使不良率降低的方法及运用

1如何使不良率降低之方法运用讲师：21.不良率改善的目标达成真言：1.1狩野纪绍品管大师的魅力品质A）二项经营战略A-1对于已有的业务（事业，制品，服务或制程，过程），必须要【比以往进行更彻底的检讨，追求更加的减肥】3A-2传统业务必须创造更新的业务，以唤起新的需求。A）二项经营战略4又好又快又准又便宜贡献第三代管理A公司（30%成长）第四代管理B公司突破限制的C公司狩野的二维魅力品质创意（40%成长）B）二维魅力品质；5A）从被动的顾客满意改变到主动的取悦内外部顾客

B）同时兼顾结果与过程

C）追求卓越的定义（又快、又好、又准、又便宜、利润又高）1.221世纪的品质概念62.从零缺陷管理（6SIGMA管理及ppm）来谈不良率改善2.16SIGMA及ppm的品质新理论与新策略

值得注意的是近年来，由于工业技术进步及管理科学的发展，顾客常要求供应商提供近乎零缺点的产品，尤其是微电子工业更是如此。过去的允收不合格率约为1%至10%，7如今则以百万分之一（partspermillion，ppm）为单位，常见为0.05%至0.005%,即500ppm至50ppm的水准,日本的输出品质水准为10ppm，因而抽样计划也重新设计为零允收抽样计划。8这是由于高新科技产品结构十分复杂，内有零件量很大，万一用了不合格零件而使产品无法发挥其应有的功能，其侦错过程十分耗时，损失更是天文数字，为了提高产品可靠度，对于零件品质要求自然十分严格。9□Cp=2.0□Cpk大于或等于1.52.1.1何谓六个σ制程？10□在无制程变异情况下（Cp=Cpk=2），产生之缺点率仅为0.002PPM。（10亿分之2）□在制程无法完全消除变异情况下，即无法使Cp=2，只好允许Cpk=1.5(允许1.5个σ的偏移),缺点率亦仅有3.4PPM。(百万分之3.4)(相当于精密度要求加严了一倍，准确度要求却放宽了一倍，这样，可以提高生产速度)2.1.2为何以六个σ订为品质缺点基准？11

-6σ-5σ-4σ-3σ-2σ-1σ68.26%+1σ+2σ+3σ+4σ+5σ+6σ95.44%99.73%99.9937%99.999943%99.9999998%121···················317,400PPM2·····················

45,4003·······················

2,7004····························635······························

0.576······························

0.0027······························

0.00003σ数在外或然率13Z

超过规格之机率（单边）

-3.000.135%-3.050.114%-3.100.097%-3.150.082%-3.200.069%-3.250.058%-3.300.048%-3.350.040%-3.400.034%-3.450.028%-3.500.023%-3.600.016%-3.700.011%-3.800.007%-3.900.005%∞PZ02.1.3标准常态分配机率14Z

超过规格之机率（单边）

-4.0031.7ppm-4.1020.7ppm-4.2013.3ppm-4.308.5ppm-4.405.4ppm-4.503.4ppm-4.602.1ppm-4.701.3ppm-4.800.8ppm-4.900.5ppm-5.000.3ppm-5.500.02ppm-6.000.001ppm说明：*1ppm=10-6=0.000001=10-4%=0.0001%*变数变换ZU=(X-SU)/σ，ZL=(SL-X)/σPLZL0ZUPUPT=PL+PU15超连结一标准差与PPM制品质水准对照表(准确度偏移1.5σ时)16超连结二◎ppmAOQL抽样计划◎零允收单次抽样计划◎零允收双次抽样计划6σ管理(ppm)抽样计划17元件数量(件)

元件数量(元件可靠度)=组件可靠度组件不良率(%)5(0.99)5=0.951=95.1%49,000ppm(4.9%)5(0.9999)5=0.9995=99.95%500ppm(0.05%)50(0.9999)50=0.995=99.5%5,000ppm(0.50%)50(0.999999)50=0.99995=99.995%50ppm(0.005%)500(0.999999)500=0.9995=99.95%500ppm(0.05%)500(0.9999999)500=0.99995=99.995%50ppm(0.005%)10000(0.9999999)10000=0.999=99.9%1,000ppm(0.1%)10000(0.999999999)10000=0.99999=99.999%10ppm(0.001%)注:组件不良率(%)=100%

组件可靠度2.1.4ppm与ppb在可靠度上的诠释18小数点百分比ppm分之一)ppb(十億分之一)1100%1×106

ppm1×109

ppb0.011%10,000ppm1×107

ppb0.0010.1%1,000ppm1×106

ppb0.00010.01%100ppm1×105

ppb0.000010.001%10ppm1×104

ppb—0.0001%1ppm1000ppb——0.1ppm100ppb——0.01ppm10ppb——0.001ppm1ppb19◎它是以第一手制造或装配的成功率来评估作业的品质与成本的.◎它是产出链,成功率连锁效应的体现,鼓励作业上「链的连锁绩效」;「第一次就做好」;「协助链的弱环,使整体效益提高」;「不接受不良的顺序管理」.◎产出链的效益提升方法有二；1)强固弱环2)强固整个产出链2.1.5可靠度理念的「直通率」20例:原始第一时间（第一时间）成功率(以五个工序为例):0.9×0.9×0.9×0.6×0.9=0.39第一次改善第四工序后:0.9×0.9×0.9×0.9×0.9=0.5921C)如果第一次是改善第四工序以外的工序时:0.95×0.95×0.95×0.6×0.95=0.49D)如果第一次是改善第四工序,第二次再改善全部的工序时:(0.95)5=0.7722以上数据的变化,凸显了

(80%/20%/80%)的重点管理理论。

TOC理论:错误是责任归属者,错误的改善,却是造成错误以外的人23A)缺点检查是一种过去导向的策略,它被用来找出并分离好与坏的输出(结果)2.2.1改正缺点2.2品质机能

(功能、职能）展开的基础24容许如报废或补修的浪费。采用检验、稽核或检查,这些通常不能解决全部的情况。最终检验的訴求以顾客为对象。是昂贵的。对所有的缺点都采用同样的作法。B)缺点检查（A）25以规格为依据。针对结果采取行动。提供较慢的回馈。缺点检查是一种依赖检验的制程管制方法。缺点检查专注在改正制程的输出,亦即产品和服务。缺点检查容忍浪费,是昂贵的。B)缺点检查（B）26

输入程序输出(浪费多)产品或服务工作方式资源运用不合格密集式检验稽核检查或调整报废或修补顾客合格人员设备材料方法环境符合规格C）跟预防问题比较,改正缺点需要更多的时间和人力。27制程管制现在预防品管未来改正缺点过去80%的时间20%的时间每一个缺点的遣漏都可能产生顾客的不满意及更多的浪费.28不制造新的问题.评估对策所造成的风险.设立标准来观察其有效性.采用适当的方法‧程序来观察结果.建立完整的文件作将来的参考.2.2.2一个好的暂对策将29某些可能的暂时对策如下:检验检出修理取代换部品来源30

是把我们的工作(努力)从改正缺点移向制程管制和预防品管.制程管制现在预防品管未来改正缺点过去移向如此将产生更多顾客的满意,降低浪费和成本和适应能随时接受改变的能力.2.2.3我们的目标31五大目标：以Defect取代不良以预防取代检验以SPC取代抽样以PPM取代%以DPMO做为最先进这的品管工具（6σ管理）32‧在工程师的指导下,由作业员自行想出巧妙‧低廉的防误方法,同心协力,达成大目标—持续多年的零不良。2.3.前瞻性品质展开的应用零不良(零缺点)（A）33‧『不制造不良』的『实施机能』。‧不制造发生瑕疵的机会—这是彻底的有效预防手段.零不良(零缺点)（B）34自动化+防误措施(控制机能)+自主检查+顺序检查源流检查+零不良彻底消灭DPMO35零不良(零缺点)的达成‧是可以做到的‧透过改正维持水准‧固有的做法是运用80%的时间与资源,来从事改正(维持)‧是持续的进步‧透过改进追求卓越‧固有的做法是运用20%的时间与资源,来从事改进(突破)(符合规格)(优势竞争)相对于标准绝对于完美3680%的时间与资源,透过制程导向来从事改进(突破)20%的时间与资源,透过缺点检查来从事改正(维持)‧未来的展望:3780%20%制程导向检查缺点透过全面品质经营管理消灭DPMO（TQM）382.4.1管理系统的上游A)源流检查:（A）·从方向的源流检查:

回溯制程,管理系统的上游,或发生瑕疵的原因.2.4零缺陷的达成机制

39·横方向的源流检查:探知制程里面发生不良或瑕疵的原因,使该项错误不致于转变为不良或不致于发生的检查.A)源流检查：（B）40B)源流检查与固有检查的比较固有检查源流检查·追求已经形成的结果·追究造成不良的原因或源头,将原因与结果的关系,区别清楚.在原因或源头阶段就将不良品或瑕疵加以排除或避免发生.412.4.2顺序检查A)顺序检查的模式:制程N制程N+1前制程结果的检查本制程加工的检查互助合作前制程结果的检查本制程加工的检查42·全数检查.·立即回馈.·立即的改正,没有满意的措施则不再继续加工.(可以补偿因停止生产而产生的损失)·由别人检查.·规格之认同与确认.(通过标准样本,建立客观的认知)·5-6项重点项目检查.43由下一个制程作业员来发现不良,比由最终检查人员发现不良,然后来指责,要好受而且即时发现及纠正，使损失轻微得多.（彻底的全面全员全程不接受不良活动）442.4.3防误措施如果有一种既不费时,又不费力,更不花费大钱的全数检查方法,岂不甚佳.『防误措施』能否奏效?45测知手段分类防误术实例(超连结三)(五页)463.

从QC故事(品管手法及提案制度)

来谈不良率改善

47A)维持与改善

B)现场问题点

C)提出问题点的要领

D)活动题目的决定

E)问题点一览表的作成

F)活动题目选定理由

G)活动目标的决定

H)活动计划之拟定

3.1

如何来提出现场管理的问题点提出现场问题的重要步骤48A)何谓特性要因图

B)特性要因图的书法

C)特性要因图的用途

D)特性要因图的特点

E)何谓脑力激荡术

F)脑力激荡术的四大原则

G)脑力激荡术的实施

H)脑力激荡术的效果3.2

决定影响点的要因

决定影响问题要因的重要步骤49A)把握事实观察现场

B)何谓查检表

C)查检表的特征

D)设计查检表的要点

E)查检表的种类

F)设计查检表时须先考虑事项

G)查检表的设计步骤

H)设计查检表时应注意事项3.3

如何把握影响问题点的事实及观察现场把握事实的重要步骤50A)收集数据的重要性

B)收集数据的目的

C)表示作业结果的数据

D)表示原因的状态或条件的数据

E)数据的种类

F)收集数据的步骤

G)收集数据应注意事项3.4

了解事实状况—收集数据

了解事实状况的重要步骤51A)把握重要要因

B)何谓柏拉图

C)柏拉图的作法

D)柏拉图分析的要领

E)何谓直方图

F)直方图的作法

G)何谓层别法

H)层别法的要领

3.5

如何把握影响问题点的重要原因分析现象、原因与真因的重要步骤52A)改善的观念

B)提出对策的想法

C)提出对策的步骤

D)提出对策应注意事项

E)整理改善对策

F)提出对策的技巧

G)对策实施计划的拟定

H)对策实施计划书3.6

如何提出解决问题的对策

如何拟订对策的重要步骤53A)改善对策之试行

B)改善对策之检讨

C)实施改善对策之要领

D)实施改善对策之注意事项

E)何谓提案制度

F)提案制度的目的

G)提案的范围

H)品管圈圈会的提案风气3.7

对策之实施

对策实施的重要步骤54A)效果确认的目的B)效果确认之先决条件C)确认效果的要领D)确认效果应注意事项E)何谓推移图F)推移图之制作方法G)推移图之种类H)效果确认及推移图使用注意事项

3.8

效果如何确认对策有效性评估的重要步骤

55A)维持效果的重要

B)何谓标准化

C)标准化的目的

D)标准化体系

E)标准分类

F)拟定标准书应注意事项

G)品管圈活动与标准化

H)作业标准的改订

3.9

标准化与维持效果

有效的对策的标准化重要步骤

563.10.1

PDCA与PDSA的互动或APDCAPDS3.10

PDCA→SDCA→PDSA的改善循环

57戴明认为PDCA中的“Check”有“限制”意思，所以他喜欢用研究（Study).日本人数十年来称它为PDCA。在PDCA的应用，以及PDCA的精神和实质的掌握，全世界仍以日本最道地、最能广泛发扬、应用。583.10.2

学习与改善的持续循环理论应用实施—研究实施—研究实施—研究计划行动—计划行动—计划学习与PDSA59确认目的和目标。形成理论界定如何衡量成功。计划活动。

实施执行计划，从事活动，引进介入与干预，应用我们最佳的知识来追求我们所要的目的和目标

研究督导结果、测试理论与计划的效应。研究结果、寻找进步或成功或未预期的信号。找出哪些新教训可学习，哪些问题可进一步解决整合从研判所学得的教训。再形成理论。调整方法。确认还有那些需要学习。

行动计划60整合PDCA循环.个别组织或功能在PDCA运作时必须使每一循环很顺的互为伙伴或输流使用ＡＰＣＤＡＰＣＤＡＰＣＤＡＰＣＤＡＰＣＤＡＰＣＤ3.10.361进展保持改善(建立或修订标准)OVPASDCA保持改善(建立或修订标准)SDCA3.10.4维持及改善的扩大循环ＡＰＣＤＡＰＣＤ62戴明的PDCA改进循环超链接四63突破式的改善超链接五64用于5W2H的做法

超链接六65二次过程改革的模式超链接七663.11

案例观赏参见课堂辅助教材（QCStory）67

如何利用IE手法来降低不良率第四章681.

防止错误法(防错法)(Fool-Proof)1.1

目的认识“防误法”的意义及学习如何应用“防误法”的原理于我们的工作上,以避免工作错误的发生,进而达到“第一次就把工作做对”之境界.请将下列东西放入盒內69以上面这个例子来看,相信每一个人都会做到.想要做错也不可能,因为不同的开关根本就放不进.701.2意义狭义:如何设计一个东西,使错误绝不会发生;广义:如何设计一个东西,而使错误发生的机会减至最低的程度.711.2.1具有即使有人为疏忽也不会发生错误的构造——不需要注意力;1.2.2具有外行人来做也不会错的构造——不需要经验与直觉;1.2.3具有不管是谁或在何时工作都不会出差错的构造——不需要专门知识及高度的技能.因此更具体地说“防误法”是:722.1改善人体动作的方式,减少疲劳使工作更为舒适、更有效率,不要蛮干.2.动作改善法732.2动作的改善法简称为“动改法”,其原则是:省力原则省时原则舒适原则简化原则742.3有关人体运用原则原则一:两手同时开始及完成动作符号:75原则二:除休息时间外,两手不应同时空间符号:76原则三:两臂之动作相反,同时对称符号:77原则四:利用重力喂料,愈近愈佳零件物料之借给,应利用重力喂料及各种盛具送至工作点,愈近愈佳.说明:零件盒底部设计成倾斜面使零件能以重力方式自动喂料到前缘地方而减少动作之距离及方式.如果零件太重不易自动喂料时也可采用震动喂料的方式来达成此目的.产品做好之后,最好能以重力方式自然落至成品盒处,以减少手之搬运或移动而减少疲劳及缩短时间.78原则五:适当之照明说明:适合某件工作的照明设计并不見得会适合另一件工作之需求.例如钟表修护之类的精细工作所需之照明与皮革或锡板之表面缺点检查之照明设计一定是不同的.所以所谓适当的照明,是指包括:1.适合其工作的充足光度.2.光线的颜色必须适当,没有反光.3.正确的投射方向.79原则六:尽量以足踏/夹具替代手之工作

符号:80学习以符号及有系统化的方法,来观察记录一件工作完成的过程.3.1目的:3.流程程序法(流程法)813.2应用范围:3.2.1该件工作必需经历一个以上不同地点的动作,才能完成.3.2.2该件工作,必需经由一个以上的人来完成.例:厨师制作糕饼之过程.微粒电阻由plate开始,经历不同之加工站完成产品.病人之医院持号、看病、取药之过程.太空梭的装配及发射过程.821.用以记载现行工作之过程.依1.之记录,加以质问,寻求改善之地方.用以比较改善前及改善后之差异情形.3.3功用:833.4.1使用符号及图例介紹:为简易明示记录流程之过程,美国机械工程学会(ASME)制定了下列之代表符号:3.4名词释义:A作业搬运储存等待检验845×5W1H法又称5乘5何法又称质疑创意法简称五五法.4.1手法名称:45×5W1H法(五五法)85学习本手法的目的是在:熟习有系统的质问技巧,以协助我们发掘问题的真正根源所在及可能的创造改善途径.4.2目的:86WHERE何处,在什么地方,～空间WHEN

何时,在什么时候,～时间WHAT

何者,是什么东西/事～生产对象WHO何人,是什么人做/生产主体WHY为何,为什么如此4.3意义:所谓5×5W1H:5W是指：87这五个字母之开头都是由“W”开始,所以称之为“5W”.1H是指HOW如何,怎么做的.这个英文字母是由“H”开头,所以称之为“1H”.5×是5次,表示对问题的质疑不要只问一次而要多问几次,不是刚好只问5次,可多亦可少.885W1H是一个探讨问题的技巧,“5乘”是告诉我们同样的5W1H最好要“多问几次”才好.?针对问题只问一次够吗?当然不!?????多问几次,就可找到问题的真相了.895.人机法研究探讨操作人员与机器工作的过程,藉以发掘出可资改善的地方.905.1手法名称人机配合法(Man-MachineChart),简称为“人机法”915.2目的人机配合法,主要在分析人工或机器之能量间余

,以谋消除浪费增进效率之道.在一般「人－机配合法」中,操作者之工作周期时间往往比机器运行之周期时间为短,为谋利用这段间余时间,吾人往往考虑两种可能性:925.3意义以图表的方式,记录操作人与一部机器或多部机器之操作关系,并藉此记录来做进一步之分析与改善.935.4应用范围(1)1人操作1部机器或多部机器(2)数人操作1部机器或多部机器(3)数人操作一共同之工作945.5功用(1)了解在现况下,操作人之时间或机器之时间是否妥善应用.(2)依上述之记录加以质疑,寻求改善之地方.(3)用以比较改善前及改善后之差异情形.956.双手操作法简称为“双手法”6.1目的学习有系统的记录人体双手(足)动作的过程有一个古老的故事:“上帝造人为何要给一个嘴巴,二个眼睛,二个耳朵以及二双手呢?”,那是因为上帝希望每一个人能少说、多看、多听、多做.这样的故事我们都非常地清楚与了解.96但是我们若进一步加以探讨,我们是否尽力发挥出我们“双手万能”的功用.当我们在工作时,是否都是利用双手在动作呢?每一个人都会说“当然是”.如果再问下去,您的双手在工作时,有一只在“间置”的状态下,所佔之比率有多少,相信有许多人都不能够回答出来.“双手操作法”就是希望能帮助我们了解双手在操作时“间置”的狀况,并寻