企业战略管理第四章企业资源、战略能力和市场地位分析

战略管理

StrategicManagement范容慧E-mail:fanrh@126.comTel:139351002001企业的资源、能力和核心竞争力价值链分析市场份额和市场地位分析内部因素评价矩阵分析

SWOT分析第四章企业的资源、能力和市场地位分析2企业的资源（Resources）是指企业用于创造产品或服务的投入。有形资源：可见的、能量化的资源。如土地、建筑、设备、存货和资金等。无形资源：不可见的、难以量化的资源。如知识、组织文化、位置、专利、商标及声誉等。资源企业的资源、能力和核心竞争力3能力是指企业为创造产品或服务而运用资源的技能。能力企业的资源、能力和核心竞争力4核心竞争力的概念最早是由普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默尔（GaryHamel）于1990年在《哈佛商业评论》（HarvardBusinessReview）发表的论文《TheCoreCompetenceoftheCorporation》中提出的。企业的资源、能力和核心竞争力Prouducts5核心竞争力是能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。当企业的资源和能力通过特殊方式组合在一起时，就能够创造核心竞争力。核心竞争力具有战略价值，导向竞争优势。如：佳能公司利用其光学镜片成像技术和微处理技术方面的核心竞争力，成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、扫描仪以及传真机等二十多个产品领域；本田公司的核心专长是引擎设计和制造，这支撑了小汽车、摩托车、割草机和方程式赛车的制造。企业的资源、能力和核心竞争力6社会实践的复杂性因果关系的模糊性特殊的历史条件有价值的难以模仿的无法替代的稀缺的作为企业核心竞争力的战略能力，它必须是：企业的资源、能力和核心竞争力7可持续竞争优势标准组合的结果高于平均回报无无无无有无无有/无有无有/无有有有有有可持续的竞争优势高于或等于平均回报暂时的竞争优势竞争均势平均回报价值性稀缺性难以模仿性无替代性竞争后果绩效含义无竞争优势低于平均水准回报企业的资源、能力和核心竞争力8发掘核心竞争力竞争优势核心竞争力的来源发掘核心竞争力资源*有形*无形能力与资源匹配可持续竞争优势的标准有价值的稀缺的模仿成本高无替代的****价值链分析企业的资源、能力和核心竞争力9迈克尔·波特（1985）在其《竞争优势》一书中提出了“价值链”的概念并对其进行了深入的研究。波特认为，企业的每项生产经营活动都是其创造价值的活动，这样，企业所有不同且相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的动态过程，即价值链。价值链分析的意义：使企业理解其经营活动中哪些活动能够创造价值，哪些不能创造价值。只有这些环节创造的价值活动超过其成本时，企业才能获得超额回报。价值链分析10辅助业务主要业务边际收益边际收益企业基础设施人力资源管理技术开发采购管理服务市场&销售物流的输出生产运营物流的输入

价值链分析案例：辉瑞公司、沃尔玛公司企业的价值链活动11价值链分析的步骤

研究生产产品或服务的所有活动，辨别每种产品的价值链，确定优势和劣势活动。分析各产品价值链的内在联系，即一项价值活动（如采购）的执行方式与另一项价值活动（如生产作业）成本之间的关系。分析不同产品或事业部之间价值链的相互融合的可能性。价值链分析12价值链重组有时通过价值链重组，企业能够获得显著的竞争优势。如通过价值链重组获得成本优势的主要方式有：广泛应用互联网技术；采用直接面对最终用户的销售和营销手段；简化产品设计；减少附加功能及服务；避免使用高成本原材料或零部件；设施重新定位。价值链分析13价值链分析外包资源*有形*无形可持续优势的标准有价值稀缺性模仿成本高无法替代****能力与资源匹配竞争优势核心竞争力的来源战略竞争势态超额回报通过核心竞争力取得竞争优势发掘核心竞争力外包是指从外部提供者处购买的一种创造价值的服务的行为。也就是说，企业选择让外部的某个或某些专业公司来为其完成其价值链上的某些活动，而不是由企业自己来完成。

价值链分析14外包的情形能够降低产品成本或提高产品质量的活动。对企业的核心技术、核心竞争力及竞争优势不起决定性作用的活动。可以降低技术变革和消费者偏好对企业的影响的活动。可以提高组织的灵活性、缩短周转时间、提高决策制定的速度、减少协调管理的成本，进而提高公司的经营效率的活动。可以使企业的资源和精力更集中于核心业务的活动。价值链分析15外包的优劣势外包的优势改善经营集中度。达到世界级能力。加快经营再造。分担风险。为其他目的释放资源。外包的风险可能会派生出错误的活动。可能会导致企业偏离关键业务活动或者失去关键技术。价值链分析16市场份额分析法市场份额=该企业的市场销售额/全部市场销售额发生以下变化都会增加市场份额的机会:整体市场迅速增长；技术、社会价值观和法律环境的变化；有利的竞争条件市场份额和市场地位分析174568721322%20%18%16%14%12%10%8%6%4%2%010×4×1.5×2×1×0.4×0.3×0.1×0.2×0.5×明星瘦狗金牛问号市场成长率相对市场份额波士顿矩阵市场成长率：企业前后两年销售总量之比。

相对市场份额：本企业的产品市场份额与主要竞争对手的市场份额之比。

矩阵中圆圈的大小表示每种产品当年的市场销售量。

相对市场地位分析市场份额和市场地位分析18明星瘦狗金牛问号问号明星瘦狗金牛#3#2#1市场增长率市场增长率（a）成功的路线（b）失败的路线高低低高发展策略：问号产品、明星产品维持策略：金牛产品收获策略：金牛产品、问号产品、瘦狗产品放弃策略：问号产品、瘦狗产品市场份额和市场地位分析19投资/成长收获/放弃选择/盈利通用电气公司多因素业务经营组合矩阵DEGFABC123454321行业吸引力高中低业务实力高中低相对市场地位分析圆圈的大小表示产品的整体市场规模，阴影部分代表企业产品的绝对市场份额市场份额和市场地位分析20

内部因素评价（IFE）矩阵列出影响内部环境的因素（10~15个）；赋予每个因素一定的权重（0~1，不重要~重要），以表明该因素对于企业经营成败的相对重要性；为每个因素进行评分，范围为1~4；评分的依据是该因素当前对企业来说是主要优势还是一般优势、是主要劣势还是一般劣势。将每个因素的权重与相应的评分相乘，得到各要素的加权得分；将所有因素的加权分数相加，以得到企业内部优劣势的综合加权评分值；对于任一企业来说，其可能的综合加权分数最高为4.0，最低为1.0，平均综合加权评价值为2.5。无论因素有多少，总加权分数为1.0~4.0之间。IFE矩阵分析21SWOT分析法优势劣势机会威胁战略的实质是帮助企业建立和维持持久的竞争优势。外部环境分析：机会和威胁“知已”内部环境分析：优势和劣势“知彼SWOT分析22大众汽车公司的SWOT分析

企业内部资源企业外部环境内部优势S1、研究开发能力强，工艺技术水平高2、拥有全球销售和服务网络3、自动化生产效率高内部劣势W1、产品单一2、国内生产成本高3、缺乏与美国公司工会打交道的经验外部机会O1、高级轿车需求增加2、在美国建汽车装配厂的条件已经成熟3、美国市场需要大量的汽车引擎优势+机会（SO）1、研制和生产各种档次的轿车2、在美国建汽车装配厂3、研制和生产小型引擎劣势+机会（WO）1、生产不同价格水平的车型2、雇佣有经验的美国人员外部威胁T1、美元相对贬值2、来自美国和日本汽车制造商的竞争更加激烈3、燃料短缺、价格昂贵优势+威胁（ST）1、在美国建厂能抵消汇率因素的影响2、生产Rabbit汽车与美、日竞争