第十二章激励

1第十二章激励2课前导读：

在这个世界上取得成就的人，都努力去寻找他们想要的机会，如果找不到机会，他们便自己创造机会。

——萧伯纳

不管追求什么目标，都应坚持不懈。我们必须接受失望，因为它是有限的，但千万不可失去希望，因为它是无穷的。

——马丁·路德·金3【学习目标】1、了解激励含义、过程、作用等问题2、理解激励的基本理论3、掌握激励的原则与方法4开篇案例：怎样给猎狗分骨头猎人带猎狗去森林中打猎，猎狗将兔子赶出窝，追了很久仍然没有抓到。猎人看到此情景，讥笑猎狗：“小的反而跑得快多了”。猎狗回答：“您不知道，我们两个的“跑”是完全不同的，我仅仅是为了一顿饱饭而已，它却是为了性命而跑”。猎人想，猎狗说得对，我要想得到更多的兔子，就得让猎狗也为了自己的生存奋斗，觉得有必要引入竞争机制，让竞争中表现优秀的猎狗得到更多的奖赏。于是猎人多买了几条猎狗，规定，凡是能打猎中打到兔子的，得到5根骨头，抓不到的没有骨头吃，开始的时候，猎狗很反感，后来适应，努力去追兔子，不愿意别人吃骨头，自己没吃的。

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一段时间后，猎人发现，虽每天都能捕捉到5、6只兔子，但是个头却越来越小，原来善于观察的猎狗发现小兔子跑得慢，经验少，比较好抓。猎人改革奖惩办法，按兔子的重量来计算给猎物的食物。改革后，猎狗都尽量去抓大兔子。好景不长，猎狗们捕捉兔子数量又明显减少了，越有经验的猎狗，捕捉兔子数量下降的越厉害。猎狗说：我们把最好的时间都奉献给了你啊，主人，但随着时间的推移，我们会逐渐老去。当我们捉不到兔子的时候，你还会给我们骨头吃吗？猎人对所有猎狗捉到的兔子数量与重量进行汇总、分析，做出了论功行赏的规定：如果捉到兔子超过一定数量，年老时，每顿都可以享受到相应数量的骨头。猎狗很高兴，奋勇向前，努力完成猎人规定的任务，过了一段时间，有些猎狗终于完成猎人规定的数量达成了目标。这时，其中有只猎狗说：我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捕捉的猎物远远超过了这几根骨头，我们为什么不能捉兔子给自己呢？于是，有些猎狗久离开了猎人，自己另立门户，捉兔子去了。6管理启示：

激励是什么呢？激励就是让人们很乐意去做那些他们感兴趣的又能带来最大利益的事情。当然，关键是要用合适、正确的方法去引导，并让他们做好，不同的激励措施能起到不同的激励效果。7第一节激励概述一、激励的定义

激励，就是鼓舞、指引和维持个体努力行为的驱动力。激励是一种意愿，是个体为了满足自身的某些需要，通过高水平的努力，来实现组织目标的意愿。

8二、动机与动机过程（一）动机

动机（motivation）：个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某些需要。动机的三个关键因素：

努力、组织目标和需要。9（二）动机过程

动机过程（motivationprocess）：动机过程也就是人们的需要满足的过程。

需要（need）指的是一种内部状态，它使某种结果具有吸引力。当需要未被满足时，就会产生紧张，进而激发个体的内驱力，从而导致产生寻求特定目标的行为。如果目标实现，则需要得以满足，紧张得以消除。如图12.1所示：1011第二节激励理论一、激励的人性假设（一）X理论

X理论是由道格拉斯最先加以描述的人性理论。20世纪50年代中期，麦格雷戈在研究成功的管理者问题时，对当时流行的传统管理观点即“胡萝卜加大棒”式软硬兼施的管理提出了疑问，他将这一套管理方式归结为X理论。121、X理论对人性的传统假设（1）人是生性好逸恶劳的，只要他们能够做到，就设法逃避工作。（2）人生性不求上进，缺乏雄心壮志，不愿承担责任，宁愿听命于人。（3）他们天生就以自我为中心，对组织需要漠不关心。（4）人习惯于保守，反对改革，把个人安全看得高于一切。（5）大多数人缺乏理性，易于被骗子和野心家蒙蔽，随时被煽动者当做挑拨是非的对象，而做出一些不适宜的行为。（6）只有少数人才具有解决组织问题需要的想像力和创造力。132、X理论的特点（1）企业的管理者应以利润为出发点来考虑对人、财、物等生产要素的运用。（2）管理者对员工的工作要加以指导，控制并纠正其不适应的行为，使之符合组织的需要。（3）管理者把人视为物，忽视人的自身的特点和精神的需要，把金钱当做人们工作的最主要的激励手段。（4）严格管理的制度和法规，运用领导的权威和严密的控制如用强迫、控制、指挥并用处罚、威胁等手段来保证组织目标的实现。（5）使用胡萝卜加大棒的管理方法。（6）如果不通过管理部门的积极干预，人们会对组织需要采取消极的甚至对抗的态度。因此，必须对他们进行劝说、奖励、惩罚、控制，即必须指挥他们的活动。14趣味阅读：

拿破仑一次打猎的时候，看到一个落水男孩，一边拼命挣扎，一边高呼救命。这河面并不宽，拿破仑不但没有跳水救人，反而端起猎枪，对准落水者，大声喊到：你若不自己爬上来，我就把你打死在水中。那男孩见求救无用，反而增添了一层危险，便更加拼命地奋力自救，终于游上岸。15（二）Y理论

Y理论是麦格雷戈所描述的积极的人性理论，体现了一种极端的人类关系，这一理论的假设基础是：人想干活，他们需要工作。这样的话，组织的工作就是进一步加强了个人对目标的投入，并且解放他们的能力。1、Y理论的假设（1）人并非是生性懒惰，要求工作是人的本能。（2）外力的控制和惩罚不是使人实现组织目标的惟一方法。（3）所谓的承诺，与达到目标后获得的报酬是直接相关的，它是达成目标的报酬函数。16（4）逃避责任并非是人的天性，而是经验的结果，一般人在适当的鼓励下，不仅可以学会接受任务，而且也学会寻求承担组织任务。（5）大多数人都具有相当高度的用以解决组织问题的想像力、独创性和创造力。只是一般人的智力潜能往往只有部分能够发挥，而其余的并没有得到充分的利用。172、Y理论的特点（1）企业的管理要通过有效地综合运用人、财、物等要素来实现企业的经营目标。（2）人的行为管理，其任务在于给人安排具有吸引力和富有意义的工作，使个人需要和组织目标尽可能的统一起来，使得人们能够通过把他们自己的努力用于组织目标，从而最好地实现它们。（3）鼓励人们参与自身目标和组织目标的制定，把责任最大限度地交给工作者，相信他们能自觉地完成任务。18（4）外部的控制、操纵、说服、奖罚绝不是促进人们努力工作的惟一方法。应该用启发式代替命令式，用信任代替监督的方法来促使人们既为了组织目标也为了自己的目标而努力工作。（5）激励、发展的潜力，承担责任的能力，把行动指向于组织目标的意愿，所有这些全都是存在于人的身上，而不是由管理人员加到人们身上的。管理人员的责任在于使得人们有可能自己认识到并发展人的特性。19二、内容型激励理论（一）马斯洛的需要层次理论

(1)马斯洛的五个需要层次（遵循需求上升阶梯)

生理需要：食物、水、住所、性满足及其他方面的生理需要，这类需求的级别最低，属于低级需要。人们在转向较高层次的需求之前，总是尽力满足这类需求。安全需要：如保护自己免受身体和情感伤害的需要，包括对人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求。和生理需求一样，在安全需求没有得到满足之前，人们唯一关心的就是这种需求。属于低级需要。20社交需要：

包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要。当生理需求和安全需求得到满足后，社交需求就会突出出来，进而产生激励作用。在马斯洛需求层次中，这一层次是与前两层次截然不同的另一层次。这些需要如果得不到满足，就会影响员工的精神，导致高缺勤率、低生产率、对工作不满及情绪低落。属于高级需要。21尊重需要：内部尊重因素包括自尊、自主和成就感；外部尊重因素包括地位、认可和关注等。因此，尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重。有尊重需求的人希望别人按照他们的实际形象来接受他们，并认为他们有能力，能胜任工作。他们关心的是成就、名声、地位和晋升机会。这是由于别人认识到他们的才能而得到的。当他们得到这些时，不仅赢得了人们的尊重，同时就其内心因对自己价值的满足而充满自信。属于高级需要。自我实现需要：自我实现需求的目标是自我实现，或是发挥潜能。达到自我实现境界的人，接受自己也接受他人。属于高级需要。22安全需要（安全、保护）生理需要（饥饿、渴）自我实现需要（自我发展）尊重需要（自尊、地位）社交需要（归属感、爱、接纳）23(2)需求层次理论的观点：1.人的需要是有层次的；2.五种需要按照层次逐次递进；3.人在特定时期存在特定的主导需要；4.任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失；5.五种需要的等级循序并不是固定不变的，存在着等级倒置现象；6.各种需要相对满足的程度不同。24(3)需求层次理论的贡献：1.它指明了人的需求的基本类型。2.划分了人的需求的层次性，指出了只有在最低层次的需求得到了满足之后，高层次的需求才可能被关注。3.此理论还促使人们开始关注个人发展和自我实现的重要性。25(4)需求层次理论的不足：1.需求层次理论缺乏实证性的基础，也没有注意到人类的需求层次的高低也是具有相对行的一面。2.人类的需求实际上具有多样性、层次性、潜在性和可变性等特征，也就是一个人在不同时期可有多种不同的需要，即使在同一时期，也可存在好几种程度不同、作用不同的需要。3.需求层次应该由其迫切性来决定，而不是绝对的有高到低排列。26（二）赫茨伯格的“双因素理论”1、双因素理论的基本内容（1）赫茨伯格通过分析调查结果，发现人们对诸如组织的政策和管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定以及个人生活所需等等因素，如果得到后则没有不满，得不到则产生不满。这类因素就是他所称的“保健(hygiene)因素”。他还发现，人们对诸如成就、赏识(认可)、艰巨的工作、晋升和工作中的成长、责任感等因素，如果得到则感到满意，人就会受到极大的激励。这就是他称为的“激励(motivator)因素”。27

（2）保健因素通常与工作条件和工作环境有关，使员工感到不满的往往是公司政策与管理方式、上级监督、工资、人际关系和工作条件等五种因素，它不能直接起激励职工的作用，但能防止职工产生不满的情绪。保健因素改善后，职工的不满情绪会消除，但不能带来满意，职工处于一种既非满意、又非不满意的中间状态。属于工作本身和工作内容方面的因素，包括成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。这类因素具备后，可使员工感到满意，但员工感到不满时却很少是因为缺少这些因素。激励因素才能产生使职工满意的积极效果。

282、保健因素和激励因素之间的关系传统的观点：满意---------------不满意赫茨伯格观点：满意---------------没有满意不满意-------------没有不满意29

（三）爱尔德佛的“生存、关系、发展理论”(ERG理论)1、ERG理论的内容

①生存需要：全部的生理和物质需要。这一类需要大体上同马斯洛“需要层次论”中的生理的需要和部分安全的需要相对。30

②相互关系的需要：人与人之间相互关系、联系的需要，包括安全感、归属感、友情、受人尊重等方面的需要。它同马斯洛需要层次论中的部分安全的需要、友爱和归属的需要、部分尊重的需要相对应。

③成长的需要：发展自己，使自己在事业、能力上有所成就和提高的需要，指一种要求得到提高和发展的内在欲望。它不仅强调充分发挥个人的潜能、有所作为和成就，还包括新能力的需要。它同马斯洛需要层次论中部分尊重的需要和自我实现的需要相对应。

312、ERG理论的主要观点

①各个层次的需要得到的越少，则这种需要越为人们所渴望。

②较低层次的需要越是得到较多的满足，对较高层次需要就越渴望。③较高层次需要越是满足得少，则对较低层次需要的渴求也就越多。323、ERG理论和马斯洛需求层次理论的比较（1）ERG理论和马斯洛需求层次理论共同点：

ERG理论的生存需求-----相对于需求层次层理论中的生理需求、安全需求（包括对人、对物的需求）；

ERG理论的相互关系需求相当于需求层次理论中社交需求。（2）ERG理论和马斯洛需求层次理论不同点：①与“满足——前进”过程并存的还有“受挫——倒退”过程，即当较高层次的需要受到挫折时，需要的重点就可能退到较低的层次。②高层次需要的出现不一定建立在低层次需要被满足的基础上。③同一时间可能出现一个或多个需要同时被激活。如果高层次需要不能得到满足，则低层次需要的强度会增加。33（四）麦克莱兰德的“成就需要理论”1、成就需要理论的内容

(1)权力的需要

权力需要的特点：希望影响他人，希望控制向下、向上的信息渠道，以便施加影响、掌握权力。麦克莱兰发现，具有较高权力欲的人对施加影响和控制表现出极大的关心。这样的人一般寻求领导者的地位，他们十分健谈、好争辩、直率、头脑冷静、善于提出要求，喜欢讲演、爱教训人。

34(2)对社交的需要极需社交的人通常从友爱中得到快乐，并总是设法避免因被某个团体拒之门外带来的痛苦。作为个人，他们往往保持一种融洽的社会关系，与周围的人保持亲密无间和相互谅解，随时准备安慰和帮助危难中的伙伴，并喜欢与他们保持友善的关系。

35(3)对成就的需要

极需要成就的人，对成功有一种强烈的要求，同样也强烈担心失败。他们愿意接受挑战，为自己树立具有一定难度的(但不是不能达到的)目标。对待风险采取一定的现实主义态度，宁愿承担所做工作的个人责任，对他们正在进行的工作情况，希望得到明确而又迅速的反馈。他们一般喜欢表现自己。麦克莱兰德的研究表明，对主管人员来说，成就需要比较强烈。36

麦克莱兰德认为，具有强烈成就需要的人往往具有如下三种性格特征：

①谨慎地设定挑战性的目标。②喜欢通过自己的努力解决问题，不依赖偶然的机遇坐享成功。③希望尽快得到工作绩效的反馈。37成就需要、权力需要和交往需要的区别38

二、过程型激励理论（一）斯金纳的“强化理论”

强化是心理学术语，是指通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消失某种行为的过程。为了达到某种目的人会采取一定的行为作用于环境，当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现，这种状况即称作强化刺激，当行为后果不利时，这种行为就会减弱或消失。人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的后果，从而修正其行为，这就是强化理论。391、主管人员可以采用四种强化类型来改变下级的行为。

(1)积极强化。在积极行为发生以后，立即用物质或精神鼓励来肯定这种行为。在这种刺激作用下，个体感到对他有利，从而增加以后的行为反应频率，这就叫积极强化。

(2)惩罚。在消极行为发生之后，使实施者受到经济上或名誉上的损失，或取消某些为人所喜爱的东西，从而减少这种行为，这就叫惩罚。

40(3)消极强化或逃避性学习。当一个特定的强化能够防止产生个人所不希望的刺激，就叫做消极强化或逃避性学习。消极强化和积极强化有一定的区别，工人努力从工作、从组织中获取报酬，这是积极强化；工人努力工作是为逃避不希望得到的刺激结果，如不挨上级的批评，这是消极强化。当然，在这两种情况下，积极行为都能得到加强。

(4)消失。消失是撤消对原来可以接受的行为的强化，由于一定时期内连续不强化，这种行为将逐步降低频率，以至最终消失。

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2、主管人员在应用强化手段改造下列行为时应遵循以下几条原则

(1)要设立一个目标体系。

(2)要及时反馈和及时强化。

(3)要使奖酬成为真正的强化因素。

(4)要多用不定期奖励。

(5)奖惩结合，以奖为主。

(6)奖酬要不断有所增长。

(7)因人制宜采取不同的强化模式。42

（二）亚当斯的“公平理论”公平理论认为，当一个人做出成绩并取得报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。也就是说，每个人都会自觉不自觉地把自己所获的报酬与投入的比率同他人的收支比率或本人过去的收支比率相比较。

（O／I）A

（O／I）B

其中，O（Outcome）代表报酬，如工资、奖金、提升、赏识、受人尊敬等，包括物质方面和精神方面的所得；I（Input）代表投入，如工作的数量和质量、技术水平、努力程度、能力、精力、时间等；A代表当事人；B代表参照对象。431、横向比较的三种情况如果（O／I）A＝（O／I）B，当事人会觉得报酬是公平的，他可能会因此而保持工作的积极性和努力程度；如果（O／I）A＜（O／I）B，这时当事人就会感到不公平，此时他可能会要求增加报酬，或自动地减少投入以便达到心理上的平衡；如果（O／I）A＞（O／I）B，说明当事人得到了过高的报酬或投入较少。在这种情况下，一般来讲当事人不会要求减少报酬，而有可能会自觉地增加投入量。但过一段时间后他就会因重新过高估计自己的投入而对高报酬心安理得，于是其投入又会恢复到原先的水平。442、纵向比较的三种情况如果（O／I）A＝（O／I）B，当事人就会认为基本公平，积极性和努力程度可能会保持不变；如果（O／I）A＜（O／I）B，当事人会感到不公平，其工作积极性会下降（减少投入），除非给他增加报酬；如果（O／I）A＞（O／I）B，一般来讲当事人不会觉得所获报酬过高，因为他可能会认为自己的能力和经验有了进一步的提高，其工作积极性不会因此而提高多少。45（三）弗鲁姆的期望理论

期望理论的基本观点是：人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下，才会被充分激励起来去做某些事情以达到这个目标。这取决于以下三个联系：

①努力—绩效的联系：通过努力达到工作债效的可能性。目标不要太高或太低；②绩效—奖赏的联系：达到工作债效后即可获得奖赏结果的信任程度。多劳多得，说话算数；③奖赏—个人目标的联系：奖赏对个体的重要性程度，与个人目标和需要有关。组织可以采用多种奖励方式来满足组织成员的个人需求。46

激励是一个人某一行动的期望价值和那个人认为将会达到其目标的概率的乘积，用公式表示为：

激励力（M）＝效价（V）×期望概率（E）激励力指一个人受激励的程度，它表明动机的强烈程度，愿意为达到目标而努力的程度。效价指一个人对行动的结果能满足其需要的程度的估计，是指一个人对某一目标(奖酬)的重视程度与评价高低，即主观认为奖酬价值大小；其取值范围可由+1到-1。期望值指个人对行动会导致某一预期结果的概率的估计，指一个人对自己的行为能否导致所想得到的工作绩效和可能性。其取值范围由0到+1。47举例说明激励力、效价、和期望值之间的关系：

一位公司销售经理对他的一位销售员说：如果你今年完成1000万元的销售额，公司将奖励你一套住房。这时组织的目标是1000万的销售额，个人的目标是一套住房，效价和期望值可能会这样影响这个销售员的激励力。①效价——销售员可能的反应是：

A．“天哪！一套住房！哈哈，这正是我梦寐以求的，我一定要努力争取！”

B．“住房？我现在住的已经够好的了，没有必要再来一套，况且如果我一人拿了一套住房，同事们肯定会不满的，呃，这对我来说没什么吸引力！”48②期望值——他可能的反应是：

A．“1000万元的销售额，照今年的行情，如果我比去年再努力一点，是能做到的。”

B．“‘1000万元’？简直是天方夜谈，经理要么疯了，要么就是压根儿不想把住房给我，我才不会白花力气呢！”③激励力——他可能的反映是：

A．“只要销售到1000万元就能得到一套住房，我一定好好努力！”

B．“经理向来说话不算数，我打赌经理到时一定能找出10条理由说：‘我也不想说话不算数，但我实在是无能为力’。”49

第三节管理实践中的激励问题一、薪酬激励方法1、薪酬有效性研究在所有激励手段中，薪酬激励占有举足轻重的地位。不仅薪酬的绝对量是重要的激励因素，薪酬的相对量——即薪酬的分配，也对组织绩效产生深刻的影响。502、薪酬激励的有效方法(1)浮动工资计划浮动工资计划与固定工资的区别在于，其确定不完全依赖于工作时间或资历，而是与工作绩效密切相关。具体形式有计件工资、奖金、利润分享计划、收入分享计划等。

浮动工资计划有效的一些原则：确保努力和奖赏直接相关；工资计划方案易于理解和计算；标准的设定应合理；确保一个基本工资。51

(2)技能工资（skill-basedpay）技能工资是指，不是根据员工的资历、职称以及具体从事何种工作来确定其工资级别，而是根据其技术能力水平（即员工技能的范围、深度、类型及他们运用的知识）来确定。

(3)灵活福利（flexiblebenefits）灵活福利是指，允许员工从众多备选的福利项目中，选择适合自己需要的福利。

(4)职工持股计划与股票期权制员工持股计划给予员工部分企业的股权，允许他们分享改进的利润绩效。股票期权制就是赋予获受人按照约定的价格在未来一定期限内购买一定数量股票的权力。52二、其他激励方法1、目标设定法将目标进行分解，然后确保个体认为目标是可达到的。这种方法，让工作任务更具体，员工根据具体目标，将目标进行分解为若干个较容易完成的工作任务，使得目标更容易完成，同时培养员工完成工作任务的自信心。532、认可

认可，就是指对工作表现优秀的员工给予经济奖励之外的肯定。认可员工的某些简单方法：

①在员工集中在一起的时候，公开表扬。②认可的时候只感谢受奖赏员工做出的具体贡献，而不讨论其他事情，以免冲淡认可的效果。

③对于没有机会常来总部的优秀员工，电子邮件或语音邮件形式的认可是一种好方法。④在薪水支票上附上一个便条来认可员工的贡献。

⑤把员工受到奖励的纪录放在组织显著的位置上让所有人看到。⑥在领导到来的时候，邀请做出突出贡献的员工出席，并在领导面前加以表扬。

⑦注意员工的需求和喜欢的认可方式，尽可能使认可方式因人制宜。543、授权授权是指赋予员工完成工作的权利、方法和信息，并培养其有效完成工作的自信。授权时需注意以下一些原则:①最重要的一条原则就是要将权力授给能够胜任工作的人。②明确告知员工被授予的责任。③确定权责对等，避免畸形授权，使授权流于形式。④对员工进行必要的培训，提供所需的信息和帮助。⑤相信并尊重员工的行为。⑥允许员工失败，对员工进行监督和控制，预先设定失败的处理方式，避免一刀切。⑦对员工的绩效予以及时反馈。554、为员工提供终生学习的机会

终生学习（life-longlearning）是指，组织为员工提供持续的培训机会，其形式多种多样，既包括业务和技能培训，也包括思路拓展和学位培训等。终身学习可以使员工掌握最新的工作技能。终生学习的机会具有天生的激励性，它能帮助员工制定未来的个人职业生涯发展规划，增强员工的自信心和能动性，给员工带来成就感。虽然终生学习不能消除裁员带来的负面影响，但至少在一定程度上提高了员工重新就业的能力，因此也是一种有效的保障方法。56三、激励员工的建议1、赢得人心：

展现美妙远景；兼顾工作家庭；使员工感到愉快。2、坦诚对话：

把听取内部意见作为首要任务；使用多渠道的内部联系；鼓励双向交流；及时反馈。573、建立伙伴关系：消除职位隔阂；公开内部记录；根据工作表现，而不是根据职位支付报酬；有福共享，有难同当；首先为第一线伙伴服务。4、鼓励学习：保证受雇佣的能力，而不是保证雇佣；提倡明显的、有实际行动的学习；鼓励持续的、终身的学习。585、创建激励机制良性循环（如图12.3示）：596、解放员工行动：给予失败和再尝试的自由；从官僚主义中取得自由；鼓励对现状挑战；让每个员工有合理地拒绝顾客的权力。7、遵守激励的原则：不忽视金钱的力量--物质激励法；精神比物质重要--荣誉激励法；计划与目标同等重要--目标激励法；相信永远是最重要的激励守则--信任激励法；听比说重要；肯定比否定重要；发掘优点比挑剔缺失重要--情感激励法；以身作则、肯定达到成功的人--行为激励法；提供参与的机会--参与激励法。608、善于使用常用而有效的激励方法：

特别走到员工的办公室表示感谢；

亲笔写一个感谢的便条；请上层或高层领导写一封感谢信，或给员工打一个电话；