《辽宁国网电力公司绩效考核现状问题及完善对策研究》7300字

本科论文I第1章引言随着经济的不断发展，很多企业都在力图构建一种能够有效提升生产力的生产关系。在这种大背景下，绩效考核正是完善激励机制、促进公司发展的有效手段，是促进和提高员工的工作效率、人力资源管理的重要组成部分。电力公司是以电能作为动力，属于资金型、技术密集型企业。由于电力企业的长期垄断以及政企不分，促使在管理层面仍然存在一些短板，因此电力公司绩效管理的实施方案不同于一般的企业顺畅。经过查阅大量文献，未曾发现对国网辽宁省电力公司绩效考核研究方面的文献，因此本篇论文具有一定的创新性，且国网辽宁省电力公司作为电力企业中的典范是具有一定的研究价值的。完善公司绩效考核体系的意义在于：可以建立健全国网辽宁省电力有限公司的绩效管理体系，在动态的绩效管理体系中充分发挥主导作用，持续深化公司各层级组织和员工绩效考核，可以打破电力公司固有经营管理模式，有助于战略目标、目标任务的分解量化，进而促进公司各部门以及员工的绩效提升；建立完善的绩效考核体系以达到提升公司生产率的目的，管理业务流程会有极大的改善，激发各级员工工作的积极性和主动性，确保公司高质量顺利完成各项经营管理目标和安全生产工作任务，全面深入了解公司的战略目标，为企业更好的完善服务质量和社会责任打下坚实基础。

第2章辽宁国网电力公司绩效考核现状2.1辽宁国网电力公司组织结构1999年国网辽宁省电力有限公司成立，迄今已经有21年的历史，这在电力行业中并不算长远，但辽宁国网电力公司是国家电网有限公司的全资子公司，它的特殊背景造就现如今的特殊地位及行业规模，在很大程度上是国家典范事业单位，但就绩效考核方面仍存在些许不足，尚有待提高，国网辽宁省电力有限公司的组织结构是直接影响绩效考核开展的因素之一，尤其是在职能部门之间，绩效管理委员会的组成都是公司上层领导及部门主任等，绩效考核的开展得益于高层领导，但也受限于领导。图2.1国网辽宁省电力有限公司组织结构电力企业的特殊性更类似于政府的职能部门，长期垄断以及政企不分，促使在管理层面仍然存在一些弊端，因此电力企业绩效管理的实施方案不同于一般的企业。辽宁国网电力公司作为电力企业中的典范企业，如图1.1所示：其下设22个职能部门，14个地市级供电企业，1个控股县公司，18个业务支撑单位。近年来，国网辽宁电力公司逐步开展绩效管理的实施，但就2019年根据《国网辽宁省电力有限公司绩效管理实施细则》制定的绩效管理实施方案来看，仍然存在诸多问题。2.2辽宁国网电力公司绩效考核制度为实现“一强三优”战略目标，根据辽电人资（2019）671号文件要求辽宁省电力公司出台了《国网辽宁省电力有限公司绩效管理实施方案》，同时，原《国网辽宁省电力有限公司绩效管理实施方案》（检修人资（2017）57号）废止，其出台的战略意义为：（1）明确绩效管理职责绩效管理委员会职责：负责贯彻落实绩效管理相关文件精神；负责审定公司绩效管理相关制度，并监督实施成效；负责审核业绩考核指标、并对年度各类绩效目标设定进行最终确认；每月组织召开绩效考评会，组织考核小组成员对考核总体情况进行审议；负责监督各部门和个人绩效过程管理，维护绩效管理工作的公平性、公正性和合理性。绩效管理考核办公室职责：负责拟定公司绩效管理相关制度并提交绩效管理委员会；负责下发绩效管理相关制度和文件，监督绩效管理委员会决议的贯彻执行；负责监督制定绩效考核指标有理有据、依法依规，保证考核公平、公正、合理；负责监督绩效考核执行情况，受理绩效申诉；负责审核考核结果，兑现绩效工资；负责定期按时向绩效管理委员会汇报绩效管理工作开展相关事宜。绩效管理监督办公室职责：负责监督各部门、各单位员工绩效考核结果是否真实、公正、公开；负责定期对各部门、单位绩效管理工作进行督导和检查，对执行不力、严重影响公司业绩的，按有关规定予以考核。绩效管理小组职责：负责制定绩效考核操作方案，建立健全绩效考核指标库；负责提出考核指标、考核评价标准、考核目标值建议和跟踪分析指标完成情况；负责维护绩效管理系统，按时启动绩效考核并发布考核结果；负责监督班组按时录入工作积分；负责报送员工绩效考核结果。（2）完善绩效考核体系绩效考核形式：公司绩效考核分为组织绩效考核和员工绩效考核两种形式，考核周期为月度、半年和年度。绩效考核方式：根据工作性质和业务特点，各类员工绩效考核被主要采用“关键业绩制”、“目标任务制”和“工作积分制”这三种方式进行考核。但在目标任务制中，安全工作这一项指标定义很模糊，还有重复定义的现象存在，仍有待完善加强。绩效管理流程：绩效管理工作包括绩效计划制定、绩效计划实施、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效反馈和改进提升等环节。在反馈及改进这一环节，要求不少于2次面谈，未明确交代在什么样的情况下进行面谈。在考核监督环节，对监督指向也不明确。（3）进一步相关工作安排每年1月5日前，各部门、各单位需完成员工上年度考核工作。各级组织、员工年度绩效考核结果划分为A、B、C、D四个等级，等级比例根据上年度对公司绩效考核结果进行动态调整，公司绩效管理委员会每年根据各部门、单位工作业绩和绩效指标完成情况，对员工绩效等级比例进行调整，但总比例设置不超过电力公司原则比例。对于等级划分这一环节中明确介绍“减分制”，正激励标准划分却不是很详细，会影响员工积极性。（4）考核结果应用绩效考核结果与员工薪酬分配、岗位调整、评优评先、人才评价、培训开发等挂钩。包括岗位绩效、浮动绩效（绩效评价等级）及考核扣奖。月度绩效工资=岗位绩效＋浮动绩效－考核扣奖岗位绩效=基础绩效×岗位系数员工绩效工资与本人绩效考核结果挂钩，并应合理拉开差距，原则上A级员工绩效工资不低于同层级员工平均绩效工资的1.15倍，连续3年绩效为A级的员工，可由所在单位结合实际给予一次性特别奖励，奖励标准不得低于5000元。员工绩效等级积分与薪档调整挂钩。

第3章辽宁国网电力公司绩效考核现存问题3.1战略目标认识缺失由于电力公司的特殊背景，往往不参与到市场竞争当中去，从某种意义上来说，电力公司更像政府的职能部门，并因此导致企业长期政企不分，无社会竞争压力，长期垄断的局面。加之辽宁国网电力公司的特殊性（国家电网全资子公司），对于企业战略目标的定义未落实到实处，定义非常模糊，公司整体战略目标更是按照上级的规定上传下达、照抄就搬，未结合公司各部门、员工及企业现阶段发展实际制定符合本公司的优化战略目标。管理层面，对整个企业的战略目标认识不全面，重视程度不高，领导和管理人员对企业绩效考核工作没有全面的了解，更没有意识到绩效考核能够实现企业目标，电力企业对绩效考核重要性更是缺乏普遍的共识，在工作中只是不断重复开展劳动密集型的产业劳作，到目前依旧存在“重技术，轻管理”的现象，对战略目标的定位缺乏自主性，或是应付上级检查而设立目标。对于一线员工来说，企业战略目标是属于管理部门的责任义务，与自身并无关系，只要完成上级交代的任务即可，缺少对管理部门执行的参与性、积极性及主动性。3.2管理制度缺乏配合辽宁国网电力公司虽然按照国家电网要求出台了一系列绩效考核相关文件，但文件多以，“细则”，“告示”形式呈现，缺乏规范性，存在朝令夕改的情况，绩效管理实施方案的内容多存在不规范性，这也是导致绩效考核流程难以开展、考核结果不理想的根本原因之一。绩效管理主要由绩效管理委员会负责落实执行，而绩效管理委员会主要由各单位的高层管理人员组成，推行绩效管理，最大的障碍缘于高层管理者没有真正重视，这与管理人员职责相挂钩，如果管理者不能从战略的高度、从企业发展的角度来看待绩效管理问题，不将绩效管理作为一项重点工作来抓，绩效管理是不可能推行下去的。主要产生这种想法的根本在于，管理层的思想观念桎梏守旧，该企业管理层对绩效考核的认知还停留在原始的管事层面，工作核心内容在公司的运营上，因此在落实绩效考核制度时，难以与员工做到相互配合，没有达到良性循环的局面，难以兼顾绩效考核工作有条不紊进行。3.3考核方法运用不当对于辽宁国网电力公司各支撑机构在进行绩效考核时主要以经济效益指标为主，方式比较单一，员工自评、上级主管领导打分等主观考评方式在部门和员工的绩效考核中占比过大，且考核结构单一，员工的工作情况和综合表现能力不能被准确反映出来，政企不分的局面导致“上传下达”，“平均主义”现象严重，禁止“越级考核”，不存在同级之间考核以及下级对上级之间的相互考核，使得考核结果片面，不具科学性，而且不利于企业员工忠诚度的培养，甚至会造成员工之间的恶性竞争，严重挫伤员工工作的积极性，这也与电力行业的改善服务、提高效益的电力制度改革方向不相符。其次，在用人机制上，人才的选、用、育、留等环节都缺乏有效的机制，主要参照国家公务员的职能标准按部就班，无针对管理部门，岗位人员实际情况进行细致考核。另一方面，在一线员工考核问题上，由于一线员工人员数量相对较庞大，因此绩效考核人员不能做到对每一名一线员工做到细致考核，因此这项工作交由班组长代为考核，考核指标中，会有业绩优秀名额（业绩优秀名额=全体班组成员的数量×30%），在考核过程中，班组长会顾及到每名员工的面子问题，以不得罪人的方式采用“轮流坐庄”或是“平均主义”的形式进行优秀业绩名额的选举，最后将优秀名额报给上级，这样就丧失了绩效管理的存在价值。

第4章辽宁国网电力公司绩效考核对策4.1完善整体战略目标绩效管理工作应结合各专业部门特点和业务管理需求，逐级分解公司战略目标和年度重点工作任务，并贯穿于业务流程全过程，促进公司各项工作高效运转，确保公司战略目标的有效落地执行，主动加强对接，全面做好承接，有序分层衔接，推动国网辽宁省电力公司战略目标导向及业务融合。具体在2019年绩效管理实施下达后，管理层应该立即完善现阶段绩效考核体系，在与公司战略目标一致的基础上，分解公司各部门月度、季度、年度任务，且在完善绩效考核时应必须将“一强三优”战略的具体要求结合公司实际细分到每项考核指标中去。将考核体系透明化，即在考核过程整个大环节中，每一小环节从考核方法、考核目的、考核内容、考核评定标准都应该透明公开，在公司所有成员互相监督中实施开展。图4.1战略目标分解如图4.1所示，在战略目标分解上，首先收集公司各部门，专业，下至一线员工的相关信息，并按照真实性、准确性，进行整理，不仅如此，还需听取各部门人员的意见和建议。其次将整理好的文件进行系统分析，各个层级人员都应该以民主选举的方式选出各代表人员参与到本环节中去，人员的选举也应该具备代表性。最后凭借分析结果制定公司各部门运行战略目标，细分到岗位的绩效考核最终方案，完善绩效考核指标并绘制绩效考核责任书，责任书的确立应该反复斟酌避免定义模糊以及反复定义，做到清晰简明、一目了然。人力资源部门在公司内部加大绩效考核目标的宣传，经由领导层审核批准后在公司网站、板报等多方面渠道进行宣传，明确管理层及一线员工对绩效考核目标的认识，进而加强公司战略目标的认识。4.2建立科学考核体系绩效考核体系建立的原则应立足于帮助企业有效地实施战略目标，并根据本企业的战略目标，建立科学规范的绩效管理体系，以战略为中心牵引企业进行各项生产、经营活动。绩效管理顺利实施，需要各单位结合实际完善考核系统、建立科学性、操作性强的绩效管理制度，建立健全科学考核体系。绩效管理制度主要包括绩效规划的实施、绩效跟踪与绩效监督。在体系构建上，制定符合电网企业发展战略的人力资源开发的目标，需要完善高层管理人员对支撑经营目标的绩效管理体系重视程度，可以采取不定时培训，根据高层管理者的时间来分配，并由上下级人员共同监督等。绩效考核体系要认真建立企业管理层与员工之间良性循环的协作，在实施绩效管理之前，要通过各种方式将绩效管理的理念传达给员工，只有员工理解了绩效管理的真正内涵，意识到实施绩效管理不是为了找员工的麻烦，而是帮助员工在绩效管理中获得提高，对员工的特长，短板进行分析和探索，最终实现企业充分发挥特长，使企业管理水平获得提升，只有让员工理解绩效考核的关键，理解绩效考核开展的意义，才能避免员工对绩效考核体系的错误认知，才能更好完善绩效考核体系，员工才会真正愿意维护企业实施绩效管理的初衷，这样也便于绩效管理委员会更好的开展绩效考核工作。4.3优化分类考核方式电力企业可依据分级管理、公平公正、逐级考核的原则，设置精细化绩效考核制度，绩效管理工作实行分级管理，公司领导及各职能部门考核评价各部门、单位，对于不同层次的人，其工作的态度、工作的积极性也不尽相同，而抱有不同目的的人其工作的方式也不一样，当然公司的管理层还要考虑到不同的人所采取的工作方式和激励机制也不同，考核标准自然也不同。特别是对于辽宁国网电力公司这种特殊企业，对于不同岗位、不同职能的员工考核的侧重点也应有所不同。根据对国网辽宁省电力有限公司内部资料的整理分析，如下图3.2所示：对于考核指标分为两大类，工作业绩指标及工作态度指标，工作业绩指标又分为：关键业绩考核、重点任务考核及临时任务考核。工作态度指标又分为：责任考核和常规考核。根据部门管理层以员工职责特点，管理层主要负责公司的生产经营管理，看重工作业绩，而对工作态度的要求指标相对较低，满分为100分，管理层工作业绩占70%，工作态度占30%，对于一线员工来说，负责基层工作，对平时的工作态度要求较高，工作业绩及工作态度各占50%。基于管理层对战略目标缺乏优化措施、不重视管理制度相互配合，因此建议在态度的分值上加10%，工作业绩减20%，余下10%用于培训结果的指标测评。最终调整为：工作业绩50%；工作态度40%；培训测评10%。对于一线员工，由于缺乏参与性、积极性，将工作态度与工作业绩各抽出5%用于绩效工资的提点指标，最终调整为工作业绩45%；工作态度45%；薪酬积分10%，将薪酬直接与绩效挂钩，并向一线员工明确公开绩效考核方案，加强一线员工的工作积极性。表4.1绩效考核指标分类具体分类指标分类具体内容关键业绩考核安全隐患整改率；技术服务满意度；供电标准煤耗率工作业绩重点任务考核技术方案差错率；检查测算及编制电费结算单的及时率临时任务考核抢修时间兑现率；临检及非计划停运率工作态度责任考核人身死亡及重伤事故率；设备运维率常规考核工作时间穿着统一制服；禁止在工作时间工作地点吸烟、喝酒、赌博及从事一切与工作无关的项目；按时参加培训活动；不迟到早退对于班组长的绩效考核。班组是基层中的最小一级单位，班组长对于班组内的一线员工实行最直接的管理，而班组长在履行简单管理任务的同时仍要从事生产线的生产活动，故对其要求既具有专业技术水平又需要具备基本的管理知识。在绩效考核体系中，对于班组长在工作业绩与工作态度的考核同一线员工一致。对于技术岗位一线员工的绩效考核，一线员工是整个绩效考核体系中被考核人数规模最庞大的，因此对于技术岗一线员工的考核是公司绩效考核的关键。其从事电力行业的时间普遍较长、实际经验丰富。其工作态度决定了公司的企业全貌和未来发展，故在对一线员工进行绩效考核时其工作态度方面的考核更为重要，占整个比