国药集团财务管理案例研究

一、国药集团集团财务管理(一)国药集团的历史背景与发展中国医药集团有限公司是唯一一家由国务院国资委直接管理、以生命健康为主业的中央企业，业务范围覆盖大健康产业的全产业链。集团成立以来，已逐步发展成为国内外医药行业的领军企业，并在2022年荣登《财富》世界500强第80位。自2013年首次进入世界500强以来，集团不断推进国际化和多元化战略，力求在全球市场占据更加重要的地位。截至2024年，国药集团的营业收入已突破7000亿元人民币，利润总额达到285亿元，涵盖药品分销、医药零售、生物制品等多个业务领域，并逐渐在全球市场占据一席之地。(二)集团股权架构梳理截至2020年，国药集团的混合所有制企业数量已达到1324家，占集团总企业数的93%以上。集团下属1600余家子公司，包括多家上市公司，如国药控股、国药股份、国药一致等，员工总人数达到21万人，业务遍及全球。指5肆指5肆一血s1图1国药集团主要子公司资料来源：国药集团官网国药集团拥有科技研发、工业制造、物流分销、零售连锁、医疗健康、工程技术、专业会展、国际经营、金融投资等大健康全产业链。医药商贸流通医疗卫生保障医疗器械生命健康医养康养医疗服务医疗美容医药会展科技化、工业化、系统化、现代化、国际化、品牌化产业园区数字科技基金发展免税业务金融服务投资融资工程技术国际经营图2国药集团业务板块布局资料来源：国药集团官网(三)混合所有制改革的探索与实施1.集团混改成就在成立初期，国药集团的经济规模较小，总资产仅为34.59亿元，年销售总额为52亿元，国内市场占有率不到1%。与当时占据市场主导地位的跨国企业及民营公司相比，国药集团的竞争优势尚不明显。面对国内医药行业的激烈竞争与国际化挑战，国药集团的生存与发展面临巨大压力。为了增强企业的市场竞争力，国药集团启动了混合所有制经济的发展路径，旨在通过引入外部资本、实现资源整合以及加强市场化运营来提升其整体竞争力。混合所有制改革成为国药集团突破发展瓶颈、提升企业效率的重要手段。20多年来，国药集团的混改路径为其他中央企业的改革提供了重要的参考经验，尤其是在如何平衡国有资本与民营资本之间的关系、如何实现各方优势互补方面，国药集团探索出了一条成功的道路。随着我国经济增长速度的放缓，国有企业面临着转型升级的压力。对于国药集团而言，深化混合所有制改革、优化股权结构、提升市场化运营水平，将成为未来发展的核心任务。随着政策环境的变化，尤其是“两票制”、“药品集采”和药品一致性评价等新政策的实施，国药集团也将面临更加严格的市场要求，这对其持续创新和提升效率提出了更高的2002年2002年2010年工贯一体化2003年对药品洗板块建国药控股2009年2018年家完底权多元化改1998年四或立初体形虚全2014年行整体改制，产权主体多元化2014年7月锻进为中完企业发展合隋经请试2020年合所有材企业群达132472021年资产总额、营1998年增长遍163性1999年2013年收购西港上市公同天图3国药集团混改时间线断扩展，并且在深化改革过程中逐步形成了多样的引入，国有资本的角色发生了深刻变化，体现为控股、参股等多种股权结构形式存。这一转型不仅使得集团的资本结构更加复杂，也促使其在资源配在这一背景下，国药集团如何在持续深化混合所有制改革的过(四)财务管理体系在混合所有制改革中的关键作用2022年，国资委发布了《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》,鼓励央企在财务理念、组织、机制和功能等方面进行四混合所有制改革与建设世界一流财务管理体系，都是国有化混合所有制改革的过程中，企业的组织结构和经营机制创新必变革相配合。央企在参与市场竞争的过程中，需要推动财务管理机(五)国药集团集团财务管理体系国药集团混合所有制企业占比超过90%,各公司都设有董事会，三级以下企业中由民营股东担任总经理的情况也比较普遍，从总体上看，国药集团的财务管理体制为分权型。然而，随着混合所有制改革和集团规模的持续扩大，分权型管理逐渐显现出对战略管控的不足。因此，国药集团转而实施“严管控的分权型”财务管理体制，本质上属于混合型管理模式，有效支持集团战略目标的实现。集团管控主要体现在以下两个方面。一是建立了管控科学、严格的制度体系，涵盖制度管控、预算管控、投资管控、业绩考核等多个方面。具体而言，集团制定了包括资金管理、财会内控、会计核算、“两金”(应收账款和存货资金)管理、预算管理、财务风险管理、财务决算管理、利润分配、重大事项报告、财会人员管理等63项财务管理制度，构成了集团财务管理体系的重要内容，为集团经营管理的正常运行和持续发展提供了财务制度保障。二是实行财务总监委派制。国药集团从2010年起实行财务总监委派制，将其作为集团在财务管理上“严管控”的重要抓手，同时也是财会监督与风险控制体系的重要内容。董事会董事会办公室下属各子公司总裁办公室财务管理中心投资管理中心工业发展与管理中心工业管理部工业发展部法律事务部信息技术管理部市场与公共关系部国际合作部地盛支持常投资管理部投资拓展部质量管理部风险与运营管理部会计管理部资产与税务管理部资金与信用管理部财务管理部人力资頭服务部人才发展部人力资源管理部战略规划部审计部党辯工作部安全保卫部管理中心图4国药集团组织架构资料来源：公开资料整理国药集团在财务管理体系建设中，注重完善会计与报告体系、内控与风险管理体系和税务管理与资金管理，以面对潜在的风险。国药集团如何建设混合型集团财务管理体制?务部牵头建设内控体系，审计部负责监督评价务部牵头建设内控体系，审计部负责监督评价。集团层面制定内控目标、完善合规手册与评价办法；子公司优化内控手册，强化重点业务管理。·动态优化：通过抽查和检查发现问题，逐项整改并提升风险防控能力。督、采购合规与品牌保护，防范重大经营风险。制度难统一：地区与行业税收政策差异大，难以兼顾。政策变化快：税收政策调整频繁，企业难以适应。管理认识不足：管理者重视不足，无专职税务岗位。跨国税务薄弱：境外子公司税务政策差异管理困难。涉税风险高：投资并购带来所得税不确定性。构建管理体系：制定税务框架，融入经营与管理活动。强化政策学习：快速传递政策，转化为内部管理规范。增强意识：通过报告和警示提升管理者对税务的重视。风险清单化：梳理风险点，前置管理税务事项。关注国际变化：动态跟踪境外税务政策，优化管理。注重完善会计与报告体系，注重内控与风险管理体系、税务管理与资金管理，以面对潜在的风险。基于医药行业全产业链经营的业务背景以及应收账款精细管理对核算更严的要求，加强会计与报告体系建设：(1)提高财务会计信息质量：统一会计核算标准、财务数字化转型(2)提升管理会计体系建设：大力推动业财融合、创新管理会计工具应用(国药控股吉林有限公司“客户价值度分析模型”)(3)落实会计信息质量整体改善重视不足：缺少独立资金管理部门，子公司不愿上交资金权。指标缺乏：未建立约束性资金指标，管理流于形式。现代化不足：制度不完善，管理科学化、精细化不足。架构复杂：层级多，资金管理效率低。提升重视：设立资金管理部门，董事会定期听取汇报。完善指标：将资金指标纳入预算考核，形成闭环管理。精细化管理：统一管理制度，利用大数据优化流程。统一的集团资金管理平台：国药集团财务有限公司。适应政策变化：优化融资策略，合理开展保理业务。图5国药集团混合型集团财务管理体制资料来源：公开资料整理1.6.1会计与报告体系·从搭建与集团相匹配的会计核算体系、完善会计制度管理体系、探索集团特色管理会计工具运用、落实会计信息质量整改体系和落实会计信息质量监督评价体系五个方面不断完善会计体系建设。实现不同业态会计核算规则的统一，确保集团内会计估计的一致性与可比性。价值度分析模型，以客户为基础计算净利润率，分析不同客户利润水平的主要成因，对不同客户制定不同的销售方案或回款方案，确保盈利能力不断提升。推广应用管理会计工具，实现成本费用的精细化管控，保证利润稳定。国药集团要求“统一集团内同行业、同板块。同业务的会计科目、会计政策和会计估计，统一核算标准和流程°.资金管理、捐赠管理、税务管理等方面制定了进一步加强会计核算规范以久其系统为依托，设置若干管理类报表，并随着集团战略目标与管理需要不断进行充实，细化管理颗粒度。国药控股吉林有限公司为平衡业务毛利与资金成本的关系，设计了客户性的管理细则，并针对医药行业业务量较大的应收款项保理贴现等业务制定《应收账款保理业务管理办法》《关于开展应收账款资产证券化有关事项的通知》.财务会计管理会计图6国药集团会计与报告体系资料来源：公开资料整理优化内控体系完善管理制度1.6.2内控与风险管理国药集团建立健全内控体系，进一步提升管控效能。优化内控体系完善管理制度全面梳理了内控、风险和合规管理相关制度，根据境内外监管法律政策变化.动态调整全面梳理了内控、风险和合规管理相关制度，根据境内外监管法律政策变化.动态调整及完善合规管理制度。在业务制度的制定和修订过程中，集团嵌入了统一的内控体系管控要求，特别是对重要业务领域和关键环节，聚焦重点，防范关键经营领域各项风险。以《关于进一步加强国药集团内部控制体系建设的实施意见》为统领，合规手册、全面风险管理办法、内控手册为支撑，各项具体操作规范为补充。以风险管理为导向、合规管理监督为重点，以“强内控、防风险、促合规”为目标，以加强集团管控为主线，以提升风险评估监测水平、推动内控“消缺”强化内控监督、加大评价力度为措施。强化集团管控健全监督体系强化集团管控健全监督体系对二级子公司财务总监(含总会计师)实行委派制，加强经营管理事项中的财对二级子公司财务总监(含总会计师)实行委派制，加强经营管理事项中的财务管控，防范风险，保障集团及上级公司对子公司的财务监督。在集团董事会领导下，内控、风险、合规、审计管理部门各司其职.密切配合。从严管控风险、强化内控建设。审计部负责集团内部控制的监督与评价，对内控系统的健全性、合理审计部负责集团内部控制的监督与评价，对内控系统的健全性、合理性和有效性进行检查、评价和意见反馈，强化刚性约束。强化内部监督一盘棋意识，法务与风险、纪检监察、巡视、审计。财强化内部监督一盘棋意识，法务与风险、纪检监察、巡视、审计。财务等内部监督管理部门进一步健全信息沟通和共享机制，着力构建一体化大监督格局，以形成监督合力，提高监督体系整体效能。各子公司结合自身实际落实集团全面风险管理与内部控制体系的各项工作要求。>建立了管理层级清晰、科学规范的内部管控体制机制。完善了内控监督与评价体系建设。>建立了管理层级清晰、科学规范的内部管控体制机制。图7国药集团内控与风险管理体系1.6.3税务管理国药集团强化税务管理，实现规范高效。把企业税务管理孤立化、片面化，把企业税务管理孤立化、片面化，一些集团总部没有设立专门的税务管理岗，也就谈不上肩负对全集团税务管理的职责。集团企业形成的过程就是不断通过投资并购的过程，投资并购的行为在企业所得税方面一般存在着较大的不确定性。挑战在不同地区和不同行业都会有针对性的税收政策，并且差异较大，在集团层面制定适用于全集团的税务管理细则。挑战国家税收政策的调整不断加速，导致企业难以及时了解和掌握新的税收政策并根据新的税收政策作出合理判断。应对措施统计梳理企业集团常见的涉税风险点，加以防范：应对措施统计梳理企业集团常见的涉税风险点，加以防范：(1)集团企业内部资金池的涉税风险(2)在企业集团并购过程中实行全流程管理。优先考虑税负较低、外汇管制宽松且享有税收优惠政策的国家，并根据业务需要选择适合的组织形式以优化税务效益。同时，关注跨国关联企业的转让定价合规性，合理运用避税地的政策.确保遵循税收法律法规、塑造诚信纳税形象、有效防范税务风险，合理降低税收成本、建立事前纳税预测，评价机制，将税务管理融入企业经营决策和日常经营管理活动中。明确企业集团税务管理的组织架构和岗位职责。(1)及时获取国家的最新政策：(2)加快税收政策在集团内的传递和掌握的速度：(3)把国家的税收政策转换成集团内的税务管理规范。>提升税务管理效率，降低涉税风险，优化财务表现。图8国药集团税务管理体系1.61.6.4资金管理>资金管理存在的问题，影响集团风险管理。目前国药集团下有国药集团财务有限公司·持续围绕资金集中管理、资金支付结算、资金融通配置和金融增值服务“四个平台”建设；·在促进集团资金集中管理、隆低外部融资规模、缓释金融市场波动风险和提升集团整体效益等方面积极发挥作用。有效控制资金风险、降低资金成本、提升管理效率。图9国药集团资金管理体系11.6.5财务数智体系国药集团特色：分区域、分业态建设财务共享中心国药构建总部+区域分中心的共享组织体系，形成中心分区域下沉的共享模式，后台集中专业服务平台建设业财融合平台建设智能化平台建设图10国药集团财务数智体系我们选取了国药集团的7个上市公司以及医药流通行业的3个竞争对手，即上海医药、华润医药和九州通，通过财务指标分析国药集团营运资金披露集团财务数据，我们以规模最大的上市公司即国药控股的财务集团整体营运资金管理的情况。通过财务数据比较发现，国药集团(一)库存管理图112015-2023年部分医药流通企业存货周转率(二)现金管理国药集团现金利用效率高，远超行业平均水平。国药控股的应收帐款周转率自2020年起快速提高，我们推测可能有两个原因。一是上游供应商谈判实速回款，说明国药控股占用供应商货款减少；二是国药控股调整付款图122015-2023年部分医药流通企业应付账款周转率为探究国药控股的货币资金持有量是否为合理水平、是否分析了国药控股的短期偿债能力。国药控股的现金流动负债比短期负债的能力比较差。我们推测有两个原因：一是国药控股账款规模大，导致经营现金流量低；二是国药控股流动负债规模大，占总负债的92%。但国药控股的流动比率为1.39,处于合理水平。也正是这样的现金管理模式，使得国药集团图132015-2023年部分医药流通企业现金周转率表12015-2023年国药控股现金周转率现金周转率(次)国药控股(三)应收账款管理图152015-2023年部分医药流通企业应收账款周转率应收账款管理一直是国药集团营运资金管理的痛点和难点。国(单位：百万元)账面价值占比1年以内2年以上合计(1)行业背景上游原料上游原料医药制造医药流通医疗服务基层医疗机构经销商注：“两票制”推行后，从医药制造企业到医疗服务机构/终端消费者只允许通过一家经销商流转。能源化工种植患者医院图172023年我国医药流通企业市场份额情况通企业主要依赖商品购销差价实现盈利，购销差价由产品采购价格销网络复杂等影响，导致应收账款难收回，并且管理难度非常大客户主要是医院等医疗服务机构，客户议价能力较强。国药控股应收帐款周转率自2019年公司地区销售渠道国药控股覆盖全国31个省级行政区医药批发：器械分销覆盖全国95%以上的三级医院；国药股份麻精药覆盖31个省级区域，辐射50000余家全国麻精医疗客户医药批发：覆盖超过4700家的基层医疗机渠道延伸可覆盖22万余家终端药店。国药一致广东、广西医药批发：覆盖两广二三级医疗机构1110家、基层医疗客户8373家；医药零售：覆盖零售终端客户(连锁药店、单店、医院自费药房)6155家。(2)政策背景医药流通行业的发展与国家经济体制及医改政策密切相关，政策调整直接影响行业的发展方向和增长速度。从1992年至1998年，中国经济逐步从计划经济转向市场经济，医药流通行业也实现了由封闭向开放的转型。1998年后，随着药品流通体制的改革，行业市新医改背景下，针对医药流通行业的政策逐步加强，药品价格管性属性逐步回归。近年来，随着公立医院改革、两票制和带量采购政策的实施，行业利润空间被进一步压缩，行业整合已成必然趋势。图18医药流通行业增速与行业政策资料来源：公开资料整理2018年“两票制”和带量采购政策的推行也进一步加剧了医药流通行业的应收账款问题。国药集团面临的应收账款压力尤为突出。开一次发票，流通企业到医疗机构开一次发票：·政策目标："规范药品流通秩序、压缩流通环节、降低虚高药价"·对于药品流通企业影响：①中间多余的商业环节被压缩掉，有助于毛利率提升②结算对象从原来相对弱势的中小经销商变为在流通链条上处于优势地位的医院，应收账款账期相应变长，对营运资金管理的要求更高医药流通终端药厂终端药厂带量采购：由国家层面组织，购买方事先确定采购数量并保证足量采购，药品供应方通过集中采购平台竞价或议价，最终确定采购价格，从而降低采购价格来节约医疗成本政策目标：挤出药品价格中虚高的水分，使价格回归理性；对药品流通企业影响：①压缩药品流通、营销及进医院的费用，推广的优势被削弱，赚差价模式转化为配送商模式，毛利率下降②零售药房价格与医院医保结算价格大概率趋同，零售端业务承压③行业整合趋势下，以价换量对营运资金管理要求更高④带量采购节约的医保基金利好中长期仿制药研发流通，但短期内国内利润空间下滑使得出海成为创新药企挣扎求生的重要渠道，对企业跨境资金管理提出更高要求图19“两票制”和带量采购政策对医药流通企业的影响资料来源：公开资料整理三、国药集团应收账款管理活存量资产，具体手段包括应收账款质押融资、应收账款(一)应收账款证券化由于应收账款证券化可以拓宽融资渠道、盘活应收账款多为公立医院，应收账款回收率较高，具有截至2024年11月30日，国药集团共发行5支应收账款证券化产品，共计63.91亿元，具体发行情况如表4所示。表4国药集团2016-2024年应收账款资产证券化发行情况(亿元)计息起始日国药器械应收账款一期资产支持专项计划中国医疗器械有限公司国控华泰-广发恒进应收账款资产支持专项计划国药控股股份有限公司国药器械应收账款二期资产支持专项计划中国医疗器械有限公司华泰-国药器械应收账款债权1期资产支持专项计划中国医疗器械有限公司国药股份2020年第一期应收账款资产支持专项计划国药集团药业股份有限公司国药股份第一期资产证券化项目发行情况如表5所示。截至2020年5月28日，该计划的各级证券已得到全部认购，实际收到认购的资金为5.67亿元。资产支持证券类型优先A级优先B级次级发行规模(亿元)信用评级未作评级预期收益率不适用专项计划设立日2020年5月29日预期到期日2022年3月26日2022年3月26日2022年6月26日过手摊还过手摊还剩余收益本次资产支持专项计划的原始权益人和资产服务机构均为国国国际金融股份有限公司，其他参与方如表6所示。表6国药股份2020年第一期应收账款资产支持专项计划主要参与方原始权益人/资产服务机构国药集团药业股份有限公司中国国际金融股份有限公司托管银行兴业银行股份有限公司北京分行监管银行中信银行股份有限公司北京分行信用评级机构东方金诚国际信用评估有限公司法律顾问国浩律师(北京)事务所安永华明会计师事务所(特殊普通合伙人)二级及以上公立医院享有的应收账款债权，共计5.97亿元。如图20所示，二级医院的基础资产占比9.73%,三级医院占比90.27%。应收账款笔数应收账款余额二级医院医院二级医院三级医院三级医院三级医院图20基础资产池债务人医院分类分布(单位：笔、元)由表8可见，资产池中的最大债务人欠款占比达到15%,前三名占比接近三分之一，前十名综合占比超过50%。由此可见，入池应收账款的集中度较高。表7基础资产池前十大债务人分布名称医院等级债务数量(笔)应收账款余额(元)金额占比A医院三级B医院三级C医院三级D医院三级E医院三级F医院三级G医院三级H医院三级I院三级J医院三级合计根据国药股份季度报表，实施资产支持专项计划后，国药股份比例由23.07%增长至了29.63%,说明企业盘活了存量资产，对比行业其他企业来看改善效果明显。资产支持专项计划实施前后流动资产变化如表8所示。表8资产支持专项计划实施前后流动资产变化(亿元)计息起始日国药器械应收账款一期资产支持专项计划中国医疗器械有限公司国控华泰-广发恒进应收账款资产支持专项计划国药控股股份有限公司国药器械应收账款二期资产支持专项计划中国医疗器械有限公司华泰-国药器械应收账款债权1期资产支持专项计划中国医疗器械有限公司国药股份2020年第一期应收账款资产支持专项计划国药集团药业股份有限公司资料来源：国药股份2020年财务报告应收账款的规模从103.4下降到47.91亿元，几乎折半降低，从超出行业平均值到低于行业应收账款平均水平。应收账款周转率2020年第2季度由0.78上升到1.13,同高产生了积极作用。应收账款具体变化情况如图21所示。应收账款周转率图21应收账款变化情况然而实施应收账款证券化4个月后，国药股份的应收账款又开始大幅上升，可见应收账款证券化只能短期内盘活应收账款，无法根本解决医药企业应收账款规模大、账期长的问题。那么为什么应收账款证券化只在短期内起效呢?我们总结了两个原因，如图22所 图22应收账款证券化只在短期内起效原因分析资料来源：公开资料整理国药集团于2015年开展了“两降一减”专项治理工作，目标是降低应收账款占营业收入比重、降低资产负债率、减少应收账款周转天数。考核机制考核机制客户服务部主要职责客户服务部主要职责图23客户服务部主要职责和考核机制资料来源：公开资料整理2.“全流程、全节点、精细化、科学化”精益化管控2019年，国药集团提出要进行“全流程、全节点、精细化、科学化”精益化管控，从事前、事中、事后三个维度出发，构建全流程、全节点的应收账款管控体系，具体要求如图·加强销售和发货管理·制定回款计划·加强应收账款对账管理·建立逾期应收账款清收工作机制·加强应收账款核销管理·加强回款考核应收账款管控图24应收账款精益化管控总体要求在应收账款管控体系之下，精益化管控的具体举措包括推广客户管控手段、搭建资信一体化平台和建立客户价值度模型，如图25所示。1.客户服务部专职管理应收账款2.提升信息化管控手段在应收账款管控中的应用1.客户服务部专职管理应收账款3.搭建资信一体化平台 省级资信平台分三个阶段进行搭建。所有客户资信、超资信审批及解锁权限由省级图25应收账款精益化管控举措客户价值度模型由国药控股吉林有限公司财务部门建立。以客户按供应商分类，并考虑品种分类和销售渠道。下游客户主要净利率=(毛利率-销管费用率-财务费用率-附加税费率)×(1-企业所得税税率)业务部门人工成本业务部门人工成本业务费用专项教励辆管费用采购费用物流费用职能费用及折旧摊销直接销管费用率=销售费用率+管理费用率=直接费用率+间接费用率①直接费用率=(业务部门人工成本+业务费用+专项奖励)/(客户、部门、各子公司)的销