《烟草商业企业管理诊断指南》编制说明

《烟草商业企业管理诊断指南》编制说明湖北省烟草专卖局（公司）2023年10月目录TOC\o"1-5"\h\z\u1.工作简况 41.1任务来源及背景 41.2项目承担单位、协作单位及主要分工 41.3项目主要工作过程 61.3.1前期准备(第一阶段) 61.3.2项目启动(第二阶段) 81.3.3调研、研讨，形成《指南》草稿(第三阶段) 91.3.4《指南》修改、完善（第四阶段） 121.3.5形成标准征求意见稿，征求行业单位意见(第五阶段) 122.相关领域国内外标准研究和制修订情况 132.1国外企业管理诊断发展趋势 132.2国内管理诊断发展趋势 162.3烟草行业管理诊断发展趋势 193.标准编制原则及主要内容确定依据 243.1标准适用范围 243.2编制原则 253.3标准主要内容 263.3.1基本要求 263.3.2主要工作内容 263.4本标准技术攻关过程 283.4.1技术路线图 283.4.2研究方法 293.4.3研究内容 303.4.3.1管理诊断类型的确定 303.4.3.2管理诊断程序的编制 422.4.3.2.1管理诊断流程的确定 422.4.3.2.2诊断发起 432.4.3.2.3诊断准备 442.4.3.2.4现场诊断 602.4.3.2.5编制报告 642.4.3.2.6改进与提升 692.4.3.2.7诊断后评价 702.4.3.2.8成果应用 703.4.3.3管理诊断风险及防控确认 714.标准预期产生的社会效益、经济效益 735.采用国际标准和国外先进标准情况 736.与有关现行法律法规和强制性标准关系 737.重大分歧意见的处理经过和依据 738.作为强制性标准或推荐性标准的建议及主要依据 749.标准宣贯的要求和措施建议 7410.其他应予以说明的事项 74参考文献 75《烟草商业企业管理诊断指南》编制说明1.工作简况1.1任务来源及背景本标准是2021年国家烟草专卖局行业标准项目国烟科〔2021〕169号文件批准立项的标准化项目，合同号2021B0XX，项目为标准制定项目。1.2项目承担单位、协作单位及主要分工本项目承担单位为中国烟草总公司湖北省公司、国家烟草专卖局经济运行司、中国烟草总公司湖南省公司、中国烟草总公司安徽省公司、中国烟草总公司山东省公司、中国烟草总公司江苏省公司、中国烟草总公司云南省公司、中国烟草总公司福建省公司、中国烟草总公司河南省公司、中国烟草总公司宁夏自治区公司、中国烟草总公司贵州省公司、中国烟草总公司浙江省公司。各单位共同参与了本标准的编制工作，具体任务分工如下：国家烟草专卖局经济运行司指导制定本项目实施方案及标准总体框架，指导本标准研究方法建立，督促指导各单位有关工作开展。中国烟草总公司湖北省公司负责本项目数据采集、资料收集、调查研究、具体实施、方案与研究框架制定,分别起草草拟稿、征求意见稿、送审稿及相关送审资料，组织意见征集、项目研讨并处理意见建议；组织参加立项答辩，统筹推进指南研究、优化、审定等工作。武汉市烟草专卖局、黄冈市烟草专卖局协助参与本项目标准编制、试验论证等工作。中国烟草总公司湖南省公司参与研讨确定标准总体框架，参与研讨确定标准总体框架,参与研讨确定标准内容,负责管理诊断编制报告、附录（诊断评价）模块相关内容的确定。湖南岳阳市局先行先试，积极进行管理诊断的探索与实践，为本项目的制定提供实践经验。中国烟草总公司安徽省公司参与研讨确定标准总体框架，参与研讨确定标准总体框架,参与研讨确定标准内容,负责管理诊断类型、附录（物流、企业管理要点）模块相关内容的确定。中国烟草总公司山东省公司参与研讨确定标准总体框架，参与研讨确定标准总体框架,参与研讨确定标准内容,负责管理诊断改进与提升、诊断后评价模块相关内容的确定。中国烟草总公司江苏省公司参与研讨确定标准总体框架，参与研讨确定标准总体框架,参与研讨确定标准内容，参与标准修订意见论证及标准内容修订工作，负责管理诊断程序中诊断发起、诊断准备、现场诊断模块相关内容的确定。中国烟草总公司云南省公司与研讨确定标准总体框架，参与研讨确定标准总体框架,参与研讨确定标准内容,负责管理诊断风险防控、附录（烟叶要点）模块相关内容的确定。中国烟草总公司福建省公司参与研讨确定标准总体框架，参与研讨确定标准总体框架,参与研讨确定标准内容,负责管理诊断附录（全部内容）模块相关内容的确定。中国烟草总公司贵州省公司参与研讨确定标准总体框架，参与研讨确定标准总体框架,参与研讨确定标准内容,负责术语和定义、管理诊断原则模块相关内容的确定。中国烟草总公司浙江省公司参与研讨确定标准总体框架，参与研讨确定标准总体框架,参与研讨确定标准内容,负责管理诊断成果应用、附录（营销、专卖、财务要点）模块相关内容的确定。中国烟草总公司宁夏自治区公司参与研讨确定标准总体框架，参与研讨确定标准总体框架,参与研讨确定标准内容。宁夏银川市公司参与正文整体内容研讨、修订。中国烟草总公司河南省公司参与研讨确定标准总体框架，参与研讨确定标准总体框架,参与研讨确定标准内容,负责前言、范围、规范性引用文件模块相关内容的确定。河南郑州市公司参与本项目研讨，为本项目提供管理诊断实践案例。江西九江市公司参与本项目研讨，为本项目提供管理诊断实践资料。1.3项目主要工作过程为制定科学、规范，具有较强适用性、指导性的烟草商业企业管理诊断指南，项目组开展了以下工作：1.3.1前期准备(第一阶段)1.3.1.1相关材料收集准备项目前期，收集了120多份相关材料，包括但不限于：——国家标准：GB/T1.1-2020标准化工作导则第1部分：标准化文件的结构和起草规则GB/T20001.7-2017标准编写规则第7部分：指南标准GB/T20000.1-2014标准化工作指南第1部分：标准化和相关活动的通用术语GB/T15496-2017企业标准体系要求GB/T19273-2017企业标准化工作评价与改进GB/T35778-2017企业标准化工作指南GB/T20000.7-2006标准化工作指南第7部分：管理体系标准的论证和制定GB/Z19579-2012卓越绩效评价准则实施指南……——行业标准YC/T479-2013烟草商业企业标准体系构成与要求YC/T503-2014烟草商业企业标准建设指南YC/T384.1-2011烟草企业安全生产标准化规范第1部分：基础管理规范YC/T384.1-2011烟草企业安全生产标准化规范第2部分：安全技术和现场规范YC/T384.1-2011烟草企业安全生产标准化规范第3部分：考核评价准则和方法YC/T304-2009烟草商业企业卷烟物流配送中心绩效评价YC/T320-2009烟草商业企业管理体系规范YC/T439—2012烟草商业企业卷烟送货服务规范……——行业规划、讲话材料行业“1+6+2”高质量发展政策体系、行业“十四五”发展规划、行业科技创新战略文件、行业数字化转型战略文件、提升提企业核心竞争力指标体系、行业高质量发展指标体系、国家局领导系列讲话精神等等。——管理诊断相关书籍、论文等相关文件《企业管理咨询实务与案例分析》《企业管理咨询理论、方法、案例》《中国管理咨询优秀案例》《管理咨询经典工具与模型精选》《企业管理咨询与诊断》……——烟草商业企业各相关单位实践案例国家局组织对河南郑州市局（公司）和河南中烟黄金叶生产制造中心、许昌卷烟厂的管理诊断资料；国家局组织对河北中烟、石家庄烟厂、河北省局、石家庄市局的企管专题诊断资料；国家局组织对济南烟厂、柳州烟厂、赣州烟厂和青岛烟厂进行的企业管理、设备、生产、质量和现场管理综合诊断资料。国家局组织对广西中烟、南宁烟厂、广西区局、南宁市局的管理专项诊断资料；国家局组织对红河烟厂进行综合诊断的资料；国家局组织对山东省局、青岛市局、山东中烟、青岛烟厂进行现场管理诊断的资料。对国家局三纤公司管理诊断的相关资料等。通过对以上材料的消化、吸收，并结合行业管理诊断工作的要求，初步提出烟草商业开展管理诊断的框架和基本流程要素。1.3.1.2相关企业管理诊断经验的借鉴湖北省烟草专卖局边实践边总结2019年以来湖北省局综合管理诊断经验，为牵头起草标准文本奠定了较好的实践基础。同时，对行业商业企业管理诊断开展较好的单位进行了针对性调研，包括湖南省局、安徽省局、山东省局、江苏省局、福建省局、河南省局、宁夏区局、浙江省局以及湖南岳阳市局、宁夏银川市局、湖南长沙市局、山东青岛市局、湖北武汉市局、浙江绍兴市局、江西九江市局等等，各单位的具体经验和做法，也为本标准的制定提供了大量素材。山东省局、江苏省局、福建省局、河南省局、宁夏区局、浙江省局等单位在管理诊断中进行了积极的探索与实践，均为本标准的制定提供大量的实践经验。1.3.2项目启动(第二阶段)经过充分准备，国家局运行司着手策划《烟草商业企业管理诊断指南》项目研究工作，明确该项目由国家局负责，运行司指导并参与，湖北省局（公司）牵头承担，10家省级单位（湖南、安徽、山东、江苏、云南、福建、河南、宁夏、贵州、浙江）协同参与，同意华中科技大学管理学院协助研究。2021年，项目按照国家局、中国烟草标准化研究中心部署，参加了行业标准化项目调研论证、立项申报、评审答辩并顺利立项。根据《国家烟草专卖局关于印发2021年度烟草行业标准项目计划（第二批）的通知》（国烟科[2021]169号）文件，湖北省局组织12个项目承担单位（国家局运行司、湖北省局、湖南省局、安徽省局、山东省局、江苏省局、云南省局、福建省局、河南省局、宁夏区局、贵州省局、浙江省局）联合签订了国家局标准项目专项合同。2021年12月，项目下达后，国家局经济运行司迅速组织成立由湖北省局牵头的项目编写小组，明确项目组成员的职责分工，学习关于标准制修订的国家标准、行业规定及其他可参考性的资料，明确本标准的主体框架、主要内容和进度计划，并对标准各内容模块进行分析，初步确定标准编写方案。1.3.3调研、研讨，形成《指南》草稿(第三阶段)1.3.3.1资料分析，标准框架编写2022年1月至5月，项目组成员围绕研究主题，采取文献研究、专家咨询、意见建议征集、现场调研等方式，对行业“1+6+2”高质量发展政策体系、行业“十四五”发展规划、行业科技创新战略文件、行业数字化转型战略文件、提升提企业核心竞争力指标体系、行业高质量发展指标体系、国家局领导系列讲话精神、管理诊断相关文件要求等资料和行业外管理诊断文献进行了系统梳理分析，广泛调研了解了湖北、江苏、山东、福建、湖南等省级烟草商业企业及下属单位企业管理诊断开展情况，总结归纳行之有效的经验做法，针对困扰管理诊断成效的问题，研究制订具体对策，从行业烟草商业企业管理发展的视角，自上而下建立一套系统完备、科学规范、有效管用、简便易行的烟草商业企业管理诊断指南。经项目组成员单位研讨，确定了本项目的基本框架，决定将标准内容划分为管理诊断原则、管理诊断类型、管理诊断程序、管理诊断风险及防控、管理诊断流程、管理诊断关注点、管理诊断工具与方法、管理诊断参考表单等部分，其中管理诊断实施流程包括诊断发起、诊断准备、现场诊断、报告编制、改进与提升、诊断后评价、成果应用等。此期间，项目组成员单位开展10余次线上研讨，项目编写小组经过10多个版文本的修订，于2022年5月形成了《烟草商业企业管理诊断指南》（框架）。1.3.3.2组织初审，征求行业协作单位意见。2022年6月至7月，湖北省局（公司）先后征求国家局运行司、计划司、专卖司、财务司（审计司）、科技司、人事司、信息中心（网信办）、烟叶公司、销售公司、中烟物流、烟机公司等11个司局有关领导及行业4名行业内专家意见建议，从项目推进、思路优化、内容把握方面着手研究，完善指南研究框架。其中部分意见如下：（1）运行司。要站在推动行业高质量发展的高度思考烟草商业企业管理诊断标准框架，找准管理诊断的定位，要精准把握研究方向，切实推进提升企业核心竞争力若干政策措施相关理念要求落地，突出核心竞争力对标涉及的领域、综合管理体系建设要求，突出本标准的适用性、通用性、科学性、引领性、操作性。（2）计划司。要围绕推动行业高质量发展、加快现代化建设找准管理诊断的切入点、关注点，围绕服务大局、服务行业高质量发展和现代化建设，发挥管理诊断通过“望、闻、问、切”促进企业管理提升的积极作用。（3）科技司。标准起草是一个复杂的过程，要从烟草商业企业的角度出发，多征集参与单位的意见。（4）销售公司。管理诊断中核心的部分还是诊断关注点的明确，即如何抓住诊断的重点，这个要思考好。（5）印德春。目前管理诊断的相关内容还是较多的，这个标准的起草重点就是程序，从发起、准备、诊断、提报提交、改进和成果推广应用都要细化，要形成明确的诊断循环。（6）何善军。该标准的起草还是要充分沟通，重点是符合商业企业管理诊断工作实际需求，有较强的指导性，这个方面项目组要考虑。同时，可以多方借鉴，并与工业企业进行沟通，提高标准的适用性。2022年8月至11月，项目组围绕《烟草商业企业管理诊断指南》（框架）征集有关兄弟省份企业管理专家骨干意见建议并持续优化。其中部分意见如下：（1）湖南省局。管理诊断程序环节，建议细化确定诊断类型部分，对附录进行完善，增加表单内容。已采纳。（2）安徽省局。建议对诊断类型进行优化，依据诊断内容、范围、主体等形式进行分类。已采纳。（3）山东省局。建议在诊断程序中对编制诊断报告、改进与提升、诊断后评价内容进行优化，简化标准内容。已采纳。（4）江苏省局。建议明确诊断发起的内容，突出诊断时机和诊断时机的内容。已采纳。（5）贵州省局。建议术语和定义章节要进一步规范，管理诊断相关方中应该对组织方、被诊断方和实施方的定义进行明确。已采纳。1.3.4《指南》修改、完善（第四阶段）2022年12月至2023年4月，项目组对《烟草商业企业管理诊断指南》（框架）进一步修改完善，并将标准文本提交行业内外专家尹德春、何善军、张亚平进行审议。专家对本标准均给予了一定的肯定，并从内容的严谨性、语言描述的准确性以及编写标准的规范性等方面对本标提出了具体修改意见，对标准进一步提升起到了至关重要的作用。项目组按照行业内外专家的意见，对《烟草商业企业管理诊断指南》再次进行完善，并形成了《烟草商业企业管理诊断指南》（讨论稿）。2023年5月在杭州召开研讨会，来自运行司、11家参与单位的相关负责人参加了本次会议。本次会议重点讨论了管理诊断指南的科学性与适用性。本次会议对管理诊断的类型、管理诊断的流程、管理诊断实施要点相关内容进行了明确。2023年8月在武汉召开研讨会，来自湖北省局、湖南省局、安徽省局、山东省局、江苏省局、云南省局、福建省局、河南省局、宁夏区局、贵州省局、浙江省局、郑州市局、九江市局、武汉市局、黄冈市局等单位的相关负责人参加了本次会议。本次会议重点优化了管理诊断原则、管理诊断程序及诊断要点等相关内容。2023年9月召开线上研讨会，来自湖北省局及行业相关专家参加，对标准文本的格式和管理诊断流程关注点进行了再次完善优化。1.3.5形成标准征求意见稿，征求行业单位意见(第五阶段)2023年10月，项目组进一步优化标准内容形成标准征求意见稿，完成编制说明，分别报国家局运行司、科技司、中国烟草标准化研究中心，按行业统一要求分别在国家局内网以及中国烟草标准化网征求意见。2.相关领域国内外标准研究和制修订情况2.1国外企业管理诊断发展趋势管理诊断最早以企业咨询的形式起源于英国，在19世纪90年代，英国建筑师约翰•斯梅顿组织了一个“土木工程协会”，独立承担从土木工程中分离出来的技术咨询服务工作，这就是最初的诊断。企业诊断作为一门科学和社会行业，最早从20世纪初，由科学管理之父弗雷德里克•温斯洛•泰勒从事改善企业管理研究活动，担任专职经营顾问开始。同时响应者有甘特、吉尔布雷斯夫妇等人。企业诊断事业最早以企业咨询的形式产生于美国，并迅速传到英、法、德、日等国家，日本人发展了这门学科，称它为企业诊断。目前欧美的管理咨询与日本的企业管理诊断二者相互补充，共同发展。纵观世界，国外企业诊断活动的发展过程，大体经历了三个阶段。2.1.1局部诊断阶段这个阶段是从上世纪初到40年代末，历时约40年。企业诊断的出现主要是由于企业规模不断扩大，市场竞争日趋激烈，国际上发达国家生产关系也发生较大变化。这些内外部环境，迫切要求提高经营管理水平，必须用科学管理理论方法代替传统的经验管理。因此，美、英、日等发达国家首先创立了专门改善管理的研究机构和效率优化的指导机构。最初改善管理活动，主要是对企业个别部门组织局部性诊断，属于企业诊断的萌芽期。由于企业诊断可以给企业带来显著效益，自愿要求进行诊断的企业越来越多，推动了企业诊断事业朝着更全面、更广阔的领域发展。2.1.2综合诊断阶段这个阶段是从本世纪50年代初到60年代末，历时约20年。二战以前，企业诊断经过了从小到大，从个体到群体的发展进程，但受到当时落后生产力所限和战争制约，发展十分缓慢。战后，从50年代开始，世界上几个发达国家先后进入了经济发展的新时期，科技与经济迅速发展，发达国家在各个领域竞争加剧，发展中国家也在寻求富国强民的途径。在此环境下，单凭个体或局部诊断，已经难以应付复杂多变的局面，因此产生了综合诊断。这一阶段主要特点如下；1）企业诊断重点是企业的总体经营，即从单纯专门研究改善某些单项生产和经营细节，转向重视整顿组织和企业经营总体的改善，从对企业个别方面的基础性诊断，转入以经营为中心的企业总体综合诊断。2）企业诊断的主要内容和目的，是为了建立企业科学管理体系，推广现代管理方法。3）企业诊断范围迅速扩大。受诊对象从个别企业和企业内部个别部门扩展到整个企业，从对中小企业诊断发展到对大型企业诊断、产地诊断、工业区的诊断、系列企业的诊断，以至发展到商店诊断，商业街诊断、商业区诊断，服务事业和机关团体的管理诊断。4）建立诊断机构，重视培养专职人才。在局部诊断阶段，担任诊断的机构主要是政府产业管理部门和管理研究机构。诊断师也是兼职的。随着企业诊断的普及发展，企业诊断机构迅速发展，遍布全球。据70年代数据统计，当时全世界有7500多个诊断咨询机构，到1986年9月新西兰国际咨询工程师联盟年会时，45个成员国的诊断咨询机构已达2.6万家，从业人员23.7万人。5）加强诊断立法，形成政府领导下的企业诊断制度。日本在50年代初和60年代，政府先后颁布了《中小企业诊断实施基本纲要》和《中小企业指导法》，对企业诊断给予法律支持，把企业诊断作为政府扶植和管理企业的一项根本制度。联邦德国和加拿大等国政府，也把进行企业诊断作为国家扶植中小企业发展的重要政策。2.1.3战略诊断阶段70年代以后，企业诊断的重点，从一般综合诊断转为以企业经营战略为中心的诊断。这一阶段企业诊断具有以下特点：1）以企业发展战略诊断为中心，重点是企业经营方针、战略目标、重大投资、资源及市场开发等战略决策。着眼于长期规划，目的是提高企业经营能力和改善企业素质。企业诊断不仅要解决当前经营上的问题，而且要着眼于未来，解决好与现状相联系的未来发展方向和目标等问题。2）企业诊断范围扩大到企业集团。在诊断技术中运用了宏观经济模式、长期经济预测和长远规划等方法。3）企业诊断的注意力集中到企业不能控制的外部经营条件的动态环境上，用动态的理论和科学的方法，去启发、丰富和更新企业家的知识，使其能在企业经营管理的动态中保持平衡，对于未来的市场变化、资源补充、环境破坏、生态平衡等一系列重大问题能有正确的反应，作出开创未来的决策。4）企业诊断进一步扩展到国际合作，参加的诊断机构与人员来自各国。1972年美苏等l2国在奥地利维也纳组建了国际应用系统分析研究所，合作研究发达国家面临的共同问题。同年根据瑞典首相艾兰德的倡议，在斯德哥尔摩成立了国际和平研究所，从事国际和平与安全问题的研究。1982年,美国前国务卿基辛格开办了一家国际咨询诊断公司并担任董事长，专为实力雄厚的客户提供国际商务决策咨询意见，公司聚集了各国名流，知名度和信誉都很高。2.2国内管理诊断发展趋势80年代以来，为了提高企业管理水平，我国积极引进国外现代化管理方法，其中包含企业诊断。我国试行企业诊断，是作为国家整顿企业，改善企业经营管理，增强企业素质，提高经济效益的一个重要手段和方法。从1980年开始，国内十几个省市先后诊断试点，开展示范性的综合诊断和专题诊断，普遍收到了改善经营管理、提高经济效益的良好效果。我国诊断事业的发展，可分为三个阶段：2.2.1引进兴起阶段这一阶段从1980年到1981年。我国采取派出去、请进来的方法，从日本引进了“企业诊断”。1981年5月在天津，1981年9月在合肥召开了第一、第二次企业管理咨询工作会，学习、交流了开展企业诊断的经验。1982年中国企业管理协会和各省市协会先后设置了咨询部，助推企业诊断发展。2.2.2探索阶段1982年到1984年，我们运用了企业诊断的理论和方法，结合我国国情，组织编写了教材，开展了咨询人员培训，组织咨询队伍大力开展企业诊断。这一阶段是引进企业诊断理论与中国·实际结合的阶段，也是自己动手培训诊断人员的过程。1982年9月在北京，1983年在大连，召开了第三次、第四次企业管理咨询工作会。大连会议组织了咨询程序、财务、生产、人事劳动四个专题的讨论研究，探索我国咨询诊断的程序、方法和规律，研究企业整顿及推广现代化管理企业咨询诊断的特点和方法。这一阶段强调“以我为主，博采众长，融合提炼，自成一家”的方针。广泛吸收日本、英国、法国、西德等国企业咨询诊断的特点，丰富了我国企业诊断师的知识，开阔了视野。2.2.3发展阶段经济体制改革的深入发展，推动了我国企业诊断事业的蓬勃发展。1984年国家经委和财政部联合发文，确定了诊断收取费用的办法。1985年在抚顺召开了第五次咨询工作会议，会上提出咨询诊断人员要努力学习，不断更新知识，以满足咨询诊断事业发展的需要；确定了进一步提高诊断质量，树立信誉，低收费，高效益的经营思想。1985年国家经委强调指出：“六五”期间；企业整顿验收和“七五”期间企业升级评审，都要采取“企业诊断”的方法进行。在很短的时间内，我国企业诊断事业迅速发展，急起直追，已成为世界管理之林中的一株新秀。2013年，国务院国资委下发了《关于做好2013年中央企业管理提升活动有关工作的通知》（〔2012〕23号文件），强调央企应组织开展管理诊断下基层工作，解决基层共性问题。通知要求，中央企业要全面开展集团总部管理诊断下基层工作，抓住重点集中解决基层企业的共性问题。国资委表示，管理诊断下基层工作难点是现场诊断，企业可借鉴国资委牵头组织的“管理诊断基层行”的做法，以集团总部为实施主体，以内部管理专家为主要力量，确定试点企业，通过解剖麻雀、边查边改的方式，以点带面推动管理诊断下基层工作有序开展。中丽制机、西电集团等企业纷纷开展管理诊断活动。2.2.4国内学者对管理诊断也做了大量研究对于企业诊断的内容，大部分的人都认为应集中地诊断企业的两个方面：一是诊断企业是否与外部环境相匹配；二是诊断企业在内部资源上的分配和使用是否有效率。孔来，田建国(2006)应用系统工程和线性规划理论，提出了一套诊断、评价企业活力和经营管理效益的综合指标及数学模型，为企业科学地进行经济预测、制定规划、改善管理、提高效益提供了数量化依据。韩贵义(2010)借鉴国内外研究机构和咨询公司有关公司治理评价研究与方法，在此基础上构建了我国国有企业公司治理诊断模型，为我国国有企业公司治理的诊断和评价提供了量化的方法和改进的策略。董琰(2014)从企业诊断的意义、任务和内容等人手，通过企业仿生学及中医诊断理论构建企业诊断的仿人体模型，研究建立企业诊断指标体系。结合具体案例，进一步分析企业诊断指标的筛选，并对指标确定属性和权重，通过综合评价模型，为企业进一步发展提出建议。陈涛，张静晓，胡建东(2015)从复杂系统的角度，结合国有大型建筑企业集团总部控制特点，构建相应的模块指标体系和调研问卷，综合采用主成分分析法和多级模糊评判法对5个模块控制力因子测度，整体构建建筑企业控制力系统诊断的逻辑步骤。李玲认为企业经营诊断两个方面的内容可以总结为：一是企业诊断是针对企业总体的企业经营战略及效益、经营能力、经营素质，企业部门之间、流程之间的管理活动，内外部环境因素与企业相互之间的影响等方面开展分析研究。它所侧重的是对企业上述几方面的实际经济效益同应有经济效益、最佳经济效益之间的数量差距进行研究，并且对企业总的定性即质的方面进行研究，同时，依据企业能力水平与社会需求的使用程度做出对比，检验出影响企业能力水平的人、社会及环境因子还有以上对企业的要求。同时提高依据社会需求变化趋势，企业随其响应的能力。二是进行企业的经营分析。剖析企业实现其战略目标所需的社会资源及其经营管理情况，分析外部条件、环境对企业的影响。单宝在《企业诊断的行动路线图》认为“企业诊断主要包括‘诊’与‘断’两个方面。诊即是找出企业问题所在。一是要确定企业能够提供的服务有效与否，即对企业进行‘系统存在性调研’；二是调研企业的运营资本状态、技术先进性、员工素养、员工生产效率等是否与企业发展相符，即进行‘功能调研’也叫内调研；三是调研企业营销策略、市场定位、目标客户、受众心理是否与企业产品相符，即进行‘需求调研’，也叫外调研；四是调研企业宣传方式、销售渠道、营销手段等与企业的市场定位是否相符，即‘作用渠道调研’，也叫关系调研。‘断’是要在‘诊’的基础上进行诊断剖析病根，也就是我们常说的查找问题原因。其内容应包含：系统分析及因素分析。分别要对系统状态及系统内外因进行合理性分析。最终得到解决企业问题的建议，即提交企业诊断报告”。2.3烟草行业管理诊断发展趋势2017年以来，烟草行业把管理诊断作为提升核心竞争力的重要手段，作为推动企业高质量发展的重要抓手，要求各商业企业全面系统地开展管理诊断，结合各自管理实际，找准制约高质量发展的管理症结，靶向施策，精准发力，坚持问题导向，全方位、多渠道调查了解真实情况，采取管用见效的措施，切实消除管理短板和薄弱环节。2.3.1行业开展管理诊断情况2017年，行业首次开展管理诊断活动，国家烟草专卖局选取了河南郑州市局（公司）和河南中烟黄金叶生产制造中心、许昌卷烟厂作为“管理诊断基层行”的试点单位，优选行业各领域的管理专家和业务骨干组建诊断团队开展现场诊断，围绕试点单位的诊断需求，找问题、出对策、促提升，形成了相应的诊断计划表、诊断流程、专家选择方案以及诊断报告。2018年，行业组织专家组对河北中烟、石家庄烟厂、河北省局、石家庄市局进行企管专题诊断，形成了相应的诊断计划表、诊断流程、专家选择方案以及诊断报告。2018年，行业组织专家对济南烟厂、柳州烟厂、赣州烟厂和青岛烟厂进行企业管理、设备、生产、质量和现场管理综合诊断，形成了相应的诊断计划表、诊断流程、专家选择方案以及诊断报告。2019年，行业对广西中烟、南宁烟厂、广西区局、南宁市局分别开展了2轮管理专项诊断，进一步优化了相应的诊断计划表、诊断流程、专家选择方案以及诊断报告；2019年，行业组织专家对红河烟厂进行综合诊断，形成了相应的诊断计划表、诊断流程、专家选择方案以及诊断报告；2020年，行业再次组织专家组对山东省局、青岛市局、山东中烟、青岛烟厂进行现场管理诊断，形成了相应的诊断计划表、诊断流程、专家选择方案以及诊断报告。2020年，行业再次组织专家组对青州烟厂进行现场管理诊断，形成了相应的诊断计划表、诊断流程、专家选择方案以及诊断报告。2018-2020年行业组织开展管理诊断培训班共计5期，形成了管理诊断流程和方法、管理诊断实务、管理诊断实践案例等课程近100份。2.3.2烟草商业企业开展管理诊断情况2017年10月全国烟草行业企业管理现场会后，各省级工商企业迅速行动，精心制定“管理诊断基层行”总体方案，建立组织机构，统筹配置企业资源，积极完善各类机制，确保找准管理问题、提高管理水平、夯实发展基础，稳步推进“管理诊断基层行”。“精益诊断基层行”是根据基层企业实际需求送诊断、送服务，把精益管理推向基层的一种非常有效的方式，同时又可以通过解剖麻雀、边查边改、总结经验、复制推广的方式，解决基层共性问题。2018年2月，甘肃省烟草专卖局（公司）印发实施方案，在全省烟草商业系统开展“管理诊断基层行”活动。甘肃省局（公司）提出，活动要以全面推广应用标准化（质量）体系融合建设试点成果为主线，以提高效益和质量为中心，以新版质量管理体系转版和对标为抓手，统筹推进精益思想、管理标准、方法工具和创新成果深入基层，切实做好提质增效，着力构建长效机制。2018年3月，山东省烟草专卖局（公司）印发实施方案，明确“135”思路，充分发挥集中诊断、集中整改的优势，找准管理提升的切入点，在全系统扎实开展“管理诊断基层行”活动。“1”即明确一个总体要求，对生产经营及企业管理现状进行深入剖析，帮助基层解决难点问题、完善制度、优化流程、提高效率、弥补短板，努力推动全系统转型升级、提质增效。“3”即明确三个原则，一是坚持全面统筹、逐级诊断，省局（公司）负责对各直属单位进行管理诊断，各直属单位负责对下属单位进行管理诊断。二是坚持问题导向、闭环管理，对问题发现、分析和改进实施全过程管理，实施问题诊断销号制度。三是坚持现场诊断、成果共享，深入基层一线，提炼形成操作性强、可复制的对策和措施。“5”即明确五个实施步骤，一是各单位内部诊断阶段，查找在卷烟营销、专卖内管等各领域存在的问题，形成自我诊断报告。二是省局（公司）管理诊断阶段，明确改进措施、实施步骤、检查标准等内容。三是改进提升阶段，完善和修订业务流程，对被诊断单位整改方案落实过程中遇到的问题及时予以帮助。四是检查验收阶段，对改进效果进行评估，形成《管理诊断改进报告》，进行检查督导。五是总结提升阶段，各直属单位对本单位管理诊断实施情况进行总结，省局（公司）对全系统管理诊断实施情况进行评价，形成优秀管理诊断案例。2018年4月，江西省烟草专卖局（公司）印发通知，在全省系统开展“管理诊断基层行”活动。本次活动以优秀商业企业为目标，旨在加快推进全省系统管理方式由粗放型向集约化、精细化转变，全面提升企业管理水平。诊断重点聚焦企业发展不平衡不充分的主要矛盾、不协调不可持续的突出问题，将管理诊断基层行与企业生产经营紧密结合，着力解决市场管控、规范经营等方面的差距，实现党建工作、烟叶生产市场化、卷烟经营规范、卷烟市场管控、卷烟营销网建、品牌协调、管理创新、干部队伍建设等方面的新突破。2018年以来，湖南省局制定“管理诊断基层行”活动实施方案，以精益管理降本增效为主要内容并结合全省系统年度重点工作，对15个直属单位和14个县级局（分公司）开展全面诊断2次，专项诊断2次。2018年以来，各直属单位均制定了管理诊断方案，每年对市级公司本级开展自我诊断，对所属县级局（分公司）开展现场诊断和专项诊断，已形成一种常态。永州市局（公司）为湖南省局开展管理诊断工作的试点单位，集中开展“9+X”综合诊治，对2017年以来巡察、审计、督察、考核等各项检查所暴露出的问题，全面开展诊断,集中进行整改，同时举一反三、建章立制。2019年，湖北省烟草专卖局为进一步突破发展瓶颈，更好提升企业管理水平，通过公开招标方式聘请专业管理咨询公司，设计了全面管理诊断“基于价值链的评估模型”，采用内部访谈、实地走访、资料收集与研读、调查问卷等多种方式，从顶层设计、业务管理、基础管理三个层面，全面盘点、审视全省烟草商业系统内部管理、运行现状，发掘问题，找准成因，总结经验，设计对策，开展了全面管理诊断与评估工作。2019年、2020年，宁夏自治区烟草专卖局坚持将管理诊断活动与企业高质量发展相结合、与年度工作业绩考核相结合、与单项业务工作督导相结合，采取市局申请、区局组织、内外统筹、协同推进的方式，通过制定方案、选调专家、查阅资料、实地诊断、座谈交流、问卷调查等，重点解决基层单位在推进高质量发展、卷烟营销、市场服务、专卖管理、企业管理、管理创新等方面存在的具体问题，对症下药、举一反三，全面开展管理诊断活动，不断提升基层单位企业管理水平。2020年，江苏省局紧紧围绕企业发展战略的落实、年度工作重点部署的落实，坚持“聚焦主业、问题导向和结果导向”，综合计划处牵头，联合专卖、营销、物流三大主营业务条线，开展了三期管理诊断活动，活动中突出专家的培训、过程的管控和完善的落实三个关键。既引导基层围绕核心重点高质量开展工作，又总结提炼出成功的经验做法，有效提升了企业精益管理水平能力。近年来，行业内自上而下逐步推进各类型管理诊断活动，取得了良好效果，但烟草商业企业如何开展管理诊断、如何通过管理诊断这个抓手为企业高质量发展建言献策的专业研究较少；此外对管理诊断的应用研究，停留在对改进方法的研究上，缺少成体系的应用方法、方案，在应用方面、流程指引上暂无可以直接借鉴的方法与经验。从国内外及行业内外现有的企业管理诊断研究来看，其方法的运用主要研究企业的组织机构、生产管理、人力资源、市场营销、财务状况、战略管理等方面比较多，而对管理诊断流程的研究较少，本项目就是试图建立一套可根据不同企业实际、诊断类型制定相应的诊断流程以及诊断流程各环节的工作要求、评价要素、相关方组成及职责、诊断后的改进机制和成果评价方法的标准，指导企业开展管理诊断活动。3.标准编制原则及主要内容确定依据3.1标准适用范围本标准规定了烟草商业企业管理诊断的过程及要素。主要包括烟草商业企业管理诊断的定义、目标、原则，管理诊断类型，管理诊断实施流程，管理诊断实施评价，管理诊断后改进与成果评价，管理诊断过程相关风险，通用工具方法，管理诊断要点等。本标准适用于行业烟草商业企业及其下属单位（含复烤公司等）开展管理诊断活动。3.2编制原则本标准的编制遵循了以下原则：——系统思维。从企业高质量发展和可持续经营出发，发现和审视企业运营管理的改进点，应用科学管理工具方法，实现企业运营绩效的系统性提升，确保管理诊断的系统性、科学性、有效性。——目标导向。聚焦企业中长期发展战略、规划目标和阶段性要务，重点关注战略目标、阶段性目标是否有效分解，形成具体工作举措，并持续推进确保其实现。——问题导向。以解决企业实际痛点、难点、堵点问题为落脚点，从企业管理全局、各业务领域、各专项工作中查找薄弱环节和突破口，确保诊断一个、解决一个、提升一个、固化一个，推动企业经营管理实现提质增效。——卓越导向。运用适宜方法，系统识别和评价企业管理过程及结果，推进企业持续健全治理体系，提升管理能力，有效应对各项风险挑战，形成企业竞争优势和先进管理模式，以策划优化、过程改进实现结果卓越。——客观中立。保持客观、中立的态度，不受任何外部或者某个利益团体的影响，在尊重事实的基础上，以符合企业长远利益为出发点，提供真实、准确的管理诊断建议和方案。——信息保密。遵守保密原则，对组织方、被诊断方的商业机密和个人隐私进行保护，不向第三方机构或个人泄露诊断工作的细节、诊断发现、诊断结论等内容；受诊断方提供的文件、记录、资料，未经受诊断方书面授权的，不向第三方机构或个人泄露。3.3标准主要内容3.3.1基本要求本项目坚持完整、准确、全面贯彻新发展理念，服务和融入新发展格局，坚持以供给侧结构性改革为主线，围绕推动烟草行业高质量发展、提升企业核心竞争力目标定位，聚焦原料保障、产品研发、智能制造、市场拓展、渠道管控、物流服务、装备保障、运营管控等烟草价值链的重点环节，结合行业提升核心竞争力指标体系，通过实施管理诊断，找准解决影响和制约企业健康发展的问题和瓶颈，因企施策、因业施策、因势施策，全力提升烟草商业企业整体竞争力。本项目坚持战略引领、目标导向和问题导向，按照PDCA闭环原则，针对烟草商业企业管理诊断涉及的诊断类型、诊断流程、诊断方法、诊断报告、相关方、诊断标准以及后评价等内容进行研究，建立一套可根据不同企业实际、诊断类型制定相应的诊断流程以及诊断流程各环节的工作要求、评价要素、相关方组成及职责、诊断后的改进机制和成果评价方法的标准，指导烟草商业企业开展管理诊断活动。3.3.2主要工作内容本标准包括八个主要部分：1）前言；2）范围；3）规范性引用文件；4）术语和定义；5）管理诊断原则；6）管理诊断类型；7）管理诊断实施流程，包括诊断发起、诊断准备、现场诊断、编制报告、改进与提升、诊断后评价、成成果应用等；8）管理诊断风险及防控；9）附录，包括流程图、烟草商业企业管理诊断实施要点、管理诊断工具与方法、管理诊断参考表单。表1《烟草商业企业管理诊断指南》标准内容框架本标准内容立项报告内容章条1范围1）范围2规范性引用文件2）规范性引用文件3术语和定义3）术语和定义4管理诊断原则4）总则5管理诊断类型5.1按诊断内容分类5）管理诊断类型分析5.2按诊断主体分类5.3按诊断范围分类6管理诊断程序6.1诊断发起6)管理诊断实施流程;

7)管理诊断实施评价；

8管理诊断相关方管理；

9管理诊断后改进与成果评价。6.2诊断准备6.3现场诊断6.4编制报告6.5改进与提升6.6诊断后评价6.7成果应用7管理诊断风险及防控7.1风险识别7.2风险防控附录流程图管理诊断实施要点管理诊断工具与方法管理诊断参考表单3.4本标准技术攻关过程技术路线图图1项目技术路线图图2项目结构框架本项目在准确分析烟草商业管理现状的基础上，以促进企业管理诊断开展为出发点，既考虑管理诊断实施的过程性和逻辑性，又兼顾行业特色和企业管理诊断需要，拟研究提出一套可根据不同企业实际、诊断类型制定相应的诊断流程以及诊断流程各环节的工作要求、评价要素、相关方组成及职责、诊断后的改进机制和成果评价方法的标准等。标准的技术路线图如下：3.4.2研究方法本项目是建立在理论与现状调研分析的基础上，主要运用了以下五种研究方法：（1）文献研究法。通过文献的检索和研究相关收集的资料，提出管理诊断可行的理论基础和应用方法。（2）调查研究法。深入行业多个省公司、市公司进行实地调研，了解其管理诊断推进情况及存在的问题，收集相关建议和意见，为管理诊断指南内容寻求方法。（3）专家判评法。本项目多次组织行业内外专家研讨，并通过辅以因素分析等向专家收集内容模块选取，辅以层次分析法进行权重确定等内容。（4）规范分析法。本项目在研究过程中充分运用辩证分析的思维分析方法，分析管理诊断在烟草商业企业中的具体运用，并运用对立统一的观点、具体问题具体分析，揭示管理诊断应用流程、应用场景。（5）统计分析法。本项目在管理诊断内容确定过程中，对各种数据及资料进行数理统计和分析，形成结论。3.4.3研究内容本项目聚焦烟草商业企业高质量发展需求、企业提升核心竞争力需求、基层实际管理需求，结合烟草行业自身的特点，遵循管理诊断相关理论，通过文献研究法、专家判断法、规范分析法等，拟建立一套可根据烟草商业企业实际、诊断类型制定相应的诊断流程，以及诊断流程各环节的工作要求、评价要素、改进机制和成果评价方法等，指导企业开展管理诊断活动，着力解决企业实际热点、痛点、难点和堵点问题，推动企业经营管理实现提质增效。具体研究内容包括如下：3.4.3.1管理诊断定义及类型的确定本指南结合行业商业企业实际，将其定义为：烟草商业企业为推进高质量发展和现代化建设，在内外环境变化和内部变革时，根据需求，组织诊断专家运用现代管理方法和工具，深入企业现场，调查现状、查找问题、分析原因，提出改进建议并指导改进的系统性管理提升活动。《企业管理咨询实务与案例分析》文中指出，管理诊断的内容主要从战略诊断、组织诊断、人力资源管理诊断、财务管理诊断、企业文化诊断、信息化管理诊断、采购与供应链诊断、生产运营管理诊断、市场营销诊断等方面开展。本研究基于烟草商业企业管理诊断的现实需求，行业高质量发展的要求，跟踪关注管理诊断的实施过程，为切实帮助企业在推进管理诊断上取得实质进展，创新型的提出了管理诊断的类型。3.4.3.1.1按内容分类按内容对管理诊断进行分类，可包括三个方面，即战略诊断、组织诊断、业务条线诊断。1）战略诊断。战略诊断是对企业全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源配置作出决策和管理的过程进行诊断，包括但不限于以下几个方面：a)战略信息综合调查。战略信息综合调查可从内部信息和外部信息两个方面开展。内部信息调查是对企业内部的生产、经营、管理活动的数据进行汇集和加工的过程，包括但不限于以下几个方面：——各项经济技术指标完成情况，包括前一阶段发展规划及其执行情况，包括一些相关支持性文件。——人力资源状况，包括员工数量、年龄结构、学历结构、职称状况、人力资源规划和人力资源管理制度等。——主要业务结构和业务流程。——市场营销状况，包括产品类型及品牌策略，销售渠道、销售网络及销售策略、主要客户信息等。——财务状况,包括资产负债结构、盈利状况、资金运营状况等。外部信息调查是对企业已有的数据库、国家或地方统计数据、专业杂志和期刊文章、外部专家访谈、市场调查报告等资料进行分析，包括但不限于以下几个方面：——行业发展现状及趋势,包括目前行业的供给和需求状况，市场中生产者的状况，国家相关政策对行业的导向作用等;——市场产品结构化概况,包括市场产品的供给和需求状况，产品的发展趋势等。——市场（产品）竞争状况，包括主要竞争者、生产规模、技术工艺、核心竞争力管理模式及其发展规划等，尤其要收集行业内优势企业的相关信息。——技术和研发状况，包括行业主要生产技术发展情况、行业未来生产技术发展趋势、行业研发规模、结构等。b)企业外部环境分析。企业外部环境分析应关注宏观环境、行业环境、市场和竞争环境等对其影响的因素，包括但不限于以下几个方面：——宏观环境分析。宏观环境分析是对影响到企业经营与发展的各种宏观环境因素进行分析的过程,可从政治、经济、社会、文化、法律及技术等方面开展。——行业环境分析。行业环境分析是指对企业经营业务所处行业的行业结构、行业内烟草商业企业的行为方式、行业平均绩效水平、行业竞争程度以及利润潜力等因素进行分析的过程,可从行业历史和发展趋势分析、行业结构分析、行业内企业行为分析及行业关键成功因素分析等方面开展。——市场和竞争环境分析。市场和竞争环境分析可按照市场分析、影响竞争的因素分析、竞争者分析等方面开展。c)企业资源和能力分析。企业能力分析可从职能视角、价值链视角、重要程度和价值视角等方面开展，包含但不限于：营销能力；财务能力；运营能力；人力资源能力；组织管理能力；卓越绩效能力。企业资源分析可从有形资源、无形资源、人力资源等方面开展，包含但不限于：现有资源；资源利用情况；资源的应变力；资源的平衡性。d)战略综合分析。战略综合分析可按照外部机会与威胁，内部优势和劣势等方面开展，分析的方法包含但不限于：SWOT分析矩阵;波士顿（BCG）;GE矩阵;内外部矩阵（IEM）。2）组织诊断。组织诊断是通过一系列的调研访谈和定量、定性化的分析工作，评估企业的组织管理效能水平，有针对性对企业运营流程、组织结构、激励机制、约束机制等方面进行调整，推动企业战略的成功实施。主要围绕企业文化、组织结构、人力资源、管理流程展开，诊断内容包括但不限于以下：a)企业文化可围绕企业核心价值观、经营理念、企业形象、员工文化展开；b)组织结构可围绕部门设计、管理层次、管理幅度、横向联系和管理效率及规范展开；c)人力资源可围绕队伍管理、薪酬管理、教育培训展开；d)管理流程可围绕制度体系、计划管理、绩效管理展开。3）业务条线诊断。围绕行业“1+6+2”高质量发展政策体系、行业“十四五”发展规划、行业科技创新战略文件、行业数字化转型战略文件、提升提企业核心竞争力指标体系、行业高质量发展指标体系、国家局领导系列讲话精神、行业现代化建设要求等，针对各业务条线关注的重点开展诊断活动。表2业务条线诊断关注重点表序号职能领域具体业务模块关注点1卷烟营销销售管理包括但不限于以下：

a)需求预测；

b)货源组织；

c)货源投放；

d)销售运行；

e)市场监测；

f)卷烟消费研究。2品牌管理包括但不限于以下：

a)品牌布局规划；

b)品牌引入退出；

c)品牌培育管理。3网建管理包括但不限于以下：

a)零售终端体系建设（城农网一体化建设）；

b)流通品牌建设及运营管理；

c)文明吸烟环境建设。4营销服务包括但不限于以下：

a)营销服务管理；

b)客户信用体系建设；

c)数字运营管理；

d)渠道运营管理；

e)投诉咨询管理；

f)营销规范经营。5营销管理包括但不限于以下：

a)营销架构及岗位管理；

b)营销队伍建设；

c)营销培训管理；

d)营销考核管理。

表2业务条线诊断关注重点表（续）序号职能领域具体业务模块关注点6烟叶生产生产管理包括但不限于以下：

a)种植品种；

b)烟区布局；

c)基本烟田建设与保护；

d)基地单元建设；

e)标准化生产；

f)关键和重点生产技术措施推广应用；

g)烟用物资管理；

h)烟叶生产投入政策与执行；

i)烟叶种植保险与灾害救助。7购销管理包括但不限于以下：

a)计划与合同管理；

b)烟叶质量管理；

c)集并仓库管理；

d)工商协同；

e)烟叶废弃物监管。8复烤加工包括但不限于以下：

a)加工服务能力；

b)工艺装备配置；

c)工程投资管理；

d)标准化体系建设；

e)生产过程管控；

f)工艺技术创新；

g)片烟成品质量管理。9现代烟草农业包括但不限于以下：

a)烟农专业合作社建设；

b)烟区产业综合体建设；

c)职业烟农培育；

d)烟农增收；

e)烟叶生产基础设施建设。10烟叶基础管理包括但不限于以下：

a)收购站点设置与管理；

b)基层党建；

c)标准化烟站创建；

d)队伍建设；

e)运行管理；

f)绩效管理。表2业务条线诊断关注重点表（续）序号职能领域具体业务模块关注点11物流管理服务保障包括但不限于以下：a)物流自主管控；b)零售客户物流服务；c)物流应急保障体系。12资源配置包括但不限于以下：a)物流网络结构和节点布局；b)物流装备建设；c)工商物流一体化、“两烟”物流一体化、区域物流一体化；d)绿色物流；e)电子烟物流。13运行管理包括但不限于以下：a)智慧物流；b)物流标准化；c)物流管理机制；d)物流风险防控；e)物流队伍。14专卖管理打假打私包括但不限于以下：a)整体协作联动机制：政府主导机制、部门协作机制、区域协作机制、社会协同共建共治共享机制；b)破网断链：涉烟情报研判，大要案侦办；c)重点治理防控：本地治理防控，重点地区、关键环节、突出问题治理；d)全要素打击：制假原辅料全要素打击、制假烟机全要素打击。15日常市场监管包括但不限于以下：a)“双随机、一公开”监管\APCD重点监管；b)信用监管；c)“互联网+监管”。16新型涉烟监管包括但不限于以下：a)涉烟新产品监管：电子烟监管、加热卷烟监管、类烟产品监管、烟草种子监管；b)涉烟新平台监管；c)涉烟新渠道监管。17政务服务包括但不限于以下：a)许可证管理服务；b)准运证管理服务；C)12313热线管理服务。表2业务条线诊断关注重点表（续）序号职能领域具体业务模块关注点18专卖管理内部监管括但不限于以下：a)工业企业内部监管；b)商业企业内部监管；c)真烟异常流动治理。19专卖基础管理包括但不限于以下：a)队伍建设：职能职责建设、专卖机构建设、队伍力量建设；b)规范执法：执法制度、执法规范、执法监督；C)基础管理：执法保障、绩效管理、科技支撑和信息化建设。20财务管理制度管理包括但不限于以下：

a)合法性b)完整性；

c)科学性；

d)协调性.21组织机构包括但不限于以下：

a)组织机构设置；

b)岗位职责定位；

c)财务队伍建设；

d)业财信息化建设支撑。22成本费用管理包括但不限于以下：

a)成本费用核算准确性；

b)管控目标设定及执行；

c)定额标准建设；

d)期间费用管理；

e)成本费用考核。23国有资产管理包括但不限于以下：

a)国有资产基础管理；

b)资产产权管理；

c)资产权证管理；

d)闲置资产管理；

e)股权投资管理；

f)资产出租管理；

g)资产转让和报废管理。

表2业务条线诊断关注重点表（续）序号职能领域具体业务模块关注点24财务管理会计核算管理包括但不限于以下：

a)会计基础工作；

b)风险预警；

c)薪酬管理；

d)重点费用管控；

e)烟叶基础设施建设项目和产前投入补贴管理；

f)对外捐赠管理；

g)财务分析及数据治理。25税务管理包括但不限于以下：

a)税款计算准确性；

b)税款申报、缴纳程序；

c)纳税调整事项合法合规性；

d)税收政策执行，重大税务风险评估。26预算管理包括但不限于以下：

a)预算管理组织体系与职责；

b)预算定额标准体系构建；

c)预算编制与调整；

d)预算执行与分析；

e)预算控制与考核。27资金管理包括但不限于以下：

a)银行账户管理；

b)投融资管理；

c)资金内控制度执行；

d)往来款项管理；

e)“小金库”防范。28科技创新发展规划包括但不限于以下：

a）科技创新发展规划；

b）标准化建设发展规划。29平台建设管理包括但不限于以下：

a）省部级平台建设与管理；

b）省公司级平台建设与管理；

c）直属单位级平台建设与管理。30人才团队管理包括但不限于以下：

a）学科带头人培养与管理；

b）青年托举人才培养与管理；

c）省公司级科技创新团队建设与管理；

d）省公司级科技转化团队建设与管理。

表2业务条线诊断关注重点表（续）序号职能领域具体业务模块关注点31科技创新制度建设管理包括但不限于以下：

a）科技创新激励奖励制度；

b）科技计划项目管理制度；

c）科技创新平台建设管理制度；

d）科技创新团队建设管理制度；

e）科技创新人才引进培养管理制度；

f）科技创新成果转化推广管理制度。32计划项目管理包括但不限于以下：

a）科技项目管理；

b）标准项目管理；

c）自由探索项目管理。33人力资源人力资源规划包括但不限于以下：

a)人力资源战略发展规划；

b)组织人事规划；

c)薪酬预算规划；

d)制度建设规划；

e)培养与开发规划。34干部管理包包括但不限于以下：

a)选拔任用；

b)调配交流；

c)监督考核。35薪酬福利包括但不限于以下：

a)工资管理；

b)福利费管理。36教育培训包括但不限于以下：

a)管理机制：组织领导、培训机构、制度建设；

b)运行机制：培训机制、考核评价机制；

c)师资建设；

d)经费管理。37人才培养包括但不限于以下：

a)人才选拔：人才引进、人才选用、专业技术、技能人才评价；

b)人才培育：培养计划、培养模式、培养途径；

c)人才使用：人才交流、成长通道；

d)人才激励：容错纠错机制、激励措施；

e)人才管理：考核机制、监管机制、人才工作运行机制。表2业务条线诊断关注重点表（续）序号职能领域具体业务模块关注点38安全管理安全责任及制度体系包括但不限于以下：a)方针、目标和计划、总结；

b)机构人员和全员职责；

c)安全文化建设；

d)合规及全覆盖的规章制度体系。39意识和能力培训包括但不限于以下：a)教育培训管理；

b)人员能力提升；

c)安全队伍建设。40运行控制管理包括但不限于以下：a)建设项目“三同时”及变更；

b)设备设施；

c)职业健康；

d)相关方；

e)信息化。41风险管控及隐患治理包括但不限于以下：a)划分风险单元；

b)风险辨识、评价、控制；

c)隐患判定、分级和分类；

d)隐患排查治理。42应急准备和响应包括但不限于以下：a)应急资源；

b)应急预案；

c)应急演练；

d)演练评价。43综合管理对标管理包括但不限于以下：

a)对标指标体系；

b)对标管理机制；

c)对标评价；d)对标改进与提升。44管理体系建设包括但不限于以下：a)目标管理机制；

b)企业标准体系；

c)风险防控运行管理机制；

d)组织生态系统。

表2业务条线诊断关注重点表（续）序号职能领域具体业务模块关注点45综合管理标准化管理包括但不限于以下：

a）国家级烟叶标准化生产示范区建设；

b）行业级烟草商业标准化示范企业建设；

c）省公司级烟草商业标准化示范企业建设；

d）省公司级烟草商业标准化达标企业建设；

e）企业标准体系管理。46绩效管理包括但不限于以下：

a)绩效管理制度机制；

b)绩效结果应用。2.4.3.2.2按诊断主体分类根据诊断主体（专家团队）是由外部专家主导还是内部专家主导，可将管理诊断分为自我诊断和专家诊断，其中：——自我诊断。企业内部诊断管理部门、管理部门及管理诊断人才队伍，从自身发展及实际工作需求出发开展的诊断活动。——专家诊断。企业依据管理诊断需求，邀请外部管理诊断专家、团队开展的诊断活动。专家的专业素养有助于改进项的发现和解决。外部人的视角更有助于清醒客观、实事求是地发现和认识改进项。2.4.3.2.3按诊断范围分类按诊断范围对管理诊断进行分类，可分为全面诊断、专题诊断、项目诊断，其中：——全面诊断。对企业组织经营战略和经营管理活动进行全方位的综合性诊断活动。——专题诊断。对企业某一特定领域开展的诊断活动。——项目诊断。对企业某一职能工作、具体业务或事项开展的诊断活动。3.4.3.2管理诊断程序的编制2.4.3.2.1管理诊断流程的确定——查漏补缺，丰富流程。根据文献综述整理，现有的企业诊断研究主要集中于诊断方法、模型研究，或者是诊断效果、效能的评价，对于诊断系统的有效性研究较为缺乏。现有管理诊断的流程框架大多为诊断准备、调研分析、诊断报告拟定、诊断结果汇报与确认等四个部分，本项目在此基础上提出管理诊断流程包括诊断发起、诊断准备、现场诊断、编制报告、改进与提升、诊断后评价等七个环节，帮助企业把握诊断脉络、找到诊断规律、明确诊断方向，解决制约企业发展的瓶颈性问题。——试点先行，系统提升。项目研究前期，湖南岳阳市局承担湖南省局的科技项目《烟草商业企业管理诊断规范研究》，建立了一套管理诊断实施规范，为本项目的深入开展提供了良好的案例支撑。在此基础上，本项目根据烟草商业诊断的属性和内容出发，提出新的研究视角，从多环节、多因素、多方法对总体框架、基本流程进行丰富，构建管理诊断各环节要素，为各企业管理诊断提供参考，增强各企业对诊断后的有效性评价，更大程度发挥管理诊断的作用。——闭环管理，迭代升级。管理诊断流程的确定体现了双PDCA闭环管理的理念。从诊断发起、诊断准备、现场诊断、编制报告、改进与提升到诊断后评价的七个环节，本身就是一个大的PDCA循环，过程管理贯穿始终，各环节互相作用，循环往复地达到螺旋式上升，推动整个管理诊断工作的改进与提高。同时，七个环节中的每一个模块，又是一个小的闭环管理，诊断任务在每个环节中具体落实，让企业的管理诊断活动在有效的管控状态下向着预定的方向发展，实现诊断任务与诊断流程的双闭环管理，推动企业管理诊断的整体提升。图3烟草商业企业管理诊断工作流程2.4.3.2.2诊断发起1）诊断发起时机。开展管理诊断，首先要选好时机。选择发起时机也就是明确开展管理诊断的目标和价值。如果时机没选好，管理诊断很容易流于形式。管理诊断可以从以下几个维度选择：——宏观环境：法律法规政策变化；——行业环境：行业重大决策、重大转型、管理要求；——市场环境：市场和客户诉求引至企业管理、职能业务优化需求；——内部变革：企业战略规划制定、组织变革、管理变革、创新变革。2）明确诊断需求。时机确定之后，就是具体诊断需求的提报，需求越准确，专家越能有针对性的进行诊断。企业依据当前宏观环境、行业环境及企业内外部环境，初步开展的战略、组织、业务分析，拟定管理诊断需求，形成《管理诊断需求明细表》，为后期管理诊断实施做好准备。2.4.3.2.3诊断准备1）明确诊断范围。依据管理诊断要求，结合实际，合理分析确定诊断实施范围。必要时，可组织部门联席会议。管理诊断范围分析包括但不限于：——涉及企业内外部环境发生较大变化或企业战略发生变化时，范围应主要围绕企业战略管理、组织结构、经营业务、经营能力、人力资源等重要方面开展，一般覆盖省、市、县及基层部所站等层级。——涉及组织变革、管理变革、创新变革或重大业务、管理事项（机制、流程）变化等方面的诊断，范围应主要集中于组织变革、管理变革和创新变革及重大业务变化等所涉及的领域，必要时还需对下级单位进行关联诊断。——涉及企业职能工作转型升级及企业基础管理等方面的诊断，范围应以企业职能业务条线的专题诊断为主，必要时可对职能条线各层级进行关联诊断。2）选择诊断类型。依据分析的管理诊断范围，结合管理诊断类型，识别并选择合适的诊断类型。诊断范围及类型选择应按企业管理程序得到审核和审批。3）明确诊断实施方。依据管理诊断的范围、时长、类型，合理明确诊断实施方，一般以3人以上的单数为宜。诊断实施方包括但不限于：——内部诊断实施方。由企业内部诊断管理部门、诊断需求部门及诊断团队，组成企业内部诊断组，开展自我审视、自我诊断。——外部诊断实施方。邀请外部专家或咨询团队组成诊断组，开展管理诊断。外部专家选取原则包括但不限于：a)政治修养方面，具有良好的政治素质和职业素养、严谨的科学态度和工作作风、较好的沟通协调能力与团队合作精神，能独立、客观、公正提出管理诊断的意见和建议。b)能力经验方面，原则上从事本专业工作5年以上，应具有相关职业职称或资格；业绩突出的中青年业务骨干，可放宽职称或技能等级（职业资格）至3年以上；熟悉本专业领域，熟练应用诊断方法或工具。c)其他方面，具有较强的策划能力、沟通能力及文字表达能力，能够按照统筹安排参加管理诊断相关工作。e)