高效经理人管理精进

高效经理人管理精进课程HPMT7:课程大纲

2HPMT7

认识管理认识部属了解团队工作聚焦激励下属创新思维问题解决团队活动：飞翔的顽皮球4Remindyou….提醒您

选组长:

Materials

教材

WorkshopHours

上課時間

Breaks

課間休息

Lunch

午餐

IssuesChart

待討論事項

Championship競賽方式第一部分：序曲管理的两大核心及趋势6TAKETHELEADERSHIPCHALLENGE什么是＂管理＂？7什么是“管理”？管事理人双高指标高绩效高满意度8绩效与满意度那一个重要?绩效满意度—————————————————没有绩效即无满意度可言没有满意度绩效难以持久两个基础思考？什么是“高绩效”的四大标准？9序号内容14M1E,Manpower人

2345678八大管理和决策资源数数竞赛：报数：1－507尾数或倍数时，拍手后

反向数准备时间：三分钟，一次机会评比：1－4名，10－8－4－2。管理者的主要职责MTP200911

管理将“事情”与“做事的人“连接起来，产生”对的”结果。

四个重点：

－选对事情做：计划－找对人做事：组织－引导人做事：领导－确使人做对：控制

代表一连串决策－计划决策－组织决策－领导决策－控制决策

决策是循环的中心元素。

管理必须有变革的机能。12决策计划组织领导控制13有效管理：德鲁克将人和事做最佳整合14

管

事一掌握职责要点：Responsibility二标准化

：没有基准就没有管理三制度化

(文件化／文字化）15

理人一有效的沟通二彻底认识人三有效的激励第二部分：认识您部属的四种方式工作意愿工作能力低

中

高高

中低M1M2M3M41部属成熟度四大类2

核心与非核心人力：战略导向区分核心人力-企业生存和发展基础非核心人力

(50+%)工种现有人员姓名Q:SAL及KFC店头的核心人力及非核心人力?3：现有人员能力区分表能力区分高(熟手)(可立即接班)中(半熟手)(一至二年内可接班)低(生手)(至少还要二年以上)人员(数)（）（）（）4.DISC

TestFSTP个人特质定位129669121296691222行动果断力、自信心情绪反应力强-决策速度快、直接、独断弱-决策速度慢、间接、稳健强-重人弱-重事DOMINANCEINFLUENCESTEADINESSCOMPLIANCE支配/指挥型影响/表现/互动型稳健/支援/协调型分析/修正/服从型(表情较少)DISC介绍:TheDirectorTheInteractTheCorrectorTheSupporter(内在变化)(行为模式)DISC的管理风格对应：

中／日／美／德23DISCDISC的情绪曲线2425行动果断力情绪反应力强-决策速度快、直接、独断弱-决策速度慢、间接、稳健强-重人弱-重事DISC支配/指挥型-开创性与改革性工作影响/表现/互动型-激励者、心灵教育家稳健/支持/协调型-内部安定管理工作分析/修正/服从型-专业+财务长...采取行动的人创造机会的人协调合作的人动脑思考的人掌握状况实际成果回达直接资料精准逻辑程序说明完整有标准化特性:果决坦率独立实际冒险创新追求弹性突破成规想象力强有耐心支持别人行动力高平易近人谨慎小心按部就班一丝不苟推理力强(表情较少)追求互动、闲扯喜好交际、时髦情绪化、尊敬+名望讲优先级、平等讲信用、自信亦信人无情绪、专注固定不变追求一致性考虑较长话不多、有耐心合作、谦虚照我的做...我跟你说...好..我再想一想为什么?练习：由行为判断夫妻特质倾向？26夫妻甲乙丙丁故事2：

判断甲乙丙丁271296691212966912

认识工作中同事：HDDIDCDSCDCIHCCSIDHIICISSDSISCHS2829

“DISC”的功能与效益:

-探索本质、去除束缚、发挥潜力、维持能量平衡1.更了解自我－藉由认知自己的特质与竞争优势，使生涯规画落实可行，活出价值。2.更适应环境－透过行为特征与决策思维的调整，以及体力与心力的能量分析，让自己对工作角色掌握得更有弹性。3.更好的人际沟通－对自己呈现在别人眼前的风格作客观的了解，从而做更具建设性的沟通，并提升领导力。DISC5

建设高执行力

活力团队职业生涯曲线生涯曲线图2022303540506065资产+—JonR。Katzenbach

DouglasK。Smith

何谓团队？二人以上、彼此互相信任，具有互补的技能，认同共同的目的、绩效、目标及工作进行的方法。5调整期4高产期3稳定期2动荡期团队发展的五个阶段：1成立期5调整期解散休整整顿4高产期HPO信心增强技巧多元标准化重新分配资源自由分享信息领导权分享关注变革持续学习3稳定期已建立规范/流程人际关系解冻工作技能提升2动荡期期望与现实脱节开始怀疑团队目标人际关系变紧张对领导权不满生产力受打击团队发展的五个阶段：1成立期兴奋、紧张期望值高试探环境/核心人物不安全感对组织依赖感内部结构外部联系团队文化广征博议新观念新技术新规范团队发展的两大指标：生产力士气团队发展阶段：生产力士气GDS1GDS2GDS3GDS4低高低低高高中/高变动高绩效团队的七大指标P:PURPOSE共同目标E:EMPOWERMENT授权管理R:RELATIONSHIP&COMMUNICATION有效沟通F

:FLEXIBILITY管理弹性O:

OPTIMALPERFORMANCE最高绩效R:RECOGNITION&APPRECIATION适时奖酬M:MORALE高昂士气GDP12341-P B A C D

2-E C B A D 3-R D C A B

4-F A B C D 5-O C D A B

6-R A C D B 7-M C D B A

乘以

1 2 3 4 计分(P12)企业／团队发展阶段判断：结论：本企业／团队分数：

发展阶段：______4

工作聚焦

KRA

工作分析三要素：MMM尽什么职责责KRA做什么权DUTY具备那些能力（素质水平）能Competency4142主要绩效范围Key

Result

Areas主要绩效范围(KRA)

主要绩效范围就是你的工作需要存在的理由。它们是些很广范的范畴，可表达为总体产量或成果，简单说来，KRA能帮助你将你的所有工作归类为特定的类目。品质数量成本效率KRA绩效指标KPI职务分配表作业表JOB岗位DutyResponsibilityDutyResponsibilityDuty职务Responsibility职责TaskTaskTaskTaskTaskTaskTaskTaskTask工作1WHAT做什么？2WHY为什么？3Category归类4KRA5Measure-ment指标类型6KPI指标7

Objective当期目标KRA模拟练习－模拟职位：___________________规划

执行44业

务业绩达成信用调查帐款回收产品知识销售预测顾客开发顾客满意责任区管理市场资讯行销/公关/广告市场分析市场研究行销策略目标市场行销通路新产品开发媒体关系公司形象广告效应客服顾客满意回应顾客内部联系帐款催收产品知识帐款管理顾客抱怨主要绩效范围例举2生产成本管理库存管理员工管理品质管理产能效率公安卫生环境管理设备管理研发/工程进度管理文件管制技术培育研发效益资讯搜集新产品开发技术支援物料验证设备验证资材/采购单价管制交期管制采购程序供应商管理供应商开发订购量订购点资材管理主要绩效范围例举财务/会计资金管理信用审核成本管理财务分析现金流量帐款管理报表提出风险评估费用审核资讯系统开发系统分析网路管理系统设计资讯管理系统整合软硬体维护资料库管理使用者支援投资/股务投资效益风险评估事业综效投资处分股价分析股权管理投资物管理主要绩效范围例举行政/营运预算管理事业发展事业策略员工发展员工管理內外部沟通资源管理价值创造流程监控人资绩效发展人员招募人力盘点组织规划薪资管理劳资关系出缺勤管理训练与发展人事规章秘书/助理行政支援档案管理电话服务部门联系报告制作行事历安排事件追踪主要绩效范围例举针对「职位」，而非针对『人』主要绩效范围不应只有单一附加价值[财务面、顾客面、流程面、培育面]用字简短扼要「如业绩预测、人员发展、工作知识、产品知识…等」考虑工作职责，而非工作活动或任务主要绩效范围不超过八项或少于三项根据职责的重要性，以%比显示其份量主要绩效范围考虑重点3产出1：职位的KRA-KPI50内容产出主要绩效范围KeyResultAreas绩效指标

PerformanceIndexs1KRAKPI职位当年重点指标目标主任客户经理大堂经理营业经理柜员（勾选）（量化）业绩达成存款量业务完成量核算品质人员升产力客户满意客户满意度抱怨响应速度网点高效员工发展品牌塑造上级执行内外协调市场分析柜面服务服务效率5

因人激励53有一个人决定要做一个出色的猎人，因此他找了一条健壮、凶猛、反应迅捷的猎狗来和他一起创业。但是，这条狗实在是……54猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久竟然没有捉到！55猎狗回答说你们两个之间小的反而跑得快得多！你不知道我们两个的跑是完全不同的！

我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！

一只牧羊在旁讥笑说56需求决定目标57猎人想:猎狗说的对啊,那我要想得到更多的猎物,得想个好法子。于是,猎人又买来几条猎狗,凡是能够在打猎中捉到兔子的,就可以得到几根骨头,捉不到的就没有饭吃.。这一招果然有用,猎狗们纷纷去努力追兔子,因为谁都不愿意看着别人有骨头吃,自已没的吃。就这样过了一段时间,问题又出现了.大兔子非常难捉到,小兔子好捉.但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多,有一些猎狗们善于观察发现了这个窍门,专门去捉小兔子。58慢慢的,大家都发现了这个窍门，大家都去捉小兔子了。猎人以为这些猎狗的技术不过关，于是专门针对他们开办了“如何快速捕捉大兔子”的专业训练。经过训练之后，猎人发现猎狗捉的兔子仍然质量不高。59猎狗们说反正没有什么大的区别,为什么费那么大的劲去捉那些大兔子的呢?

猎人就问猎狗这是为什么呢？60激励导致动力61于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了.猎人很开心。猎人经过思考后,决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩,而是采用每过一段时间,就统计一次猎狗捉到兔子的总重量.按照重量来评价猎狗,决定一段时间内的待遇。62猎狗说我们把最好的时间都奉献给了您,主人,但是我们随着时间的推移会老,当我们捉不到兔子的时候,您还会给我们骨头吃吗?但是过了一段时间,猎人发现,猎狗们捉兔子的数量又少了,而且越有经验的猎狗,捉兔子的数量下降的就越利害。于是猎人又去问猎狗。63持续的激励引发长期的动力64猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后,即使捉不到兔子,每顿饭也可以得到一定数量的骨头。

猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。

65这时，其中有一只猎狗说

我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢？

66于是,有些猎狗离开了猎人,自己捉兔子去了...

这些猎狗下海经商去了。请先回答问题（二选一）计分完成剖面图。您的事业驱策力：测评驱策力九大指标意义：68需求动机行为结果新的需求激励激励原理4自我实现需求尊敬需求社会需求安全需求生理需求成长需求关系需求生存需求MarslowERGTheory(ClaytonP.Alderfer)需求－动机5需求层次企业行动自我实现给予事业成长机会鼓励创造力鼓励成就自尊和地位公布个人成就赞扬良好表现经常给予反馈给予更大工作责任归属和社交举办社交活动组织工作团队安全和保障营造工作安全感提供福利提供安全的工作环境基本生活提供公平薪金

提供足够休息时间提供舒适的工作环境各需求层次之激励筹码6经理人激励部属的四个象限：正规非正规非金钱金钱１２３４金钱杠杆：调资；津贴；资金；提成；股票。机会杠杆：晋升；周年庆祝，实物；调动；接班人计划；参与(决策/计划/项目)；授权(职代/特长使用)。正规的激励7金钱杠杆:礼物；生日蛋糕；午餐；家里请客；代价券；放假。情感杠杆:“谢谢”；书面感激；高级经理亲自感谢；宣布／通告；命名（优秀，明星）非正规的激励8★激发工作热情的20种非经济手段－１1自我激励：激励斗志，点燃员工心中被尘封已久的理想引出爆发力。2个人业务承诺计划：个人展开全年工作目标与计划。3组建临时团队：将重要业务计划或专案交由一个临时组建的团队去做。4生存竞争：让员工明白没有绩效就有可能被淘汰出局。5新陈代谢机制：无贡献都得下台。 6分组竞争机制：公布绩效排行榜，月终总结，奖励先进，激励后进。7引入外来竞争：避免“铁饭碗/泥饭碗＂允许外购自有产品/服务。8鼓励非法行动：允许和鼓励员工做一些常规以外的尝试。9给完全自由发挥空间：例允许RD花费公司时间15%在自选领域内研究。10培训机会：为员工提供全方位、多层次的培训机会以增加员工的价值。★激发工作热情的20种非经济手段－２11工作轮调：使工作内容横向丰富化和纵向扩大化。12职涯发展渠道：内部培养选拔为主，“伯乐相马→在赛马中选马＂。13减少审批程序：减少研发或市场拓展的审批，适宜的给更多空间。14员工参与决策：员工提出合理化建议的机制，提高员工主人翁意识。15荣誉激励：对突出贡献、长期为公奉献的员工，不吝地授予头衔鼓励。16危机教育：不断向员工树立危机意识，有助于理解和支持企业。17双向沟通：基层员工与高层管理人员恳谈会、经理接待日、提案制等。18变惩罚为激励：员工犯错，通过沟通和引导，主动认错/受罚/改善。19亲情关怀：对员工的工作成绩，哪怕是很小的贡献也及时给予反馈。20变消极管理为积极管理：员工决定普获支持，犯错会获指导，被信任。结合使用两类激励方式与贡献挂钩；注意结合个人特点；及时；具体；对事情，不对个人；切忌重复使用，变成套路；

6

创新思维

团队发展思考技巧模块－口诀：1－3－51个原则：多好用3个突破口：

改变思维层次／诱因／去掉基本特征5种方法：三字箴言：多好用三个突破点：

1

改变思维层次：可口可乐81五种团队创新思维方法1.逆转诱因：2.随机诱因：

加减法

坐标轴对照法

脑力风暴

平行思维六帽法

C009-团队创新思维练习纸：

（主题－

）July200983逆转诱因现况：2.随机诱因诱因：（）3加减法

＋

－4座标轴对照法第

组1逆转诱因：操作方式YourIdea?2.随机诱因：VSEx.———–————————随机诱因：青蛙863.加减法：现况调整例如：手机+-增减？4.坐标轴对照法：1.Topic:2.类型3列出可选项4初步选项5讨论及决策用途商用学生用老人用一般用外观正方长方三角造型色彩黑白灰彩色透明屏幕3.6HVGA按键开关大小快捷接口耳机miniUSB晶片MT6573高通89602.8纳米Ardeno225TIOMAP4430Mavell/MTK英伟达nVIDATegra3系统版本Adroid2.3.4Window8.0功能视频800照相1080摄像对焦微聚移动功能Wi-Fi移动APTD-LTEEVODOBTD-CDMA主流网络UCQQ新浪微博音频多重界面音乐封面续航力1500毫安时锂电8005

脑力激荡／风暴(Brainstorm)方式:八个原则先决定讨论主题：如何提高客户满意轮流提出点子记录下并使每一个人可以看见「无所不可」一次只能提出一个点子可以放弃直到每一个人都放弃或时间到了促进方法:改变、增加、缩减、替代团队思考与决策：脑力风暴法思考方法使用时机注意要点逆转诱因思考前进受阻时反向思考是正向思考的促进

随机诱因思考扩充时诱因内容的可操作性加减法焦点议题的扩大货缩小思路研发和管理议题皆可坐标轴系统思考较大或复杂问题需要较长时间和讨论过程脑力风暴让全员参与没有争议的议题讨论有时间和程序的控制性五种方法的使用时机：活动：变奏曲第一组：下雨第二组：火车第三组：羊叫第四组：打雷第五组：风声6平行思维-六帽法

蓝帽:系统与控制，规则。

白帽:资料与信息，客观。

红帽:直觉与感觉，反应。

黑帽:逻辑与批判，怀疑。

黄帽:积极与乐观，肯定。

绿帽:创新与冒险，替代。六顶帽子的思考方法传统思维的误区局限性思维容易——1、从自身的角度进行考虑；（习惯式）2、从片面的角度进行考虑；（反应式）A.B那一条线比较长？AB经验定势：那一条线长？AB——局限性思维传统思维的误区替代传统思维的方法——平行思维

平行思维是一个管理我们思维本身的一种方法。它将我们的思维从不同侧面和角度进行分解，分别进行考虑，而不是同时考虑很多因素。平行思维

同一个时间同时从一个角度和侧面进行思考

蓝帽:系统与控制，规则。

白帽:资料与信息，客观。

红帽:直觉与感觉，反应。

黑帽:逻辑与批判，怀疑。

黄帽:积极与乐观，肯定。

绿帽:创新与冒险，替代。六顶帽子的思考方法第1单元白帽思维纸第2单元红帽思维第3单元黑帽思维第4单元黄帽思维第5单元绿帽思维蓝帽思维（HH）蓝色是冷静的，也是天空的颜色。蓝帽思维代表思维过程的控制与组织。像是乐队的指挥，它可以控制其他思维。我们的议程是怎样的？我们下一步该采用哪顶帽子？我们怎么总结现有结论？应用1：工作总结与回顾顺序为什么？＃1：＃2：＃3：＃4：＃5：＃6：＃7：主题：001工作总结与回顾焦点：应用2：问题解决主题：002解决问题程序焦点：顺序为什么？＃1：＃2：＃3：＃4：＃5：＃6：＃7：＃8：7

问题解决－D8程序我是飞镖王：标准－28环飞镖计分表1：改善前

第

组12345合计11212345678合计平均分12345合计12345合计12345合计12345合计12345合计12345合计12345合计113飞镖竞赛排名表：目标：28分计分方法：1

改善前：小组平均分

X5倍2

改善后：小组平均分

X10倍3

误差最小：加50分。

成绩和组排名12345实绩（平均分）挑战分改善后分数误差＋／－本轮名次114第

梯次123姓名分数个人排名前三名：目前记录－43环什么是“问题”Problem？当现状与标准(Standard/Creteria)，或期待的表现水平(Expectation)有了差距时（GAP)，就表示我们遇到了问题问题的2个类型课题达成型目标值课题现在过去实绩差距差距基准,期望实绩现在问题发生型问题解决的3种作法型别

使用方法实际做法父母型P应用经验判断

假设原因，立即对策

KKD成人型A合理化解决问题

假设、求证、后下决策小孩型C依赖他人解决

末对问题解决

团队解决问题的重要1324他人知道他人不知道自己知道自己不知道IndividualTeamQ7N76HBSBW1界定问题2原因分析3确定主因4制订措施5执行计划6检查效果7纳入标准8遗留问题D8程序：PDCA下一循环

在企业，没有哪一项工作是不存在问题的。要从工作的真正目的出发，带着强烈的

问题意识，主动地发现问题。

任何时候都不满足于现状，要志存高远，首先在脑海里描绘“理想状态”，将其与

现状的差距“可视化”，从而将问题明确化Step1:界定问题－将模糊的问题明确化－问题差距在于？是否能够为目的达成作出贡献？理想的状态是？可视化真正的目的贡献理想状态

现状

D1:问题定义的描述可量化的不涉及原因不涉及解决方案描述简单明确值得解决吗？为什么？122D2:/D3

原因

分析

及其

展开

步骤：明确目地：现状把握发现寻找要因的线索（现象）整理问题线索与要因关连，用特性要因图、关连图、亲和图、系统图应用技术上，经验上，从各种可能角度去思考发生此现象的原因圈选重要要因进行验证掌握影响较大者，给与对策。头脑风暴

(Brain-storm)方式:八个原则：先决定讨论主题轮流提出点子记录下并使每一个人可以看见「无所不可」一次只能提出一个点子可以放弃直到每一个人都放弃或时间到了促进方法:改变、增加、缩减、替代124脑力风暴法练习：为何活动结果不佳造成不满意结果原因：分类如下：团队成员的不同视角，有者积极的价值，它会将思维转向正确的目标。练习：特性要因图（因果图)

＊

请选择四个以内的主要原因，并以

星号标示出来.125原因分析：SMG飞行小组80%飞行距离不足9米，停留时间不足1.8秒机型环境人管理操作方法执行标准★★比例前后比例机翼平衡风向／气流经验★心态★团队计划纸重量出场序姿势★角度力度场地大小人员嘈杂灯光／光线稳定度团队士气规则掌握头重量弹性翼宽Step3:设定目标～带着热忱和责任感，制定成果测定的尺度～目标“问题点”

程度？

期限？是否定量、具体、具有挑战性？

朝着解决问题的方向努力，制定较高的目标。

较高的目标指“定量”“具体”“具有挑战性的”的目标固有观念的框架本职工作的框架～广泛考虑相关人员・部门及可能出现的风险，制定附加价值高的对策～对策对策对策对策对策相关者？对策真因对策如何解决？风险？在制定对策的时候，不拘泥于固有观念以及自己的工作范围，不因困难而放弃，需要广泛地从内外寻求建设性的意见。从“效果”“成本”“风险”等观点来商讨对策