法

△参与聘请会的主要程序（方案设计）

①打算展位②打算资料和设备③聘请人员的打算

④与协作方沟通联系⑤聘请会的宣扬工作⑥聘请会后的工作

3、内部招募的主要方法：①举荐法（适用于内外部聘请）：最常见是主管举荐法②布告法（适用于一般员工）

③档案法（“活材料”：教化、培训、阅历、技能、绩效）

4、外部招募的主要方法：

①发布广告②借助中介（人才沟通中心＜一般人才）、聘请洽谈会＜专业化方向发展》、猎头公司〈费用是年薪的25%到

35%»③校内聘请（应届毕业学生专业化初级水平人员）④网络聘请⑤熟人举荐法（范围广、精确、成本低，要

避开裙带关系）

5、网络聘请的优点：

①成木较低、便利快捷②选择的余地大，涉及的范围广

③不受地点和时间的限制④使应聘重要资料的存贮、分类、处理和检索更加便捷化和规范化。

△采纳校内聘请方式应留意的问题（简答）

①要留意了解高校生在就业方面的一些政策和规定。

②一部分高校生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象，要明确其责任。

③沟通过程中应当留意对学生的职业指导，留意订正他们对自己实力不切实际估计的错误相以。

④对学生感爱好的问题做好打算，保证全部工作人员在回答问题时口径一样。

△采纳聘请洽谈会方式应关注的问题（简答）

①了解聘请会的档次②了解聘请会面对的对象

③留意聘请会的组织者④留意聘请会的信息宣扬

6、笔试：是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，依据解答的正确程度评定成果的一种方法，包括一股学问和实力与

专业学问和实力两个层次。

7、筛选简历的方法：

①分析简历结构②审察简历的客观内容（个人信息、受教化经验、工作经验、个人成果）

③推断是否符合岗位技术和阅历要求④审查简历中的逻辑性⑤看简历的整体印象

筛选申请表的方法（要留意面广原则）：①推断应聘者的看法②关注与职业相关的问题③注明可疑之处

8、提高笔试的有效性应留意：①命题是否恰当②确定评阅计分规则③阅卷及成果复核。

9、面试：依据应聘者对所提问题的回答状况，考查其相关学问的驾驭程度，以及推断、分析问题的实力；依据应聘者在

面试过程中的行为表现，视察其衣着外貌、风度气质，以及现场的应变实力，推断应聘者是否符合应聘岗位的标准和要

求。可全面了解应聘者的社会背景、语言表达实力、反应实力、个人修养、逻辑思维实力

10、面试的目标

面试考官的目标应聘者的目标

，建一个融洽的会谈气氛

融洽会谈，呈现自己的实际水平

让应聘者更清晰地了解应聘单位的现实状况充分时间说明自己具备的条件

了解应聘者的专业学问、岗位技能和非智力素养希望被敬重、被理解，得到公允对待

确定应聘者是否通过本次面试充分的了解自己关切的问题

确定是否情愿来该单位工作

△面试的基本程序（设计）

①面试前的打算阶段（确定面试目的、科学设计面试问题、选择合适的面试类型、确定面试时间和地点）

②面试起先阶段（从可预料的问题起先缓和气氛）③正式面试阶段（敏捷的提问和多养的形式，察言观色）

④结束面试阶段（询问应聘者是否有问题，友好结束）⑤面试评价阶段（评分对相同的地方，评语对不同的地方，便利

横向比较）

11、面试的方法：

（1）从面试效果：初步面试（HR负责，简洁随意）和诊断面试（用人部门负责，实际实力与潜力的测试）

（2）面试结构化程度：结构化面试和非结构化面试

结构化面试非结构化面试

有固定的框架或问题清单、面试考官要求低无固定模式、漫谈式、对考官要求高

优点同一标准、便于分析、提高面试效率敏捷自由、问题可因人而异、得到深化的信息

卜点

谈话方式过于程序化、收集信息的范围受限制缺乏统一的标准，易带来偏差

12、面试提问的技巧:

①开放式提问（起先时用以缓和气氛，有限和无限两种“谈谈工作阅历”）②封闭式提问（要求明确答复，表示关注

或停止“是否从事过……”）③清单式提问（优先选择“你认为产品质量下降的主要缘由是什么”〕④假设式提问

（探求看法和观点“假如你处于这种状况，你会怎样”）⑤重复式提问（检验信息的精确性”你的意思是……”）⑥

确认式提问（激励沟通“我明白，这想法很好”）⑦举例式提问（面:式的核心技巧”你所建立的最困难客户关系是什

么，怎样分析，实行什么措施”）

△面试提问时应关注的问题（论述）

①尽量避开提出引导性的问题②有意提问一些相互冲突的问题

③了解应聘者的求职动机④所提问题要直截了当，语言简练⑤视察他的非语言行为

心理测试包括：人格测试、爱好测试、实力测试、情景模拟测试

13、人格测试包括：体格与生理特质、气质、实力、动机、价值观与社会看法等。（16类）

14、爱好测试分为：现实型、才智型、常规型、企业型、社交型、艺术型。（6类）

15、实力测试的内容：一般实力倾向测试、特殊职业实力测试、心理运动机能测试

】6、情景模拟测试的分类（中高层管理人员）

部言表达测试~眄重于考察语言表达实力，如演讲、介绍、劝服、沟通

组织实力测试侧重于考察协调实力，如会议主持、部门利益协调、团队组建

事务处理实力侧重于考察事务处理实力，如公文处理、冲突处理、行政工作处理

情景模拟测试适用于聘请服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员时运用，但其设计负责、费时耗资，目前在照

片中高层管理人员时运用较多。

17、情景模拟测试的方法：公文处理模拟法（15-25份文件）、无领导小组探讨法（4-6人）、角色扮演法（人际关系）

18、应专心埋测试法的基本要求：

①要留意对应聘者的隐私加以爱护②要有严格的程序③结果不能作为唯一的评定依据。

19、无领导小组探讨法：对一组人同时进行测试的方法，一般由4—6人组成，不指定谁充当主持探讨的组长，也不布置

议题和议程，只发给一个简短案例绽开探讨。测评者不出面干预场内气氛，令其自发进行，测评过程也由视察者给分。

20、人员录用的主要策略：①多重淘汰式②补偿式③结合式

21、做出录用决策应留意：①尽量运用全面衡量的方法②削减作出录用决策的人员③不能求全责怪。

22、聘请成本不同形式：

①招募成本：网站续费、聘请会场地费、聘请人员差旅费②选拔成本：应聘人员款待费、测试费用、专家酬劳

③录用成本：录用手续费、调动补偿费、搬迁费、旅途补助费④安置成本：行政治理费用、时间成本

⑤离职成本：干脆成本、间接成本⑥重置成本

*目计算公式♦文

总成本效核,录用人数/招聘总成本是对招鸟成本所产生的效果进行的分析.

招募成本效益工史啊人数/招募期间的费用包括招聘总成本效裁分析,招算成本效益

成本效益选拔成本效益=被选中人数选拔期间的赛用分析、人员选拔成本效注分析、人员通用

评估录用成本效核，正式录用人数录用期间的费用成本效益分析等.

招再收益成本比=所有新员工为组织