薪酬管理习题及答案2

填空题第一章：对于薪酬可以从不同视角来审视，员工、企业和社会在薪酬方面的期望和目标是存在差异，但各自目标实现又是相辅相成的。薪酬从工业革命时期开始，逐渐从简单的计时和计件工资发展出个人和群体绩效奖励的部分，后来又增加了福利成分，最后发展出总报酬的概念。在不同的经济发展时期，企业面临的环境和主要任务不同，薪酬管理的重心也存在差异。从工资、薪酬、总薪酬到报酬是一个外延不断扩大的过程，这些概念之间既有区别，又存在重要的联系。总薪酬通常包括基本薪酬、可变薪酬以及间接薪酬或员工福利与服务三大部分内容。而报酬则包括与经济报酬无关的其他一些内在报酬和外在报酬。在薪酬管理中，需要就薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构以及薪酬管理政策四大方面的问题作出决策，同时确保组织的薪酬具有外部内部绩效以及管理过程的公平性。薪酬管理是整个人力资源管理体系中的一个单元。战略性人力资源管理的基本原理要求它必须与职位分析、职位设计、招募与甄选、培训开发、绩效管理等其他人力资源管理职能紧密配合才能发挥其作用。第二章：战略性薪酬管理是围绕企业战略来思考和设计以及管理企业薪酬体系的一种新理念。其主要目标是：促进战略目标达成，推动经营绩效改善；强化组织价值观，支持组织文化，吸引、留住、开发以及激励员工；合理控制经营成本。战略性薪酬管理的基本逻辑是，从组织的战略规划出发，首先确定这种组织战略需要的人力资源队伍的整体特征，接着确定组织的人力资源战略及相应的薪酬战略，进而通过设计和实施薪酬政策和体系来影响员工的态度和行为，最终强化组织的竞争优势。战略性薪酬管理通常需要经过以下四个基本步骤：评估组织内外部环境以及对薪酬的影响；制订战略性薪酬决策；将薪酬战略转化为薪酬管理实践；重新评估薪酬系统的匹配性。战略性薪酬管理的最新发展是总报酬模型，总报酬协会的总报酬模型迄今为止经历了四次发展和演变，最新的版本将总报酬的核心构成要素调整成五个：薪酬、幸福感、福利、发展和认可。不同的公司战略以及竞争战略往往会对薪酬的战略提出不同的要求。只有当薪酬战略能够适应并支持这些战略时，这些战略才有可能实现。薪酬管理和组织文化之间存在紧密的联系。一方面，通过薪酬管理释放的信号直接影响组织文化的形成起发展；另一方面，组织文化对薪酬设计和薪酬管理具有重要的影响。第三章：职位薪酬体系是一种以职位为基础来确定员工基本薪酬的方式，这种职位体系具有最广泛的使用性。它根据对职位本身的价值评价来确定职位的价值等级，建立职位等级结构，然后再根据外部劳动力市场的薪酬水平来确定每一个薪酬等级所对应的薪酬水平。实行职位薪酬体系的企业必须首先确保能够将合适的人放在合适的位置上去。职位是指能够由一个人来完成的各种工作职责的集合，每一项工作职责又可以分解为若干个重要工作任务。职位分析就是了解一个职位，然后以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能够了解这个职位的过程。它要解释一个职位应当承担哪些职责和任务，同时还要说明，具备何种任职资格条件的人才，才能达到职位的最低要求。职位分析是职位评价的重要前提和基础。职位评价是指系统的确定职位之间的相对价值，从而为组织建立一个职位结构的过程。职位评价方法分为定性评价和定量评价两种，其中排序法和分类法属于定性的职位评价方法，要素比较法和要素计点法属于定量的职位评价方法。要素计点法是比较常用的一种职位评价技术，目前在全世界已经有了一批比较成熟的要素计点法职位评价方案。第四章：技能薪酬体系是根据员工个人的工作技能水平、所掌握的工作知识以及经验等因素支付薪酬的一种基本薪酬体系。技能薪酬可以划分为深度技能薪酬和广度技能薪酬两大类。技能薪酬体系具有较高的灵活性，有利于鼓励员工不断提高技能水平，同时有利于专业技术人员专心于本职工作，也有利于参与型管理风格的形成，非常适合生产操作人员和专业技术人员。它要求企业重视培训开发工作，在设计和管理方面比职位薪酬体系更为复杂。能力薪酬体系是建立在比技能范围更为广泛的知识、技能、自我认知、人格特征、动机等综合因素基础上的一种基本薪酬体系。能力并非一般意义上的能力，而是能够预测优秀绩效的特定能力组合。能力模型分为核心能力模型、职能能力模型、角色能力模型以及职位能力模型四大类。基于能力的薪酬体系设计还处于初创阶段，而将能力与薪酬挂钩的方式有多种。在将能力与薪酬挂钩的力度方面，这些方式是存在差异的。第五章：薪酬水平是指一个组织与竞争对手以及市场通行薪酬水平的对比状况。薪酬的外部竞争性对于组织吸引、保留以及激励员工是至关重要的。在薪酬水平方面，企业可以选择薪酬领袖政策，也可以选择市场追随政策，在特殊情况下，还可以选择适当拖后政策。劳动力市场上的供求状况、产品市场以及企业所在的行业、规模、经营战略等因素都会对全业的薪酬水平决策产生重要的影响。此外，补偿性工资差别理论、效率工资理论、保留工资理论、工作搜寻理论以及信号模型理论等对薪酬水平决策也有重要启示。薪酬调查是企业薪酬水平决策的重要依据。它是系统了解竞争对手以及市场上的各种薪酬信息，然后据之确定本企业薪酬水平的过程。薪酬调查通常都要借助一个中立的第三方机构来进行。薪酬调查不仅关注基本薪酬，而且关注浮动薪酬和各种员工福利，是一种综合性的薪酬调查或对总薪酬的调查。企业获得薪酬调查数据后，通常需要对数据进行分析，分析方法主要包括频度分析、趋中趋势分析、离散分析以及回归分析等。第六章：薪酬结构要解决的是薪酬的内部一致性问题，

它强调的是职位或技能的等级数量以及不同位或技能等级之间的薪酬水平差异。薪酬区间指明了在某一薪酬等级内部允许薪酬水平变动的最大幅度。薪酬区间中值代表了相应薪酬等级中的职位在外部劳动力市场上的平均薪酬水平。薪酬比较比率表示员工实际获得的薪酬与相应薪酬等级的中值或者某一薪酬区间中值与市场平均薪酬水平之间的关系。企业将职位在组织内部的评价点数与外部市场调查薪酬数据结合起来，就可以得到薪酬政策线，然后再根据薪酬政策线来设计中值级差以及各薪酬等级的浮动区间。宽带薪酬实际上是薪酬结构设计的一种思路。在这种薪酬结构中，通常只有较少数量的薪酬等级，而各薪酬等级的薪酬浮动范围却比较大，通常超过100%。宽带薪酬弱化了既得利益，强调了员工的能力、绩效对组织的重要性，有利于员工的长期职业发展。它特别适合于技能/能力薪酬体系，在传统的职位薪酬体系下也同样有效。第七章：绩效奖励计划是指员工的薪酬水平随个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标发生的变化而变动的一种薪酬激励形式。绩效奖励计划的一些理论基础可以从需要层次理论、双因素理论期望理论、公平理论、强化理论、目标设置理论、委托一代理理论等激励理论中找到。绩效奖励计划有明显的优点，比如，鼓励员工达成结果、改善绩效，同时有利于组织控制成本，但是也存在一些问题，

比如，产出标准有时很难保持公正，因而会导致员工或员工群体之间的不良竞争等。因此，在设计和使用激励计划时必须做好充分的分析和仔细的设计。激励计划可以划分为长期激励计划和短期激励计划。员工持股计划以及管理人员股权计划都属于长期激励计划。而绩效加薪计划、月度或季度浮动薪酬计划、一次性奖金计划、年终奖等都属于短期激励计划。激励计划还可以划分为个人激励计划和群体激励计划。个人激励计划包括各种计件工资计划、提案建议奖励计划等，而群体激励计划则包括利润分享计划、收益分享计划、成功分享计划、小群体奖励计划等。此外，特殊绩效认可计划也是一种非常有效而且可以方便使用的对员工的绩效给予及时认可和奖励的计划。第八章：作为一种间接薪酬形式的福利在整个薪酬体系中具有越来越重要的作用。它一方面有利于企业吸引、保留以及激励员工，培育积极、和谐的企业文化，合理降低税收成本:

另一方面，能够满足员工的多种不同需要。虽然员工福利得到迅速的发展，但是在福利管理方面存在很多问题，其中主要是对福利的认识有些混乱、福利成本居高不下以及福利的投资回报率比较低。员工福利主要包括法定福利、企业补充保险计划以及员工服务福利等。其中法定福利主要是养老、失业等各种法定社会保险，住房公积金以及法定假期。企业补充保险计划包括补充养老金计划、团体人寿保险计划以及健康医疗保险计划等。员工服务福利则包括员工援助计划、儿童老人看护服务、饮食服务、健康服务以及教育援助计划、咨询服务等。弹性福利计划是一种赋予员工灵活选择权的福利计划，其优点是能够有效满足员工个人的独特需要，但是也增加了福利管理的成本。福利规划和管理工作非常重要，其中主要是合理确定福利项目以及可以享受的福利范围。同时，还要做好福利申请受理、福利沟通以及福利监控方面的工作。第九章：特殊群体主要是指销售人员、专业技术人员、外派员工以及中高层管理人员等几类人员。销售人员的工作方式和工作时间大多比较灵话，销售工作本身的不确定性也较高，但是工作的结果比较容易衡量。然而，对销售人员的绩效评价又不能完全局限于一些定量指标，往往还有一些定性要求。销售人员的工作特征决定了对这些人实行以奖励为主的薪酬制度是最公平合理的，对不同类型的销售人员可以根据实际情况设计出风险高低不同的多种方案。专业技术人员通常需要利用一定的知识、

技能和经验来解决企业中存在的各种专业和技术问题。专业技术人员的薪酬设计中最关键的几点是:专业技术水平的认定、薪酬结构的合理设计，以及双重职业发展通道的建立。外派员工是指由于跨国经营而从母国派往其他国家从事经营管理活动的公司员工。在管理外派员工的薪酬时，必须考虑到外派工作的艰苦性，重点关注外派员工和本土员工的薪酬平衡，并且在相关福利(包括各种补贴)方面对外派员工给予足够的补偿和支持。管理人员也是一个特殊的人群，

他们承担着比较大的责任，工作具有短暂性、变动性以及不连续性的特点。管理人员的薪酬通常包括基本薪酬、短期奖金、长期奖金以及福利和服务等内容。其中短期奖金和长期奖金在高层管理人员的年度总薪酬中所占的比重有较大幅度的上升。第十章：薪酬预算是管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍，其目标是有效控制成本并影响员工的行为。薪酬预算需要注意薪酬水平的调整幅度、调整范国以及人员和职位的变动等情况，同时还需要考虑到组织内部和外部的诸多环境因素。薪酬预算的方法有宏观接近法和微观接近法两种。宏观接近法是根据公司总体业绩指标食出预测，然后确定企业能够接受的薪酬总额，并分配到各部门。微观接近法则是管理者自下而上进行预测并对员工的薪酬总额加以汇总的一种预算方法。薪酬预算完成以后，在实际的薪酬管理过程中，薪酬控制非常重要。企业可以通过对薪除水平、雇佣人数以及薪酬结构的调控来合理控制总薪酬开支。薪酬沟通不仅有利于增强管理人员和员工对公司薪酬体系的理解和支持，而且有利于将企业新酬的实际价值正确地传递给员工。薪酬沟通的管理过程包括确定目标、收集信息、制定策略、选择媒介、举行会议、评价结果等几个重要环节。简答、论述题第三章1、什么是职位薪酬体系？职位薪酬体系的优点和缺点分别是什么？所谓职位薪酬体系，就是首先对职位本身的价值做出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。优点：①实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体制。②有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低。③晋升和基本薪酬增加之间的连带性增强了员工提高自身技能和能力的动力。④根据职位支付薪酬的做法比基于技能和能力支付薪酬的做法更容易实现客观和公正，对职位的重要性进行评价要比对人的技能和能力进行评价更容易达成一致。缺点：①由于薪酬与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象。②由于职位相对稳定，与职位联系在一起的薪酬也就相对稳定，这不利于企业对多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。③强化职位等级间的差别，可能会导致官僚主义滋生，员工更为看重得到某个级别的职位，而不是提高个人的工作能力和绩效水平，不利于提高员工的工作适应性。④可能会引导员工更多地采取有利于得到职位晋升的行为，而不鼓励员工横向流动以及保持灵活性。8、要素计点法职位评价方案的设计步骤是什么？①选取合适的报酬要素;②对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定;③确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值;④确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点数;⑤运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位;⑥将所有被评价职位根据点数高低进行排序，建立职位等级结构。第四章4、什么是深度技能？什么是广度技能？请举例说明。①深度技能：即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。在这种情况下，员工要想达到良好的工作绩效，一开始可能需要胜任一些相对比较简单的工作内容，然后逐渐开始还要从事一些需要运用较为复杂技能的活动。这种深度技能的培养往往是沿着某一专业化的职业发展通道不断上行的一个过程。例如，典型的大学教师的技能和职业发展就是一个深度技能的积累过程。②广度技能：要求员工在工作时运用其上游、下游或者是同级职位上所要求的多种一般性技能。它通常要求任职者不仅能够胜任在自己的职位族范围内需要完成的各种任务，而且还要掌握本职位族之外的其他职位所需要完成的那些一般性工作任务。例如，在一些基层医疗单位或社区医疗机构，医疗服务人员需要具备非常广泛的医疗知识，因为他们主要从事专业化水平很高、难度很撒的研究和治疗工作，而是完成一些基本的医疗诊断和处理工作。第五章1、什么是薪酬水平决策？薪酬水平决策会对一个组织的员工吸引、保留和激励产生何种影响？①薪酬水平决策是为本组织选择具有外部竞争力的薪酬(水平)策略，通过比竞争对手(或市场水平)较高、较低、相同或混合型的薪酬水平定位，来构建本组织薪酬的外部竞争力。②薪酬水平决策对企业吸引、保留与激励员工产生影响。a.吸引作用。企业支付的薪酬水平过低，企业将很难招募到合适的员工，而勉强招到的员工往往在数量和质量方面也不尽如人意。企业的薪酬水平比较高，企业可以很方便地招募到自己所需要的人员。b.保留作用。过低的薪酬水平可能导致企业中原有的员工的忠诚度下降，另谋他就的可能性上升。企业薪酬水平高，有利于员工流动水平的下降，这对企业保持自身的产品和服务在市场上的竞争优势是十分有利的。c.激励作用。较高水平的薪酬还有利于防止员工的机会主义行为，激励员工努力工作，同时降低企业的监督管理费用。因为一旦这种偷懒或消极怠工的行为以及对公司不利的其他行为被公司发现并导致员工被解雇，员工很难再在市场上找到其他能够获得类似薪酬的新职位。3、劳动力供给和劳动力需求对企业薪酬水平决策有何影响？在劳动力市场上，劳动力供给和劳动力需求之间的相互作用依然是薪酬水平最重要决定因素。①当劳动力供给数量大于劳动力需求数量时，市场平均工资率会降低，采取领先型薪酬政策的企业的薪酬水平也会降低，但是仍会高于降低后市场平均工资率；采取市场追随政策的企业的薪酬水平会降低至与市场平均工资率保持一致；采取拖后型薪酬政策的企业会降低薪酬水平，使其低于变动后的市场平均工资率。②当劳动力供给数量小于劳动力需求数量时，市场工资率会提高，采取领先型薪酬政策的企业会提高薪酬水平，使其高于提高后的市场平均工资率；采取市场追随政策的企业的薪酬水平会提高到与市场平均工资率保持一致；采取拖后型薪酬政策的企业也会提高薪酬水平，使其与市场平均工资率的差距维持在较为合适的比率。8、薪酬调查数据的分析方法有哪几种？薪酬调查数据的分析方法包括频度分析、趋中趋势分析、离散分析、回归分析四种。①频度分析：将所得到的与每一职位相对应的所有薪酬调查数据从低到高排列,然后看落入每一薪酬范围之内的公司的数目。这是一种最简单也最直观的分析方法,一般会使用直方图来显示结果(比如说公司数量用纵轴表示,薪酬浮动范围用横轴表示)。②趋中趋势分析:a.简单平均数或非加权平均数：这是一种最常见的分析方法。它不考虑在不同的企业中从事某种职位工作的员工人数之间的差异，对所有企业的薪酬数据均赋予相同的权重。b.加权平均数：在这种分析中,不同企业的薪酬数据将会被赋予不同的权重，而权重的大小则取决于某一个公司在同类职位上工作的员工人数在调查总人数中所占的比重，或者调查企业认为某个被调查企业的薪酬水平对其薪酬决策的重要程度。c.中值：这种做法实际上是将收集到的薪酬数据按降序或升序排列，然后取中间位置上的那个薪酬水平数值。③离散分析:a.标准差：运用标准差来进行薪酬数据分析，实际上是要衡量某个薪酬数据与该类数据的平均值之间的差别是否处于可以接受的范围之内。b.百分位：百分位数所代表的是有百分之多少的公司的薪酬水平是低于位于该百分位上的公司的薪酬水平。c.四分位：四分位分析与百分位分析的方法是类似的，只不过在进行四分位分析时，首先将某种职位的所有薪酬调查数据从低到高排列，划分为四组。④回归分析：可以利用回归分析来测试两个或者多个变量之间的相关关系，然后利用其中一个变量的值来预测另一个变量的值。第六章1、什么是薪酬结构？薪酬结构的几个基本要素是什么？①薪酬结构是对同一组织内部的不同的职位或者技能之间的工资所作的安排。它所要强调的是职位或技能等级的数量，不同职位或技能等级之间薪酬差距以及用来确定这种差距的标准。②一个完整的薪酬结构包括:一是薪酬的等级数量;二是同一薪酬等级内部的薪酬变动范围;三是相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系。6、企业薪酬结构的设计流程是什么？①通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。②按照职位点数对职位进行初步分组。③根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。④将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。⑤考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。⑥根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构。8、在设计宽带型薪酬结构时需要做出的关键决策有哪些？宽带型薪酬结构设计需要做出的关键决策：①薪酬宽带数量的确定。②宽带的定价。③将员工放入薪酬宽带中的特定位置。④跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整。第七章7、什么是特殊绩效认可计划？这种计划的特殊意义何在？在使用时应当注意哪些问题？特殊绩效认可计划是指一种现金和非现金的绩效认可计划，即在员工远远超过工作要求，表现出特别的努力，实现优秀的业绩或者作出重大贡献的情况下，组织给予他们的赞赏、表扬、表彰或小额一次性奖励。这种计划的特殊意义主要体现在：①提高了整个薪酬系统的灵活性和自发性。②扩大了员工的薪酬系统中的参与机会，提供真正符合员工兴趣的薪酬。③有利于奖励与组织的价值观和文化相一致的行为，强化企业的战略目标。④实现薪酬系统的成本有效性最大化。使用时需要注意几个问题：①计划的运用是否到位。②所提供的绩效认可奖励对员工来说是否有价值。③绩效认可的决策程序是否过于复杂。④员工对货币型绩效认可的态度。⑤计划是否与组织的经营战略保持一致。⑥普通员工和经理人员在认可计划中的公平性。⑦计划是否缺乏信度。第八章4、什么是弹性福利计划？实施弹性福利计划应当注意什么？弹性福利计划又称为自助餐式的福利计划，其基本思想是让员工对自己的福利组合计划进行选择。但这种选择会受两个方面的制约:一是企业必须制定总成本约束线;二是每一种福利组合中都必须包括一些非选择项目，例如社会保险、工伤保险以及失业保险等法定福利计划。在上述两个因素的限制下，员工可以挑选福利项目。实行弹性福利计划时应注意的问题：实施弹性福利计划的过程中，企业往往不能给予在法律允许范围内员工拥有的最大限度的自由选择权。这是因为，一方面，这种做法会因为个别员工的特殊福利要求而大大提高公司的福利成本;另一方面，如果一个员工在其职业生涯的早期阶段做出了并不明智的福利选择，到后来才发现这一选择其实是一种错误，那么企业赋予员工的这种自由度很大的选择权反而会招致员工的不满。因此，在实施自助餐式的福利计划时，除了国家法律规定的必选福利项目之外，企业还应该限定某些员工必须选择一些福利项目。在这个基础上，员工才可以做出进一步的福利选择。另外，为了保证福利计划的总成本不超出预算，在提供弹性福利计划之前，还需要在组织内部进行福利调查，给员工一列可供选择的福利项目，让他们确定自己的福利组合。组织不会提供那些只有少数人选择的福利项目。5、福利规划的内容是什么？福利规划主要涉及哪些方面的决策？在企业的福利规划和决策过程中，企业需要决定提供什么样的福利以及为谁提供这些福利。①提供什么样的福利。企业有很多福利项目可以选择，而不同的福利组合又会产生不同的影响。员工看待福利的观点会因他们自己的需要而有所不同，不同组织中的员工队伍构成不同，员工对福利的需要和期望自然也不相同。在考虑到底设立什么样的福利计划时，企业应当从以下几个方面人手:a.了解国家立法。社会立法要求企业为员工的健康和安全提供保障，同时还要提供各种各样的福利以弥补员工生病、遭受工伤、失业和退休时的收人损失，法律还规定了组织应该如何建立并运营某些特定的福利计划。无论企业是否愿意提供这些福利，也无论员工是否迫切需要这些福利，只要是法律规定的福利项目，企业就必须提供。b.开展福利调查。在进行福利决策时，还要考虑到其他企业所采取的福利措施。企业要想吸引和留住员工，保持在劳动力市场上的竞争力，就必须了解其他组织所提供的福利水平。一般的福利调查想

要得到的是市场上普遍存在的福利项目的形式、内容及其覆盖范围方面的信息。在进行福利决策时，企业应该计算其他公司所根供的福利在自己公司运行时可能导致的成本，并与员工偏好结合起来。c.做好企业的福利规划与分析。要对企业内部的福利实践进行分析，就需要对公司现存的福利项目和员工的需要以及偏好进行比较。把福利看成是总薪酬的一个重要组成部分的做法有助于企业把福利规划和吸引、留住员工更好地结合起来。要想获知员工对福利的偏好，可以在组织内部对员工进行问卷调查。对调查结果进行分析就可以了解现存福利模式与员工偏好的福利模式之间的差异。d.对企业的财务状况进行分析。企业必须从将成本与员工需要相结合的角度对企业的市接新酬和福利状况进行总体上的分析和比较。e.了解集体谈判对员工福利的影响。工会的需求要反映员工的偏好，企业对自己的立场和员工的需求应进行细致的分析。②为谁提供这些福利。如果福利仅仅是一种参与式回报，与员工个人及群体的工作绩效没有关系，那么显然所有员工的福利待遇都应该一样。当然这建立在组织希望留住所有的员工这样一种假设基础之上。在这种情况下，实际上是隐含地假设所有的员工对组织都具有同等重要的价值。但是很多时候事实并非如此。如果组织仅仅希望留住某些特定的员工群体，而对其他员工群体的去留并不十分关心，那么不同的员工群体就有可能会得到不同的福利组合。这是成本福利问题的延伸一福利

支出和组织的其他支出一样，应该为组织创造价值。第九章1、销售工作的特征是什么？这种特征决定了销售人员的薪酬应当如何管理？