标杆房地产项目计划运营管理及龙湖经验分享74P

标杆房地产项目计划运营管理及龙湖经验分享主讲：董老师目录2建立运营体系目的3实现预定收益指标4龙湖运营体系5运营组织架构——矩阵式组织6矩阵式组织7一、项目基本开发流程投资决策土地购买项目设计项目建设项目销售项目交房8二、项目开发关键控制点土地购买项目启动9概念设计方案设计初步设计二、项目开发关键控制点概念设计确定概念中标方案方案设计方案上会并取得方案审查意见书初步设计初设上会并取得初设审查意见书办理《建设工程规划许可证》下达项目目标成本10施工图设计施工准备二、项目开发关键控制点施工图设计施工图审查景观概念方案设计景观扩初设计景观施工图设计取得建设用地规划许可证取得建设工程规划许可证考察并确定施工单位及监理单位完成招投标手续办理施工许可证完成项目管理大纲完成三通一平景观设计11项目建设项目销售二、项目开发关键控制点基础工程主体结构施工到可售状态主体结构封顶砌体抹灰内装/外装/设备安装工程精装修工程室外管网/道路工程景观绿化施工导示系统施工项目销售策略方案（方案版/初设版/预热版/开盘版/强销版/持续版/尾盘版）推广开盘销售售楼处样板房建设选址、定位建筑设计精装修设计景观设计土建施工环境施工精装修施工装饰12二、项目开发关键控制点竣工验收备案物业移交向业主交房项目总结竣工移交业主入住商场开业项目结束13价值工程14项目负责人在各因素间寻求平衡，获取项目价值最大化销售工期其他资金项目价值最大化项目负责人使命成本挤压挤压挤压挤压获取15研发经理——在成本和效果之间做平衡的人。成本效果16成本经理——对总成本进行控制，同时在各个成本分项上做成加减的人。分项成本分项成本17营销经理——在销售价格和销售速度之间寻求最佳平衡的人。销售价格销售速度

18工程经理——在工期和质量之间寻求平衡的人。工期质量

19

一、项目计划管理20如何做好计划管理21计划管理体系22

二、项目成本管理23如何做好成本管理24成本管理体系25成本管理对象及责任人界定26成本管理系统27成本管理原理目标成本

vs动态成本

xx费项110

xx费项100

合约规划110

合约规划220

合约规划310

合同110

合同220

合同330系统自动累加目标成本为设定值或依据项目收益反推或依据更细的费项累加测算或依据历史／行业数据预估在项目开发的关键环节设定目标成本，过程中系统实时自动统计动态成本；通过对目标成本与动态成本的比较，检查、发现和解决问题，从而达到管控项目成本的目的。举例：28三、项目阶段成果管理29项目阶段成果管理30项目阶段成果审批流程3132如何进行收益跟踪

五、项目会议管理34会议管理体系35半年年度总结会PMO月度运营会项目周例会与经济分析会合并拿地前取得土地后15日内项目阶段成果审查根据需要6月15日或12月15日每月前3个工作日每周五4567PMO预案决策会PMO项目启动会阶段成果审查会PMO关键决策会123公司运营会议体系36办公周例会季度综合指标回顾会跨部门研讨会高层座谈会半年年度总结会年度总结会每周一每季结束后15日内根据需要每季或不定期半年年度142356公司非运营会议体系37会议管理要素38如何开会？成果送达会议时间主持人参会人员会议成果成果整理成果审批会议目的议题准备议题审批召集人会议内容列席人员39如何开好会？1、一个会议成功的关键在于：会议的准备、主持人的控制以及成果的处理；2、没有初稿、方案、预案的议题尽量不要放在例会的议程之内，只宜放在专题会中的“头脑风暴会”之中；3、若某种会议较多的时间总在通报某一类信息，则宜将这类信息以电子版本的形式由专人整理定期向相关人员传送；4、在会上传送或者展示的信息如果越多，尽量采用PPT的形式；如果传递的信息很专业，则尽量辅以图纸、图表、图片等资料；如果传递的信息很复杂，且又需要帮助别人建立场景意境感，则请尽量辅以照片、音像、模型、实物等；5、公司会对某一类会议议题的上会资料给出定义、提出要求；406、主持人与召集人应谨慎界定参会人员、列席人员范围，尽量避免扩大会议；会议可以连续开，但并非全体人员都必须从头至尾参加，会议通知时召集人应给出预告；7、主持人对突发的占用太多时间的议题，应有权及时打断、中止；对一时难以决定的议题，应立即指定专人主持专题会议，且指定反馈时间，并由召集人担任跟踪检查者；8、公司会对某一类会议的纪要定义出模板，给出明确要求；对会议要求落实的事项，除非系统中指定有跟踪检查者，否则主持人应指定跟踪检查者，或召集人自动成为约定的跟踪检查者；9、会议纪要通常要在会上宣读一次(特殊情况除外)，会后由召集人送主持人审批后生效(不再多人会签)；如何开好会？41如何运营决策？1、PMO会议中最重要的两个议题是：预案决策会和项目启动会；2、预案决策会的质量取决于对市场趋势的判断、对城市地段及发展的解读、预案深度、企业在溢价和成本上的竞争力；3、关键中的关键会议是项目启动会，若该会议质量差，通常会导致后期会议大量增加；4、每次PMO会议必须作出决定；5、不能决策、无决策能力、无决策权力的人员不能参会，不愿承诺、胡乱承诺的人员不得成为PMO成员；6、判断是否胡乱承诺的方法就是在PMO会议上就承诺内容(往实施深度的方向)向承诺人追问；42如何运营决策？7、项目职能负责人总倾向于把职能负责人牵进与他项目相关的决策会议，表现出项目职能负责人的能力有待提高；8、动辄即将问题推向PMO会议或者频繁动议召开临时PMO会议，表明该项目职能负责人、项目负责人或PMO召集人的能力有待提高；9、上诉会议是根据不同目的作出的定义，实际操作中公司根据情况会将某些会议合并召开；43办公周例会会议目的1、着眼于组织发展、企业文化、企业外部市场、政府、竞争环境的研究和解决；2、除项目运营之外的企业问题研究决策会议内容1、周办公例会的决议执行情况滚动追踪；2、就行业发展、市场、政府、竞争等外部环境的新动向以及城市规划的新趋势等内容进行通报；3、企业文化以及与员工沟通情况的通报与分析(包括:核心价值观、工作习惯、标准等)4、部门建设与部门间的协调(包括:对部门的内部管理方式及心得、需各部门配合解决的事物等)5、公司及各职能部门与外部公共关系的管理(包括政府、媒体、掌握话语权的重要人士和组织等)6、人力资源问题(包括:各部门提出的人力资源需求和人力资源调配问题，并讨论解决办法)7、非项目运营层面的和推荐给公司非项目运营层面的知识管理内容(知识管理内容包括:制度、流程、模板、指引的创建、更新和案例剖析)8、例外管理(对公司或部门遇到的突发性、特殊事务的处理方式进行讨论，沉淀管理方法，减少例外发生)9、宣讲公司的战略意图及重大决定；44会议时间会议时间:周一下午，通常在1-2小时与会人员参会人员:公司总经理，各职能部门负责人列席人员:经总经理批准可扩大到职能板块项目组负责人或其他临时列席人员办公周例会45PMO预案决策会会议目的1、新项目的研讨及决策；会议内容1、就发展、营销、设计提供给资料进行甄别讨论，以确定其方案合理性、可行性；2、找出关键计划节点、决策点和重要敏感指标，讨论如何提高项目竞争力和风险控制水平；3、对项目达成共识，对重要计划节点、工作包和工作质量作出承诺；会议时间会议时间:不定期，项目取得前；通常会持续3-6个工作小时甚至更长与会人员参会人员:PMO成员列席人员:经总经理批准列席的人员46PMO项目启动会会议目的尽快对项目进行推演和设定决策点、控制点；作出项目第一次(也是最重要的)决策；会议内容1、在项目获得后对项目进行审视、推演；2、对项目一二级计划及目标成本预案进行梳理；3、向项目负责人及项目职能负责人交底；4、进一步达成共识，对计划、成本以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资源匹配会议时间会议时间:项目取得后15个工作日内；通常会持续12-24个工作小时与会人员参会人员:PMO成员、项目负责人、项目职能负责人(尽量)列席人员:经总经理批准列席的人员47PMO阶段成果审查会会议目的对项目阶段性成果进行审查会议内容1、由项目负责人将阶段性成果逐项向PMO成员展示；2、与会成员对照上一阶段的阶段性成果系统分析讨论其间的联系、成果的质量，揭示可能的瑕疵风险以及提出改进意见会议时间会议时间:按计划拟定的时间召开；通常会持续1-2个工作小时与会人员参会人员:PMO成员(人力资源负责人可不参加)、项目负责人、项目职能负责人列席人员:经总经理批准列席的人员48PMO项目关键决策会会议目的遇到《项目周例会》中第(3)和(4)情况时会议内容1、由项目负责人表述问题和遇到的决策困难；2、与会人员讨论决策；3、达成共识或由公司总经理最后裁定。会议时间会议时间:不定期，根据实际需要，但PMO召集人应事先预告与会人员参会人员:PMO成员(人力资源负责人可不参加)、项目负责人、项目职能负责人列席人员:经总经理批准列席的人员49PMO项目月度运营会会议目的以月为单位，对项目运营进行回顾会议内容1、有财务审计部和项目负责人展示项目在售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财务指标变化；2、对项目一、二级计划进行回顾；3、与会人员围绕变化的关键节点计划进行分析，并找出原因和下一步改进对策4、相应职能负责人就改进措施和时间做出承诺。会议时间会议时间:每月最后3个工作日之前与会人员参会人员:PMO成员(人力资源负责人可不参加)、项目负责人、项目职能负责人列席人员:经总经理批准列席的人员50PMO年度或半年运营总结会会议目的以半年或年度为单位，对项目运营进行回顾；可与当月的月度运营会合并召开；会议内容1、有财务审计部和项目负责人展示项目在售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财务指标变化；2、对项目一、二级计划进行回顾；3、与会人员围绕变化的关键节点计划进行分析，并找出原因和下一步改进对策4、相应职能负责人就改进措施和时间做出承诺。。会议时间会议时间:半年或年末最后3个工作日之前与会人员参会人员:PMO成员(人力资源负责人可不参加)、项目负责人、项目职能负责人列席人员:经总经理批准列席的人员51项目周例会会议目的每周在四个项目职能负责人之间自行回顾并做出判断、决策；会议内容1、不影响公司项目关键节点，项目负责人和各项目职能负责人达成共识并得到承诺后，可直接调整计划。2、不影响公司关键节点的完成，项目负责人和各项目职能负责人不能达成一致时，项目负责人可要求相关职能负责人参加并达成共识，会后可直接调整计划；3、不影响公司项目关键节点的完成，项目负责人和个项目职能负责人、个职能负责人未能达成共识且未能得到承诺后，职能负责人应在会后当日(最迟不超过第二天)召开专题会议讨论，并达成共识，否则上报公司总经理裁决，或由项目召集人提请PMO会议决策。4、项目负责人预测到如影响项目关键节点，立即上报公司PMO召集人，判断是否立即召开PMO会议决定会议时间会议时间:每周五定期召开(也可临时增加召开，由项目负责人决定)与会人员参会人员:①项目负责人+项目职能负责人；②项目负责人+项目职能负责人+某些职能负责人52启动会内容案例目录531.成功标尺542.周边市政接口

地块周边市政接口调研，包括天然气、给水、雨水、污水、强电、弱电、市政道路、供暖、中水等。553.周边不利条件公示564.地块条件交底纪要575.风险预案至少关注以下风险，并提出预案586.市场定位7.产品定位607.产品定位618、体验区选址、定位及开放计划629.产品建造标准6310.目标成本及合约规划6411.项目的一二级计划6566六、知识管理知识管理之所以难以有效实施，是因为知识本身具有独有的特点难以在实际应用过程中照搬照抄，需要根据具体应用条件进行灵活架构对于知识利用所产生的效益很难进行评价，只是利用收益难以分配具有不确定的价值，只是价值很难进行评估和量化无结构化的分布，不成体系，散乱、容易遗漏和流失，难以准确、量化地进行表达知识管理特点67知识管理必须遵循知识生命周期的变化特点68企业知识的具体内容69明确知识管理的要素是开展知识管理的前提条件70知识管理之轮是企业知识管理的基本指导工具知识共享知识沉淀知识创新知识学习和应用扩散程度管理文化驱动知识之轮运转的支持要素编码程度高低高YX71知识管理在企业常见