第四章领导教学教案

第四章领导

最完善的组织也不能自动地保证组织中的人们有效地工作，人有思想、感情，使组织中人们的工作积极性都得到最充分的发挥，是组织中领导者的使命。领导的作用领导的作用指挥引导作用拿破仑·波拿巴曾说过“只有糟糕的将军，没有糟糕的士兵。”沟通协调作用激励鼓舞作用领导作用=领导权力*领导艺术⑤领导—对组织内群体或个人施加影响的活动过程。┈┈斯托格狄⑥领导—影响人们自动为达到群体目标而努力的一种行为。┈┈泰瑞⑦领导—是通过人际关系，借助某一种或几种力量来对他人行使影响，并使被影响者的行为和态度发生变化，以达到组织或团体的特定目标。由此可看出：领导的本质是一种影响力，即领导通过其影响力来影响追随者的行为以达到组织目标。影响力是一种追随、是一种自觉、是一种认同、是非制度化的。领导职能是指导和影响群体或组织成员的思想和行为，使其为实现组织目标而做出努力和贡献的过程或艺术。2．领导的权力所谓权力，指的是一个人（A君）籍以影响另一个人（B君）的能力。依赖关系是一个人可以对另一个人行使权力的基础。B君对A君的依赖性越强，则在他们的相互关系中A君所拥有的权力就越大。如果“影响”是权力的表现和权力使用的结果，那么从权力的来源看，权力就是对资源拥有者的一种依赖性。

稀缺的资源才能使他人依赖于你资源的重要性、稀缺性和不可替代性共同决定了权力与依赖关系的性质和强度。①职权及其特性A．职权拥有一定的职权是领导者发挥影响力的基本因素。所谓职权，就是处在领导岗位上的人，组织和上级授予他一定的法定权力（或称行政权力），这种职权使领导者具有支配下级的力量，凭借职权可以左右被领导者的行为、处境、得失，甚至前途和命运，并使被领导者产生敬畏感。B．职位权力的特性ⅰ．强制性。强制性表现为领导者凭借权力强制别人按照自己的意愿来做事。强制性的好处在于效率高，但容易造成下属对权力的抗拒，权利的强制性是一把双刃剑。ⅱ．潜在性。权力的潜在性是指权力要用在关键时刻，要用在影响力不起作用的地方，凡事都用权力，权力的效力就不大。ⅲ．与职务相关特性。权力与职务相联，首先权力的大小受职务大小的限制，领导者不能超出职务行使某种权力，也不能在职务范围内不行使权力，用多了叫滥用权力，用少了叫不负责任。其次有多大的权力就有多大的责任。当一个领导者，不光意味着权力，更意味着责任（和职务相关的责任）。职责不光是指你“管”的范围。如营销总监的职责不光是对全公司的营销进行管理，更多的是承担培养的责任，发展的责任，激励的责任。②权力观ⅰ．传统领导观。职权是有效领导的关键因素，甚至是唯一因素，有职权就能领导，有权就有影响力。概括为公式就是：领导=权力。ⅱ．现代领导观。著名的管理学家巴纳德称传统的领导观为“权力授予论”，认为是不正确的，奉行此观念的领导者的影响力可能不存在或大打折扣。巴纳德提出正确的应当是“权力接受论”，认为当下级和职工理解领导依靠职权所下达的命令，相信该命令符合组织和个人目标，且可以办得到的情况下，才能为职工接受，领导才能发挥影响力。后来的学者，发挥巴纳德的“权力接受论”，认为领导者要有效地发挥影响力，必要的职权是需要的，还要在下级和职工中树立起威信，变“压服”为“信服”即：领导=权力+威信根据权力来源的基础和使用的方式不同，可以将权力划分为5种类型：（1）、合法权（法定权，职位的无形资产）；（2）、奖赏权；（3）、强制权；（4）、专家权；（5）、感召权力（个人的无形资产）。权力来源新黄金法则：法则是拥有黄金的人制定的权力来源：控制资源的分配和使用盟友：广泛结识盟友，通过任命和提拔可获得盟友网络：在网络中的位置，使自己处于中心地位正式的权力：声誉与绩效部门：选择一个重要的部门，本部门用一个声音说话，解决关键问题，成为不可替代的人物相貌：相貌好的人拿钱多，相貌俊美的人在需要时更可能得到帮助时机：机时几乎决定一切，该出手就出手所以，领导权力狭义上说是职权，广义上是影响别人行为的能力，包括三个方面：领导者个人的专长权，即产生于领导者所拥有的专门知识或特殊技能；领导者个人的影响权，即来自于追随者认可的由个人经历，性格或榜样产生的力量；领导者担任的管理岗位所赋予的管理制度权力。③权力≠影响力（见下表）

项目职位权力影响力来源法定职位，由组织带来规定完全依靠由个人素质、品质、业绩和魅力而来范围受时空限制，受权限限制不受时空限制，可以超越权限，甚至超越组织的局限大小不因人而异因人而异，同一职位的经理，有的有影响力，有的没有方式以行政命令的方式实现，是一种外在的作用自觉接受，是一种内在的影响效果服从、敬畏，也可以调职、离职的方式逃避追随、信赖、爱戴性质强制性地影响自然地影响权力与影响力的比较3．领导与管理的区别与联系领导和管理是密切相关的，但它们之间又有明显的区别，是两个不同的概念。①共性：从行为方式看，两者都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。从权力的构成看，两者也都是组织层级的岗位设置的结果。②区别：从本质上说，管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基础上的对下属命令的行为。而领导则是可能建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上，也可能更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上，且两者所担负的工作内容不同。4、权力的正当使用（3条原则）（1）、慎重用权不可滥用权力，但在确实需要使用权力时，领导者又要当机立断、雷厉风行地使用权力来维护组织和组织成员的利益，而不应为了维护个人的私利而患得患失、谨小慎微、优柔寡断、坐失良机，使组织和组织成员的利益遭受损失。（2）、公正用权（公正廉明）

公开、公平、廉明（3）、例外处理规章制度是组织成员应当共同遵守是组织成员应当共同遵守的行为准则。领导者必须维护规章制度的严肃性，按照规章制度的要求正确使用他手上的权力，但在特殊的时候，他也应当有权进行特殊事件的例外处理。例外处理不是为了破坏规章制度，而恰恰是为了使规章制度在执行中表现得更加合理，更符合实际情况。例外处理必须有充分的正当理由，必须光明正大地进行，切记以例外处理为“名”行贪污腐化之“实”。二、领导结构和领导素质1．领导结构领导是一个集体，是一个班子，一个具有合理结构的领导集体，不仅能使每个成员人尽其才，做好各自的工作，而且能通过有效的组合，发挥巨大的集体力量。领导结构一般包括年龄结构、知识结构、能力结构、专业结构、性别结构和性格结构等。①年龄结构现代生理科学和心理科学研究表明，一个人的年龄与智力有一定的定量关系。不同年龄具有不同的智力、不同的经验，领导班子应该是老、中、青三结合，向年轻化的趋势发展。年龄与智力间的关系如下表所示：年龄10—1718—2930—4950—6970—89智力知觉10095937646记忆95100928355

比较与判断力721001008767动作及反应速度88100979271年龄与智力间的关系②知识结构知识结构指领导班子中不同成员的知识水平构成。每个成员都应具有较高的知识水平，广博的知识面，尤其现代社会应为知识型。③能力结构每个的能力是不相同的，有的人善于思考分析问题，提出好的建议与意见，但不善于组织工作；有的人善于组织工作，但分析问题的能力交差，因此，领导班子中应包括不同能力类型的人物，既要有思想家，又要有组织家，还要有实干家。④专业结构专业结构指在领导班子中各位成员的配备应由各种专门的人才组成，形成一个合理的专业结构，从总量上强调这个班子的专业力量。唐太宗李世民贞观之治：房玄龄，善于谋划；魏征，敢于提意见；李靖，精于军事；杜如晦善于决断；王圭善于知人。曹操淝水之战：张辽，勇猛；李典，沉稳；乐进，善讲。2．领导的素质作为领导者必须具备一些基本的素质和条件如思想素质、业务素质、业务技能、身体素质等。①思想（品德）素质（政治素质）。品德体现了一个人的世界观、人生观、价值观、道德观和法制观念，持续有力地指导着他对现实的态度和行为方式。作为一名领导者，应具有强烈的领导意识和良好的心理素质，有强烈的领导意愿和责任感。如果一个人缺乏为他人工作承担责任，缺乏激励他人取得更大成绩的意愿，那么他就不可能成为一个合格的领导者。领导意愿是决定一个人能否学会并运用领导基本性能的主要因素。领导者只有树立起一定的理想、有强烈的事业心和责任感，才会有干劲，才能有作为。领导者要具有创新、实干、合作和奉献精神；要有朴实的工作作风，谦虚、无私、朴素、律己、亲善；要有较高的情商即具有影响他人的魅力。②知识素质知识是提高领导水平和领导艺术的源泉。领导者应掌握政治、法律方面的知识；经济学和管理学知识；心理学和社会学知识；工程技术方面的知识等几个方面的知识。③业务技能能力是指领导者把各种领导理论与业务知识用于实践，进行具体领导、解决实际问题的本领。一个成功的企业领导者应具备以下能力：较强的分析、判断和概括能力；决策能力；组织指挥和控制能力；沟通、协调组织内部各种关系的能力；不断探索和创新的能力；知人善用的能力。④身体素质注：有关管理学者认为领导必备的素质可概括为7C：Convition（可信）、Character(品质)、Care(关心人)、Courage(勇气)、Comunication(沟通)、Comporeheasive(综合)、Competence(能力)。三、领导原则报酬公平大公无私1、报酬报酬的定义:因一定行为而得到的回报正向报酬:因好行动而行到的回报负向报酬:因坏行动而受到的处罚人的行为的动机:避免处罚,得到奖励2、公平传统公平的概念甲所得=乙所得现代公平的概念甲所得/甲付出=乙所得/乙付出传统公平是大锅饭,鼓励懒汉,谁做多谁吃亏现代公平鼓励多劳多得,应当提倡“我的美国梦”,“不要让雷锋吃亏”3、大公无私无私才无畏有谋私的条件没有激励作用一碗水端平第二节领导理论

按理论的时间和逻辑顺序，现有的领导理论可以分为三大类：（1）领导特质理论（传统的特性理论和现代特性格理论）；（2）领导行为理论；（3）权变领导（情境）理论。一、有关人性的四种基本假设1、经济人假设这种观点认为人是以一种合乎理性的、精打细算的方式行事，人的行为是由经济因素推动和激发的，个人在组织中处于被动的、受控制的地位。这是对人性的一种早期的、传统的认识。在这样的认识下，管理者激励下属的主要手段就是“胡萝卜加大棒”，即运用奖励和惩罚手段来激发和诱导人们以组织或管理者所希望的方式来行事，做出组织或管理者所要求的行为。2、社会人假设这种观点认为，人是受社会需要所激励的，集体伙伴的社会力量要比上级主管的控制力量更加重要。这是初期的人际关系论思想。按照这种假设进行管理，领导者就应该关心和体贴下属，重视人们之间的社会交往关系，通过培养和形成组织成员的归属感来调动人的积极性，以此促进生产率的提高。3、自我实现人假设人际关系论发展到后期。开始把追求自我实现看成是人们工作的根本目的。这种观点认为，人是自我激励、自我指导和自我控制的，人们要求提高和发展自己，期望获取个人成功。从这一观点出发，企业就应当把人作为宝贵的资源来看待，通过提供富有挑战性的工作，使人的个性不断成熟并体验到工作的内在激励。而一旦工作被设计得富有意义、具有吸引力，足以引起人们的成就感，那么按照自我实现人的假设，人就可以在高强度的自我激励之下，不需要借助其他外来的激励力，就能自动、自愿地将自己的才能发挥出来，为企业做出贡献。4、复杂人假设这是20世纪60年代末70年代初以后出现的一种体现权变思想的人性观。这一观点认为现实组织中存在着各种各样的人，不能把所有的人都简单化和一般化地归类为前述的某一种假设之下。相反地，应该看到人是千差万别的，不同的人以及在不同的场合，会表现出不同的动机和需要。根据这种权变认识，管理者进行激励的措施和领导方式也就应该力图灵活多样，做到因人、因问题和因环境等的不同而采取相应的领导策略。二、领导效能的影响因素1、领导者领导者是领导工作的主体。领导者本身的背景、经验、知识、能力、个性、价值观以及对下属的看法等，都会影响到组织目标的确定、领导方式的选择和领导工作的效率。2、被领导者被领导者是领导工作的客体。3、领导工作的情境领导工作是在一定的环境中进行的。领导行为的有效性是领导者、被领导者和领导工作情境这三方面因素综合作用的结果。三、领导特质论特性理论侧重研究领导者的性格、品质方面的特征，作为描述和预测其领导成效的标准。研究的目的是通过研究，区分领导者与一般人的不同特点，并以此来解释他们成为领导者的原因，并以此作为选拔领导者和预测其领导有效性的依据。实际上就是研究怎样的人才能成为良好的、有效的领导者。领导特质理论研究者主张领袖人物是天生的，而不是后天造就的。

西方学者研究归纳领导特性为以下几类：身体特征、背景特征（教育、经历、社会关系等）、智力特征（智商、分析判断力）、个性特征、与工作有关的特征（责任心、首创性、毅力、事业心等）、社会特征（指挥能力、合作、声誉、人际关系、老练）。如表——吉赛利的个性研究重要性个性特征非常重要督察能力、事业、成就，才智、自我实现、自信、决断能力中等重要对工作稳定的需求、适应性、对金钱奖励的需求、成熟程度最不重要性别四、领导行为论领导者的领导才能和领导艺术都是以领导方式为基础，领导者个人的特性难以说明与领导有效性之间的联系，所以后来许多学者在研究领导艺术时，从研究领导者的内在特征转移到外在行为上，即对领导者的各种领导行为进行研究，以找出何种领导行为、领导方式最为有效，这就是领导者的行为理论。基于此理论，人们就可以通过培训和学习而成为有效的领导者。五、权变领导理论权变理论研究者的基本主张是，没有万能的领导方式，有效的领导方式是因工作环境的不同而变化的，不同的工作环境需要采取不同的领导方式。六、领导风格的基本类型不同的人在领导行为表现上会有很大的不同，所谓领导方式、领导风格或领导作风就是对不同类型领导行为形态的概括。不同的领导人以及同一个在不同的时期和场合，都可能表现出不同的风格。1、基于权力运用的领导风格分类在管理实践中，不同的领导者或同一领导者在不同的工作情境下倾向于采取某种特定领导风格这往往是与他们对权力的运用方式不同有关。（1）、专制式、民主式、放任式：是心理学家勒温在实验基础上提出的。1）、专制式。亦称专权式或者独裁式这类领导者是由个人独自做出决策，然后命令下属予以执行，并要求下属不容质疑地遵从其命令。特点：①、个人独断专行，从不考虑别人的意见，组织各种决策完全由领导者独自做出；②、领导者预先安排一切工作的内容、程序和方法，下级只能服从；③、除了工作命令外，从不把更多的消息告诉下级，下级没有任何参与决策的机会，只能奉命行事；④、主要靠行政命令、纪律约束和训斥惩罚来维护领导者的尊严，很少或只有偶尔的奖励；⑤、领导者与下级保持相当的心理距离。2）、民主式。领导者在采取行动方案或做出决策之前会主动听取下级意见，或者吸收下级人员参与决策制定。特点：①、领导者在做出决策之前通常要同下属磋商，得不到下属的一致同意不会擅自采取行动；②、分配工作时，尽量照顾到组织每个成员的能力、兴趣和爱好；③、对下属工作的安排并不具体，个人有相当大的工作自由，有较多的选择性与灵活性；④、主要运用个人权力和威信，而不是靠职位权力和命令使人服从；⑤、领导者积极参加团体活动，与下级无任何心理上的距离。3）、放任式放任式领导者的主要特点是极少运用其权力影响下属，而给下级高度的独立性，以至达到放任自流和行为根本不受约束的程度。三种领导方式的优缺点：勒温根据实验得出的结论是：放任式的领导方式工作效率最低，只能达到组织成员的社交目标，但完不成工作目标；专制式的领导方式虽然通过严格管理能够达到既定的任务目标，但组织成员没有责任感，情绪消极，士气低落；民主式领导方式下的群体不但能够完成工作目标，而且群体成员间关系融洽，工作积极主动、富有创造性。(2)、利克特的四种领导方式美国密西根大学的伦西斯·利克特教授极其同事，经过长期的领导方式研究，提出了领导的4种基本行为模式：1）、专制-权威式采用这种方式的领导者非常专制，决策权仅限于最高层，对下属很少信任，激励也主要是采取惩罚的方法，沟通采取自上而下的方式。2）、开明-权威式采用这种方式的领导者对下手有一定的信任和信心，采取奖赏与惩罚并用的激励方法，有一定程度自下而上的沟通，也向下属授予一定的决策权，但自己仍牢牢掌握着控制权。3）、协商式这种方式的领导者对下属抱有相当大但不完全的信任，主要采用奖赏的方式来进行激励，沟通方式是上下双向的，在制定总体决策和主要政策的同时，允许下属部门对具体问题做出决策，并在某些情况下进行协商。4）、群体参与式采用这种方式的领导者对下属在一切事务上都抱有充分的信心与责任，积极采纳下属的意见，更多地从事上下级之间以及同级之间的沟通，鼓励各级组织做出决策。利克特大力提倡专制-权威式、开明-权威式的领导方式要向协商式和群体参与式的领导方式转变。而且，他还认为群体参与式的方式是最有效的领导方式。2、基于态度和行为倾向的领导风格分类从领导者在态度和行为上是否对被领导者表现出关心这一角度，将领导风格区分为关心任务式与关心人员式的，或者说，以任务为中心的和以人员或人际关系为中心的这两种基本类别。（1）、“双中心”论1）、以任务为中心（或者关心任务）的领导风格。这种类型的领导者最为关心任务的完成，他们总是把工作任务放在首位，而对人际关系却不甚关心，有时为了完成任务甚至不惜损害与上下左右的关系（专制式）。这种领导风格通常可以带来较高的工作效率，但会降低组织成员的满意度和影响群体团结。2）、以人员为中心（或关心人员式）的领导风格这一类型的领导者把主要精力放在下属身上，关注的是他们的感情和互相之间的人际关系以及员工个人的成长和发展。其领导的权力多是建立在个人的专长和模范表率作用的基础上。这类领导风格对工作效益的作用并不总是成正比的。换句话说，领导者表现出关心体谅下属未必就能保证工作效率自然地得到提高。（2）、“管理方格”论以任务为中心和以人员为中心的领导风格反映了两种最基本类型的领导行为。在这两种基本类型之间，实际上存在着多种中间形式。美国德克萨斯大学管理学家罗伯特·布莱克和简·穆顿1964年提出的“管理方格”理论指出，以任务为中心和以人员为中心这两个方面并不是互相排斥、非此即彼的，它们可以按不同的程度结合在一起。对人的关心并不意味着必定忽视任务，同理，对任务的重视也不以为着必定缺少对人的关心。领导者可以根据现实需要和可能，对任务或人员表现出不同程度的关心。如下图所示高低低高管理方格图对生产的关心程度对人的关心程度1-9型管理：周到地注意人们的需要，因而导致友善和舒畅的组织气氛和工作进度9-9型管理：工作由所委任的人完成，他们因在组织目标上有共同利害关系而相互依赖，同时又相互信任和尊重1-1型管理：为完成工作和保持组织士气所需要的最低限度的努力9-1型管理：几乎不考虑人的因素影响的方式安排工作获得效率5-5型管理：通过在工作要求和维持士气之间的平衡取得适当的成绩1234567899876543211-1贫乏型：这种方式下领导者对员工表现出极度的漠不关心，领导者自己也仅以最低限度的努力来完成必须做的工作。9-1任务型：领导者的注意力集中在完成任务的效率方面，但不关心人的因素，对员工的士气和能力发展很少注意，代表了以任务为中心的领导方式的极端情形。1-9俱乐部型：领导者集中注意对员工的支持与体谅，但对任务效率和规章制度、指挥监督等则很少关心，代表了以人员为中心的领导方式的极端情形。5-5中间型：领导者对人的关心度和对生产的关心度能够保持平衡，追求正常的效率和令人满意的士气。9-9战斗集体型：领导者对员工、对生产都极为关心，努力使员工个人的需要和组织的目标最有效地结合起来。七、领导风格对情境的适应性依照权变领导理论的观点，领导行为的有效性不单纯取决于领导者的个人行为。某种领导方式在实际工作中是否有效主要取决于具体的情景和场合。对领导行为的有效性的评价，实际上并不取决于领导者所采用的某一特定领导方式，而是根据该领导方式所应用的情境而定。没有最好的领导模式，只有最合适的领导模式，这就是权宜制变的权变管理原理或原则在领导工作中的体现。1、领导行为连续统一体模型坦南鲍姆和施米特认为，领导方式并仅仅是领导行为理论中通常描述的有限的几种或几十方式，实际上领导方式应是一连续性变化过程，所以他们提出了领导行为连续统一体理论。该理论描述了从主要以领导人员为中心到主要以下属为中心的一系列领导方式的转变过程，这些方式因应领导者授予下属的权力大小的差异而发生连续性的变化。图-领导行为连续统一体以上级为中心的领导行为以下属为中心的领导行为经理做出决策并宣布执行经理做出决策后予以推销经理做出决策但允许提出疑问经理做出初步决策交下属讨论修改经理提出待决策的问题征求意见后做出决策经理规定决策界限让团体做出决策经理允许下属在规定界限内行使决策权坦南鲍姆和施米特认为，领导方式是多种多样的，一个适宜的领导方法取决于环境和个性。领导行为连续统一体所描述的从主要以领导人员为中心到下属人员为中心的一系列领导方式，主要因领导者授予下属权力的大小差异而异。2、最难共事者模型菲德勒在实证调查的基础上提出了有关领导方式与领导工作情境条件之间对应关系的权变领导理论。菲德勒认为，影响领导成功的关键因素之一是领导者的基本领导风格。为监测领导者的基本风格，他设计了最难共事者（least-preferredco-worker,LPC）问卷。所谓“最难共事者”，准确地翻译，就是从工作绩效角度考虑，领导者最不愿意挑选其来一起工作的属员。“低LPC分”型评价的领导者是趋向于任务导向型的领导方式；“高LPC分”型评价的领导者是趋向于关系导向型的领导方式。在领导方式测评基础上，菲德勒把领导工作所面临的环境状况具体分解为以下3方面的情境因素：（1）、领导者与被领导者的关系；（2）、工作任务结构指属员所从事工作在任务结构方面的明确程度。如果工作任务是例行性、常规化、容易理解和有章可循的，则这种任务结构是明确的或者说是高程度结构化的；反之，则属于不明确的或低程度结构化的。（3）、领导所处职位的固有权力好差明确不明确不明确明确强强强强弱弱弱弱12345678有利中间状态不利任务导向型关系导向型任务导向型上下级关系任务结构职位权力情境类型情境特征有效的领导方式关系导向型（高LPC分）任务导向型（低LPC分）········菲德勒权变领导模型图在这个过程中，领导者施加影响的能力取决于群体的工作环境、领导者的风格和个性及领导方法对群体的适合程度。用公式表示为：S=f（L，F，E）其中，S为领导方式，L为领导者特征，F为被领导者特征，E为环境特征。菲德勒认为，对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本因素是职位权力、任务结构和上下级关系。据其研究结果，菲德勒提出，组织可以采取两条途径来改善领导工作的有效性：一是替换领导者以适应领导工作特定情境的要求；二是改变领导工作情境以适应现有的领导风格。3、领导方式寿命周期模型由科曼首先提出后经赫西和布兰查德发展的领导寿命周期理论指出，“高工作、高关系”类型的领导方式并不是经常有效的，“低工作、低关系”类型的领导方式也并不一定经常无效，关键要看下属的成熟度。换句话说，有效的领导风格应当适应其下属的成熟度不同。“成熟度”作为影响领导方式有效性的权变因素，在这里指的是下属对自己直接行为负责任的意愿和能力。它由工作成熟度和心理成熟度两项要素组成。工作成熟度是指一个人工作的知识和技能。工作成熟度高的人由于拥有足够的知识、能力和经验，能独自完成其工作任务而不需要别人的指导。心理成熟度则是指一个人做事的意愿和动机。心理成熟度高的人不需要太多的外界鼓励，他们主要靠自我的内在动机来激励。随着下属人员在这两方面成熟度上的不同，领导者的行为风格就应当做出相应的调整，这样才取得好效果。

高关系低工作低工作低关系高工作高关系高工作低关系S1S4S3S2授权式参与式说服式命令式（高）（高）（低）关系型领导行为工作型领导行为成熟高较高较低低下属成熟度不成熟领导寿命周期曲线图该理论所提出的四种领导方式及其适用条件是：（1）、命令式。这是体现高工作、低关系结合的领导方式，适用于下属成熟度低的情况。既下属不愿意也无能力执行某任务，因此，他们既不能胜任工作又不能被信任。对这种成熟度低的下属，领导者可采取单向沟通形式，责令下属执行工作任务。（2）、说服式。这是体现高工作、高关系结合的领导方式，适用于下属较不成熟的情况。下属愿意担负起工作责任，但目前尚缺乏足够的技能。这时，领导者应以双向沟通信息的方式，说服下属接受他所决定的工作任务和工作方法，同时从心理上增强他们的工作意愿和热情。（3）、参与式。这是体现高关系、低工作结合的领导方式，适用于下属比较成熟的情况。下属的工作能力强但工作意愿比较低。这时，领导者应该通过双向沟通和悉心倾听的方式与下属进行充分的信息交流，支持下属按自己的想法发挥其工作能力，而不给予过多的指示和约束。（4）、授权型。这是体现低工作、低关系结合的领导方式，适用于下属高度成熟的情况。下属具有较高的自信心、能力和愿望来承担工作责任，这时，领导者可赋予下属自主决策和行动的权力，领导者只起监督作用。上述观点进行概括，那就是随着下属由不成熟向逐渐成熟过渡，领导行为应当按高工作低关系——高工作高关系——低工作高关系——低工作低关系逐步推移，这种推移变化就形成了领导方式的寿命周期。领导寿命周期理论说明现实中没有一成不变的某种普遍最好的领导方式，而只有对特定情况最为适合的领导方式。第三节激励与激励理论一、激励工作的含义与原理1、激励激励，通俗地说，就是调动人的工作积极性，使其把潜在的能力充分地发挥出来。从组织的角度来说，管理者激励下属就是要激发和鼓励下属朝着组织所期望的目标表现出积极主动的、符合要求的工作行为。

人会产生某种特定的行为是由其动机决定的。一个人愿不愿意从事某项工作，工作积极性是高还是低，干劲是大还是小，完全取决于他是否具有进行这项工作的动机及动机的强弱。常常可以看到在同一组织中，两个人能力和客观条件差不多，工作业绩却大不一样，有时甚至出现能力差的人反而比能力强的人干的更出色。究其原因，常常是因为后者的积极性没有被调动起来，即动机没有被激发。2、动机动机是驱使人产生某种行为的内在力量。动机又是由人的内在需要所引起的。3、需要所谓需要，就是使某种结果变得有吸引力的一种心理状态，是指人们对某种目标的渴求。例如，饥饿会使人去寻找食物，孤独会使人去寻求关心。未满足的需求是形成人的行为动机的根本原因。因此，研究人的行为及对人的行为激励，就必须首先了解人的需要和动机。人的行为是建立在需要和动机的基础上，需要使人产生行为的动机，动机诱发人们采取行动去满足需要。如下图：激励工作报酬未满足的需要动机行为组织目标的实现个人需要的满足产生引发达成人的行为规律与激励工作并不是任何情况下有需要就一定引发行为动机。相反，只有当人的需要达到一定强度时，动机才会产生。当人的需要还处于萌芽状态时，它以不明显的模糊的形式反映在人的意识之中，这时的需求只是一种意向；当需要不断增强，人比较明显的知道是什么造成其内心的不安并意识到可通过什么手段来满足时，意向转化为愿望；当人的心理进入到愿望阶段后，在一定的外界条件刺激下就可能形成为满足这种需要而行动的动机。4、行为动机形成的两个条件（1）、人的内在需要和愿望；（2）、外部提供的诱导和刺激。即有需要，还要有一定的诱因，才能产生现实的动机，导致行为的发生。5、管理者在员工行为激励中的作用（1）、通过提供导致行为动机的诱因或刺激，在一定程度上影响个人的需要和动机，从而使其产生所期望的行为。管理者要清楚地了解“员工为什么会努力工作”、“是什么吸引员工努力工作”等与动机形成有关的问题。（“内容型激励理论”）（2）、管理者要能切实有效地激励员工，还必须了解人的动机是如何转化为其实现目标的特定行为，以及此次行为对其个人需要的满足状况又是如何影响他的下一回的行为等等激励过程的问题。（“过程型激励理论”）二、内容型激励理论有关人的需要类型和性质方面进行研究的内容型激励理论，主要有马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论和麦格雷戈X—Y理论。1、需要层次理论由美国心理学家马斯洛1954年提出，主要包括以下几个基本观点：（1）、人的需要分为5种：生理的、安全的、社交的、尊重的和自我实现的需要。马斯洛把生理需要、安全需要称为人的基本的低层次的需要；而把社交需求、尊重需求和自我实现需求称为较高层次的需要。（2）、人的行为受到人的需要欲望的影响和驱动，但只有尚未满足的需要才能够影响人的行为，已满足的需要不能起激励作用。（3）、人的各种需要由于重要程度和发展顺序的不同，可以形成一定的层次性。马斯洛将人的5种需要按照由低到高的顺序，排列为金字塔状的层次结构，并指出只有当较低层次的需要得到满足后，才会产生更高一个层次的需要。如下图所示：5种需要层次示意图自我实现尊重社交安全生理（4）、人的行为是由主导需要决定的。对于具体的人来说，并不是在任何条件下都同时具有这5种需要且保持它们间同等的需要强度。这样，对人的行为方向起决定作用的就是这个人在这一时期的主导需要。自我实现自我实现尊重社交安全生理尊重社交安全生理自我实现尊重社交安全生理青年人知识阶层贫困者不同的人各层次需要的强度不同2、双因素理论由美国心理学家赫兹伯格20世纪50年代后期提出，通过对2000多名工程师和会计师的访谈调查发现，人在工作中的满意感是激励人的工作行为的重要力量，而导致满意和不满意的因素是性质完全不同的两类因素。基本观点：在实际工作中，存在两类不同的因素（保健因素和激励因素），对激发员工的工作热情，提高劳动效率起着不同的作用。那些只能消除工作中不满情绪，而不能激发员工的工作热情、不能从根本上激励员工的因素叫“保健因素”；那些能调动员工工作积极性、激发其工作热情、能从根本上激励员工的因素叫“激励因素”。常见的保健因素有：组织政策、管理监督方式、工作条件、人际关系、报酬、地位、职业稳定、个人生活需要等。常见的激励因素有：成就、赏识（认可）、艰巨的工作任务、晋升、成长、责任感等。赫兹伯格所说的保健因素和激励在实际的工作中有所交叉，也因管理对象的不同而存在差异。由上述两类因素可以看到，激励因素是以工作为中心的，即以工作本身是否满意，工作中个人是否有成就，是否得到重用和提升为中心的。而且保健因素则与工作的外部环境有关，属于保证工作完成的基本条件。3、麦格雷戈X—Y理论这是关于人性的问题，由美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈总结提出。消极的X理论：（1）、员工天性好逸恶劳，只要有可能，就会躲避工作；（2）、以自我为中心漠视组织要求；（3）、员工只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性；（4）、不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。积极的Y理论（1）、员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作；（2）、员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺；（3）、一般而言，每个人不仅能承担责任，而且还寻求主动承担责任；（4）、绝大多数人都具备做出正确决策的能力。按X理论看待工人的需要，进行管理就要采取严格的控制、强制方式；如果按Y理论看待工人的需要，管理者就要创造一个能方面满足工人的需要的环境，使他们的智慧、能力能以充分的发挥，以更好的实现组织和个人的目标。“经济人”假设的思想对应于麦格雷弋“X理论”“自我实现人”假设的思想对应于麦格雷弋的“Y理论”三、过程型激励理论1、期望理论：由美国心理学家弗鲁姆1964年提出。

基本观点：人们预期的行动将会有助于实现某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情以实现这人目标。即：激励力=期望值×效价其中：激励力——激励水平高低的衡量标准。期望值——自己主观上估计实现目标、得到报酬的可能性。效价——个人对某一目标的重视程度与评价高低。期望理论强调管理者要根据员工的能力合理地指派工作和设定目标，同时设计一个合适的工作环境和工作报酬制度，使员工对预期组织目标和个人目标的实现充满信心。2、公平理论由美国心理学家、管理学家亚当斯20世纪60年代提出。

主要理论观点：人们总是要将自己所作的贡献和所得的报酬，与一个和自己条件相当的人的贡献与报酬进行比较，在比较的基础上，感受自己是否享受公平的待遇。如果一个人的内心感受是公平的，其工作积极性即激励水平就高，反之，激励水平则低。

当时，个人的感受则是公平的。主管人员的主要职责就是运用各种方法和手段，使下属员工处于拥有公平感的心理状态。公平理论关于组织的报酬分配方法对员工行为的影响，有以下几方面的解析和判断：（1）、按时间付酬时，收入超过了应得报酬的员工，生产率水平将高于收入公平的员工。（2）、按时间付酬对于收入低于应得报酬的员工来说，将导致生产的数量或质量的下降。（3）、按产量付报酬时，收入超过应得报酬的员工与那些收入公平的员工相比，产品生产数量增加不多，而可能主要提高产品质量。（4）、按产量付酬时，收入低于应得报酬的员工与收入公平的员工相比，产量提高而质量降低。3、强化理论由美国心理学家斯金纳提出。强化：指通过不断改变环境的刺激因素来达到改变某种行为的目的。强化理论认为，人的行为是对其所获刺激的一种反应。如果刺激对他有利，他的行为就有可能重复出现；若刺激对他不利，则他的行为就可能减弱，甚至消失。常见有以下四种强化类型：（1）、正强化。正强化就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得以进一步加强，重复地出现。（2）、惩罚。当员工出现那些不符合组织目标的行为时，采取惩罚的办法，可以迫使这些行为少发生或不再发生。（3）、负强化。与正强化和惩罚都是在行为发生之后再进行处理不同，负强化是一种事前的规避。它通过对什么样的行为会不符合组织目标的要求以及如果员工发生不符合要求的行为将予以何种惩罚的规定，使员工从力图避免得到不合意、不愉快结果的考虑中对自己的行为形成一种约束力。负强化与惩罚是相关联但不同的两个概念。“杀鸡儆猴”（4）、忽视。忽视就是对已出现的不符合要求的行为进行“冷处理”，达到“无为而治”的效果。这种行为弱化过程并不需要管理者的干预，所以常称之为自然消退。四、当代激励理论的综合激励工作是一件相当复杂的事，充满着科学性和艺术性。管理者如果只是简单地采用“重赏之下，必有勇夫”的做法，势必难以适应激励工作复杂的现实。高成就的需要个人努力能力任务难