综合生产计划课程

生产与运作管理第07章综合生产计划7.1生产能力与能力计划7.2综合计划7.3主生产计划主要内容及学习目的

主要内容生产能力与能力计划综合计划主生产计划

学习目的掌握生产能力的含义和短期能力计划了解学习曲线掌握制定综合计划的基本思路掌握制定主生产计划的基本模型PlanningHorizonAggregateplanning:Intermediate-rangecapacityplanning,usuallycovering2to12months.ShortrangeIntermediaterangeLongrangeNow2months1Year生产能力生产能力设备能力人员能力管理能力企业生产能力从广义上讲，是指设备能力、人员能力和管理能力的总和7.1生产能力与能力计划生产能力设计能力核定生产能力计划能力生产能力一般分为以下3种：

7.1生产能力与能力计划生产能力计划按计划期长短可分为：长期、中期和短期能力计划。生产计划利润计划资金计划长期生产计划长期需求预测产品开发计划现有生产能力年度生产计划企业经营目标长期生产能力计划中期生产能力计划自制与外购协

月份订货产品库存情况月度生产计划短期生产能力计划销售计划产品库存定额企业计划体系由三个层次的计划和若干职能计划组成。

三个层次的计划特征战略层计划战术层计划作业层计划计划期时间单位空间范围综合程度不确定性管理层次特征长（≥5年）一年企业全局高度综合高高层领导资源获取中（一年）季或月事业部、分厂综合中等中层部门领导资源利用短(月.旬.周)日.班.工时.车间.班组单一、具体低低层车间领导日常活动处理影响生产能力的因素生产中的设备数量和生产面积生产中的设备效率和人力资源中劳动者的科技水平与劳动技能的熟练程度固定资产工作时间：分为制度工作时间和有效工作时间企业经营管理水平年生产能力的核定确定企业生产能力确定生产单位能力计算单台设备或班组（生产线）的能力通常采用代表产品法和假定产品法年生产能力的核定要从图的最底层开始，一步步最后确定企业的生产能力

短期能力计划

短期能力计划的任务：把能力核算细化到短期（日、周或天）计划内生产的产品或零部件所需要的总工时，并与计划期内的实际生产能力进行比较，做出决策，按期生产或推迟计划内完工期以符合生产能力的要求。

人的生产能力：计划期内某生产单位人的实际生产能力=换算人数×实际工作时间×出勤率设备的生产能力：设备能力=设备台数×计划期内的实际工作时间×开动率（y）负荷的计算能力与负荷的平衡，为了发现生产任务与生产能力之间的不平衡状况，以便采取有效措施

服务业生产能力计划

服务业生产能力的特殊性生产能力利用率与服务质量

能力短缺区临界区λ平均到达率平均服务率μ

能力利用率与质量关系图服务区ρ=100%ρ=70%需求时间特性需求地点特性需求的易变性服务业生产能力计划

服务业生产能力的特殊性生产能力利用率与服务质量

需求时间特性需求地点特性需求的易变性生产能力利用率ρ=λ/μ

学习曲线

学习曲线的产生与建立学习曲线的应用，学习曲线现象给生产计划工作提供了一个重要的分析工具

表示单位产品的成本或直接劳动时间与累积产量之间的关系什么是学习曲线--学习曲线，又叫经验曲线或生产时间预测曲线，是由美国赖特（Wright）于1936年发表的研究结果。他根据大量资料的分析研究发现，飞机生产数量的递增与单位产品的平均生产时间成反比。即当累计产量较小时，平均生产时间较大；累计产量较大时，平均生产时间较小，这种现象叫做“学习效应”。学习曲线就表明了学习效应体现的累计生产量和单件产品的生产时间之间的一种关系。赖特（Wright）经调查发现，当产量加倍时，单位产品所需生产时间与初始产量时的单位产品所需生产时间之间有一个类似的比例，赖特（Wright）把它叫学习率（或工时递减率）P，即：若产量增加一倍，单位产品所需生产时间减少到80%，则P

=

80%，也叫80%学习曲线。当然，也不能指望学习能够使得工作时间无限缩短下去，那是不现实的。实际上，通过学习能够使得工作时间按照以上所述的过程不断缩短，然而缩短到一定程度后，就会稳定下来，不再继续变化。学习曲线示意图单位产品生产时间累计产品数量学习阶段标准阶段学习曲线的作用--有助于企业精确地估计生产能力的需求--有助于企业制定成本计划--有助于提高市场进入壁垒先行者后行者时间生产与运作管理第07章综合生产计划7.1生产能力与能力计划7.2综合计划

7.3主生产计划

7.2综合计划生产运作计划是企业管理活动的首要职能，是组织和控制企业生产运作活动的依据，是企业所有生产运作活动的基础。

经营计划综合生产计划短期作业计划与控制企业战略计划---资源需求计划物料需求计划主生产计划长期计划中期预测短期预测订货合同外购件需求计划财务计划市场计划能力计划长期——战略层短期——作业层中期——战术层

生产计划系统层次PlanningSequenceBusinessPlanEstablishesoperationsandcapacitystrategiesAggregateplanEstablishesoperationscapacityMasterscheduleEstablishesschedulesforspecificproductsCorporatestrategiesandpoliciesEconomic,competitive,andpoliticalconditionsAggregatedemandforecastsFigureResourcesWorkforceFacilitiesDemandforecastPoliciesSubcontractingOvertimeInventorylevelsBackordersCostsInventorycarryingBackordersHiring/firingOvertimeInventorychangessubcontractingAggregatePlanningInputsTotalcostofaplanProjectedlevelsofinventoryInventoryOutputEmploymentSubcontractingBackorderingAggregatePlanningOutputs综合计划

综合计划，又称为年生产计划。它的主要指标有品种、产量、产值、质量和产品出产期确定计划期内的市场需求拟订初步计划方案综合平衡分析是否可行？批准计划其它计划阶段NoYes综合生产计划的制定程序

产品品种？产量？产值?质量？人员？设施?综合计划的主要指标生产指标劳动指标物料指标成本指标财务指标数量指标产品品种产品产量产品产值职工总数生产工人数技术人员数管理人员数工资总额物料需求量物料库存量物料供应量生产费用管理费用产品成本总额流动资金总额利润总额质量指标合格率废品率履约率设备利用率平均工资劳动生产率工时利用率出勤率定额完成率材料定额材料利用率废料回收率单位成本可比产品成本降低率流动资金周转速度资金利用率主要生产指标(1)产品品种指标

指企业在计划期内规定生产的产品项(系列)数。即生产什么：品名、规格、型号、种类或系列数等。(2)产品产量指标

指企业在计划期内生产的合格(符合质量标准)的产品（或劳务）的实物数量。(3)产品质量指标

企业在计划期内产品质量方面应达到的水平。（4）产值指标产值指标是用货币表示的产量指标，包括：

商品产值、工业总产值、工业增加值。

商品产值企业在计划期内生产的可供销售的工业产品（或工业劳务）价值。商品产值的计算：商品产值=自备原料生产的可供销售的产品、半产品的价值+外单位来料加工的产品加工价值+对外承做的工业性作业价值。

商品产值按现行价格计算工业总产值企业在计划期内完成的工业生产活动总成果的价值。工业总产值的计算：工业总产值=全部商品产值+外单位来料加工的来料价值+企业在制品、自制工具、模具等期末期初结存量差额价值工业总产值一般以不变价格计算

工业增加值

企业在计划期内通过生产活动新创造的价值，是反映企业真实业绩的指标。

工业增加值的计算方法有两种：①生产法（减法）工业增加值=营业总收入－燃料动力费用-原材料费用-购入零件费用-外包加工费

②分配法（加法）工业增加值=人工费+税金+折旧费+分红+企业纯利工业增加值一般以现行价格计算综合计划所需的信息及其来源所需信息信息来源产品和工艺信息技术部门成本财务信息财务部门人力资源信息人事部门生产能力信息生产制造部门市场需求变化信息市场营销部门原材料供存信息物料管理部门综合计划的基本决策思路和策略基本决策思路

综合计划决策的基本考虑是：怎样用最低的成本来实现生产能力与市场需求的平衡。（1）调整生产能力适应需求变化--调节人力--调节工作时间--利用库存--外协或外包（2）稳定能力调节需求变化--调整营销组合策略，刺激淡季需求--导入互补产品，错开峰谷制定综合计划（年生产计划）的策略（1）紧跟需求策略随需求变化而改变生产能力，不采用库存或部分开工等措施。（2）平衡能力策略计划期内保持稳定的生产能力，采用库存和部分开工的措施来适应需求。（3）混合策略上述二者的混合使用。编制综合计划的方法—滚动计划法什么是滚动计划（1）将计划期分为几个时间段，距计划执行期最近的时间段为执行计划，其他时间段为预计计划。（2）执行计划具体，要严格执行；预计计划较粗略。（3）每经过一个时间段，根据具体情况将原预计计划做出修改与调整，原预计计划一个时间段的计划成为执行计划。滚动计划的优点（1）计划是动态的，既可适应市场变化，又保持了计划的严肃性。（2）计划的连续性强（综合计划）生产计划制定方法

盈亏分析和收入利润顺序法生产计划的线性规划模型生产计划的图表法综合计划图表法（运输表法）P150基本假设（1）单位计划期内的生产能力、加班能力、外协量有限。（2）单位计划期的预测需求量已知（3）全部成本与产量呈线性关系

在以上假设之下，图表法可以制定出能满足生产能力与需求平衡且又成本最低的计划方案。示例：富轮公司的计划资料如下季度销售期1234需求60017003000700生产能力正常9009001500450加班180180180180转包400400400400成本资料正常80元/件加班100元/件转包140元/件库存4元/件/月图表法（运输表法）可以获得生产成本较低的计划方案432157070030001700600总需求40033070XXX转包1800180XXX加班4500450XXX正常计划期44000400XX转包1800180XX加班150001500XX正常计划期34000400X转包1800180X加班9000900X正常计划期2400240160转包1800180加班9000800100正常计划期15000500期初库存总能力闲置能力计划期计划期（原始资料）0481280848892100104108112140144148152808084888410010410810010414014414814814010080140季度正常生产加班生产转包生产调节库存19001801601140290018040058031500180400445018070富轮公司综合计划表计划生产成本：526040元月1月2月3月24型产量（辆）28型产量（辆）100003000015000300002000030000总工时680006800075000某自行车厂的综合计划320032003000300030003000某自行车厂24型自行车的ＭPＳ200004812111080080093月1500010000月产600400400

225022502250225015001500150015002400240016001600Ｃ产量Ｄ产量Ｒ产量765321周次2月1月月600生产与运作管理第07章综合生产计划7.1生产能力与能力计划7.2综合计划

7.3主生产计划

7.3主生产计划主生产计划（MPS）安排的三种策略如右图：主生产计划是对综合计划的进一步细化，它属于中短期计划，是把综合计划具体化为可操作性的实施计划，是协调企业日常生产生活的中心环节。

恒定生产率变动生产率跟踪生产率主生产计划（MPS）的制定程序

制定初步的MPS计划，主要分为二步，首先计算预计实有库存量，然后决定MPS的生产量和生产时间。粗能力计划分析，粗能力计划主要用于核定瓶颈工作中心、人力和原材料资源是否支持MPS。做出选择。主生产计划的制定程序已授权的综合计划主生产计划MPS方案约束条件是否满足批准主生产计划MPS否是MRP约束条件主生产计划方案的制定是一个计划指标与资源能力(设备、人员、加班、外协等方面的能力)反复平衡的过程，也可以看作是满足各方面约束条件的过程。约束条件有三方面：(1)主生产计划确定的生产总量必须与综合计划确定的生产总量相当(2)综合计划的时间段上的产量和种类必须在主生产计划的同一时间段上安排生产(3)主生产计划的安排必须考虑各种资源的约束3制定主生产计划的基本模型制定主生产计划一般根据下面的基本公式现有库存量(projectedon-handinventory)

POH---It=It-1+Pt-max(Ft,COt)确定主生产计划的生产量和生产时间

示例:LG公司制定A产品的MPS计划：综合计划的产量指标是5月生产160个单位,6月生产320个单位，平均每周预测需求量分别为40和80个单位，现有库存90个单位，生产批量160个单位。A产品的计划资料期初库存:90生产批量:1605月6月周次周次12341234需求预测4040404080808080用户订货46301680000现有库存444-36I1=90+0-max(40,46)=44I2=44+0-max(40,30)=4

I3=4+0-max(40,16)=-36计算过程(1)计算各周末的POH:(2)第三周POH发生36个单位的缺货即出现负值，这是要求生产的信号，表示该周至少应该安排36个单位的产品生产。MPS计算周期初库存需求量缺货否MPS期末库存90—46+0=4444—40+0=44—40-160=124124—40+0=8484—80+0=44—80-160=8484—80+0=44—80-160=84A产品MPS表期初库存:90生产批量:1605月6月周次周次123456