一组织结构的含义组织结构组织内的全体成员为实现组织目标在管理工作中进行分工协

第二节组织结构设计一、组织结构的含义组织结构：组织内的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系。组织设计任务的实质是按照劳动分工的原则将组织中的活动专业化，而劳动分工又要求组织活动保持高度的协调一致性。协调的有效方法就是组织的部门化。部门是组织设计直接结果，是组织是主管人员为完成规定的任务有权管理的一个特殊的领域，是同类职位的集合。二、组织设计的依据1、组织设计的含义：组织设计就是指对一个组织的结构进行规划、构造、创新或再构造，以便从组织结构上确保组织目标的有效实现。2、影响组织结构设计的因素（依据）：权变理论强调，有若干重要的因素:包括组织战略、组织环境、组织规模、科技、权力等，对组织结构有明显影响。也称权变因素。组织设计要考虑这些因素。（1）组织战略组织结构是帮助管理者实现其目标的手段。组织总战略—组织目标—组织结构组织结构应当服从于组织的总战略，如果组织战略作了重大调整，就必须修改组织结构以适应和支持战略的调整和变革。

不同的战略往往要求运用不同的组织结构。例如差异化战略，在柔性结构中往往更容易成功，因为管理者能够迅速地开发出新的产品或者创新性产品（这种活动要求职能部门之间进行广泛的合作）；相反，低成本战略以降低部门成本为目的，通常在更规范的结构中最有效，因为这种结构赋予管理者更多的控制权力，能够更严密地管理组织各个部门的支出和行动。

A、美国历史学家钱德勒在《战略与结构》中的研究结论：公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化。随着公司战略从单一产品向多种经营转变，必然会产生横向组织结构的设立。B、美国的迈尔斯和斯诺的《组织战略、结构和程序》：将组织分为与三种战略类型相适应的三种组织结构类型。

三、组织设计的原则（一）专业化分工原则提高效率（二）统一指挥原则保证统一协调实行统一领导、统一指挥。要求每位下属只能向一个上级主管直接负责，在上下级之间形成一条清晰的指挥链，否则，下属可能要面对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求而无所适从，所以必须防止多头领导。（三）管理幅度原则随着组织规模的扩大，组织的职权等级体系一般也会随之拉长，从而使得组织结构不断增设呈现垂直状。在既定的公司规模下，一个高耸型组织结构拥有更多的职权等级，而一个扁平型组织结构具有的职权等级则要少得多。这取决于其管理幅度。（1）组织层次与管理幅度关系。组织层次是指组织内部纵向管理系统所划分的等级数。一般而言，组织层次与管理幅度成反比关系，在组织人数不变的情况下，管理幅度宽，则组织层级少；反之，管理幅度窄对应于较多的组织层次。（见下页图）（2）领导者的管理幅度以多大为宜，没有定论。高层管理者因要处理大量复杂的问题，管理幅度应小一些，而低层管理者的管理幅度可以大一些。图例：管理幅度：4816管理层次：643管理人员数：136558527314166425610244096186451240964096116256图4-3管理幅度与管理层次的关系(c)(b)(a)管理幅度和管理层次的例子管理学者发现，在组织的高层，管理幅度一般为4-8人，低层一般为8-15人，以便对下属严密控制。美国管理协会调查情况：1-24人不等，平均9人。当组织的层次过多时，可能出现组织结构缺乏弹性、管理者对环境变化的反应速度下降、产生沟通不畅甚至引起曲解和扭曲、组织需要更多的管理者等。象IBM、通用汽车公司每年花在管理人员身上的开支都高达几十亿美元。（四）责权对等原则（五）柔性经济原则（六）集权与分权相结合原则等边三角形集权与分权相结合原则：管理者保持组织的职权等级体系扁平化的另一种方法，就是向低层管理人员和非管理层员工分权，使组织和员工的各种活动更有效。管理者必须建立一个清晰的职权等级体系（高、中、低层管理者和非管理层员工所拥有的相对职权）。（1）现实中，没有绝对的集权，也没有绝对的分权。（2）集权的优缺点。集权强调组织权力的统一和完整使用，有利于政令统一，形成较强的组织合力，统筹利用组织资源。但过分集权不利于发挥下级的积极性，易使组织的长期绩效受到影响，也不符合当代民主化的大趋势；同时，对大型组织而言，过分集权会降低组织的适应能力，使高层管理者陷于日常事务之中，并降低决策的质量和速度。（3）分权的优缺点。分权能激发下级的工作热情和责任心，可增加组织的灵活性和适应能力，有时还能提高决策的质量和速度。但有可能出现各自为政的现象，不利于维持组织政策的完整统一。三、组织设计的步骤1、确定目标，策划活动2、划分部门，组合活动3、配备人员，授予职权4、部门整合，工作协调第四节组织的部门化一、组织部门化的含义与原则1、划分部门：是指基于劳动的分工，把工作和人员组织成若干管理的单元。2、部门化：也即活动分组，是指按照一定的方式将相关的工作活动予以划分和组合，形成易于管理的组织单位，如部、处、科、室、组等，这些通称作部门。部门化可以采取多种方式，从而形成不同型态的组织结构。3、原则：（1）确保组织目标的实现；（2）职责的明确性与均衡性；（3）力求部门高效精干；（4）保持弹性；（5）部门之间要有良好的配合与协调二、划分部门的方法1、按人数划分部门这是最传统的部门划分方式。它只是为了管理方便而将完成相同任务的人员划分为几个部分，划归不同的管理者领导，因此并不体现管理的专业化分工思想。这种部门划分方式考虑的是做工作的人数，而不管这些人做什么和如何做这些工作的内容和方法。如部队的部门结构:我国陆军以前实行军、师、旅、团、营、连、排、班的序列编制和“三三制”的编制原则

所谓简单结构，就是指组织是低复杂性、低正规化和集权化的。它是一种“扁平”结构，通常只有两、三个纵向层次，有一个松散的员工队伍，决策权集中于某一个人。在这种组织结构中，经营者与所有者为同一个人。老板A组B组C组2、按时间划分部门不间断工作的需要，如发电、炼钢、医疗组织。轮班作业、三班倒。医生、护士值班3、按设备、工艺阶段或工作技能划分部门这是将工作方法作为部门化的依据。如，企业中的电子数据处理部门，机械加工生产中的车、铣、磨、钻班组，它们是按工作手段——设备来划分的。机械厂中的铸锻、精加工和装配车间，纺织厂的纺纱、织布和印染车间，以及钢铁企业中的炼铁、炼钢和轧钢这样的分厂，都是按工作(生产)过程的工艺阶段来设置的。见下页图按设备、工艺流程划分部门某发电企业总经理发电机部燃煤供应部锅炉部汽轮机部生产部维修部人事部财务部送配电部图按设备、工艺流程划分的部门化组织4、按职能划分部门职能型结构是一种以职能为导向的组织结构形式。

特点：将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在各自的业务范围内分工合作，组织任务集中明确，上行下达。

生产、销售、研发等常被组织成为职能部门，所有的职能部门构成组织的结构

图按职能划分部门5、按地区划分部门

对经营范围分布地区很广的企业，将其一个特定地区的经营活动集中起来，进行管理。图按地域划分的部门化组织地域分部职能部门6、按产品划分部门总经理人事部总经理办公室法律事务部供应部经理生产经理营销经理财务经理A产品总经理图按产品或服务划分的部门化组织图研发部财务部供应部经理生产经理营销经理财务经理B产品总经理产品分部职能部门7、按市场结构（如顾客结构）划分部门首席执行官公司管理者大企业客户（VIP部）小企业客户（批发部）个别客户（零售部）图按市场结构（如顾客）划分的部门化组织职能部门市场分部第一节常见的组织结构一、直线型组织结构厂长班组车间班组班组班组车间班组班组班组车间班组班组直线制结构图只有上下垂直部门直线制组织结构2、优点：（1）管理结构简单，管理费用低，（2）指挥命令关系明晰、统一，（3）决策迅速，责任明确，反应灵活，（4）纪律和秩序的维护较为容易。3、缺点：（1）管理工作比较简单和粗放；（2）成员之间和组织之间横向联系差；（3）受原有胜任管理者的制约。（4）缺点源于对管理工作没有进行专业化分工。（5）缺陷:领导要求高。二、职能型组织结构职能型结构是一种按职能实行专业分工进行管理的组织结构形式。特点：将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，各职能部门在自己的业务范围内可直接指挥下级，并在各自的业务范围内分工合作，下级接受来自不同职能部门的指挥，组织任务集中明确，上行下达。图见下页

生产、销售、研发等常被组织成为职能部门，所有的职能部门构成组织的结构

职能制组织结构图厂长职能科室职能科室车间车间车间职能小组职能小组班组班组班组

职能制组织结构图职能制优点：适应了大生产分工合作的要求，提高了专业化管理水平，降低了设备和职能人员的重复性，减轻了高层管理者的责任压力，使其能专心致力于最主要的决策工作。职能制缺点：组织中常常因为片面追求职能目标而看不到全局的最佳利益。没有一项职能对最终结果负全部责任。职能经理们的职能只涉及组织的一部分，对其他职能的接触非常有限。因此，这种结构不能给管理者带来关于整个组织活动的广阔视野。优点、缺点见P125

三、直线职能型组织结构厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长直线职能制组织结构图直线职能制图

经

理

计划部

财务部

生产部

人事部

市场部

生产车间

生产车间

生产车间

直线职能制在直线主管之下，设置相应的职能部门，组织建立两套管理系统：

一套是实现直线式领导的管理系统（直线职能）；另一套是协助直线主管指导和监督的职能管理系统（参谋职能）。优点：综合了直线职能、参谋职能二者的优点，职能集中明确，效率高缺点：当参谋部门和直线部门目标不一致时，容易产生矛盾，并使上级主管协调工作量加大适应对象：中、小型企业四、事业部型组织结构（分部型结构）

分：产品、市场、地域三种事业部型结构它指组织面对不确定的环境，按照产品类型、顾客类型、地域等不同的业务单位分别成立若干事业部，并由这些事业部进行独立业务经营和分权管理的一种分权式结构类型。（见下几页图）

优点：最高管理层可专注于公司的战略决策等事务。各事业部可以更好地以顾客为中心促进资源的有效整合。有利于调动经营者的积极性，培养“多面手”级的管理人才。有利于发挥经营者的灵活性和主动性，提高对市场竞争环境的敏捷适应性。

缺点：各事业部有完备的职能部门，机构重复，管理人员增多，管理成本增高。相互间支持与协调困难，限制资源共享，出现各自为政的部门主义倾向，损失总体利益，影响组织长远目标的实现。

适应对象：大型企业、跨国公司、多元化经营企业公司职能机构职能机构事业部A事业部B事业部C职能机构职能机构职能机构职能机构职能机构职能机构工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂事业部型组织结构1、产品结构事业部

总经理人事部总经理办公室法律事务部供应部经理生产经理营销经理财务经理A产品总经理按产品或服务划分的事业部制组织结构图研发部财务部供应部经理生产经理营销经理财务经理B产品总经理2、地域结构事业部对经营范围分布地区很广的企业，将其一个特定地区的经营活动集中起来，进行管理。总经理财务部生产部营销部人事部研发部中国市场部日本市场部澳大利亚市场部

人事部韩国市场部财务部法律部按地域划分的事业部制组织结构图3、市场结构事业部首席执行官公司管理者大企业客户小企业客户个别客户按市场结构划分的事业部组织结构图职能部门五、矩阵组织1.1、组织结构:由纵横两套管理系统组成——纵向职能管理系统和横向项目系统。在原有的按直线指挥系统为职能部门组成纵向的垂直领导系统的基础上，又建立一种横向的领导系统：各成员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目工作。

2、如何运作：员工有两个上司——职能部门的经理和项目部的经理，两位经理共同享有职权。项目经理对项目小组成员行使有关实现项目目标的权力，晋升、工资、年度评价的职权留给职能经理