《团队建设与管理实务》 教案 潘建林 第1-6章 团队概述-团队培训

第一篇团队基础篇

第一章团队概述

第一节团队的含义及作用

引入：运用新版西游记的影视作品导出本节的主要案例--《日游记》取经团队的介

绍。在认其分析案例之前，有一个讨论。具体问题如下：

五问：

Q1:你最喜欢谁的角色性格？为什么？

A1:....................

Q2:你最不喜欢谁的角邑性格？为什么？

A2:....................

Q3:你认为西游记团队中最不重要的人是谁？为什么？

A3:....................

Q4:你认为西游记团队中最重要的人是谁？为什么？

A4:....................

Q5:本案例对你有何团队建设管理启示？

A5:....................

老师：请同学们按要求填入到实训表中，并抽取部分同学回答。

现在我们再来看看这个剧本中四个人物的各自特点：

唐僧：一贯坚持“因为值得做，所以要做好”，是典型的完美型性格。这种性格类型

的人比其他性格类型的人想得更多，往往着眼于长远的目标，所以总是能够从一个更高的

层面看待问题。但是过分地追求完美，就转化为一种完美主义，对别人的工作永远不满意，

还会因过分谨慎而变得优柔寡断。

孙悟空：是力量型性格的杰出代表，他永远在超越自己的极限，总是能够不屈不挠地实

现目标，能够取得令人叫好的工作绩效。但是这种类型的人只关心工作的结果，对过程和

人的情感却不大关心。喜欢控制一切，不善于合作。

猪八戒：率直而又风趣，是活泼型性格的象征。他们情感外露，热情奔放，懂得如何从

工作中寻找乐趣，处处受欢迎。但是，过分地对乐趣的追求使他们显得随意，耐心不足，

不切实际，常常陷入信任的危机。

沙和尚：当唐僧在想、孙悟空在做、猪八戒在说的时候，沙和尚比任何人都低调，他在

看，当团队动荡不安时，他稳如磐石。和平型性格的人是整个团队经织的稳定器。他们非

常在意人际关系的和谐和团队生活的稳定，容易相处，冷静耐心。但是，过分地强调和谐，

事实上就可能造成过分的妥协，逃避冲突，不愿意主动承担责任。

T:通过刚才的各个角色介绍，现在我还要问大家一个问题：哪个人物角色可以忽略呢？

S:……

T:那我们继续来分析这个四个人组成的团队:唐僧与孙悟空是性格完全互补的，在一路

上两者的矛盾最多，但唐僧的作用在于引导团队走向目标;孙悟空则在于问题解决;猪八戒则

在于能在唐僧与孙悟空之间进行协调，没有猪八戒，则少了很多欢乐;沙和尚是团队基本运行

的基础，给予团队最基础的服务.所以这几个人都不能忽略.因为只有在他们共同努力下，才

能实现西天取经的目的。这就是一个团队。接下来让我们来学习什么是团队。

首先让我们先来看一段微课（播放微课）

一、团队的含义

一个组织在特定的可操作范围内,为实现特定目标而建立的相互合作、一致努力的由

若干成员组成的共同体。它具有如下内涵：

1.团队的目标导向性

团队的构建、产生及发展，有着鲜明的目标导向性；团队的运行、成员组建、分工协作

等，都是基于目标导向而开展。在团队建设实践中，这个目标可以是团队目标，也可以是团

队成员目标。

2.团队的分工协作性

团队之所以能发挥“1+1>2”的效果，其内在原因在于团队成员在目标导向下的相互合

作、一致努力。只有如此，才能实现团队成员的资源整合，提高团队运行效果。

3.团队的多成员性

团队必须有2个或2个以上的成员组成，一个人不能构成团队。在实践中，团队的多成

员性往往带来团队的多特质性，如性别、年龄、职位、经历、气质、性格等方面的差异性。

4.团队的共同体性

团队的多成员性、多特质性要在团队目标导向驱动下，形成协同力，即朝着共同目标,

相互协作，形成唇齿相依的连带关系。这就是团队的共同体性。

二、团队的作用

1.最优化的人员组合

（1）团队能够实现成员的技能互补。基于目标导向下，团队会甄选技能互补的人员作为

团队成员，从而尽可能优化团队的技能结构，实现优势互补，缺一不可。

（2）团队能够实现成员的组合优化。团队会在测评现有成员结构基础上，进行团队内部

的优化组合，形成团队内的工作小组，实现人员组合最优化。

2.最大化的资源整合

（1）团队有助于开拓新的资源。任何组织现存的各种资源都往往存在着不平衡，其部分

冗余不可避免。实行团队制，可以在组织原有的工作不受影响的情况下开拓许多新的工作领

域、完成更多的工作任务。

（2）团队有助于更有效组合资源以应变环境变化。在复杂多变的环境中，团队工作的模

式比传统的部门结构更灵活、反应更迅速，它能快速地组合、重组、解散，这也可以大大

提高组织资源的利用率。

3.最优化的成员凝聚力及动力

（1）团队能最大化激发成员凝聚力。每个团队都有特定的团队任务和事业目标，团队鼓

励每个参与者把个人目标融入、升华为团队的目标并做出承诺，这就使企业文化建设中的核

心问题——共同价值观体系的建立，变成可操作性极强的管理问题。同时，团队的工作形式

要求其参加者只有默契的配合才能很好地完成工作,促使他们在工作中有更多的沟通和理解,

共同应付工作的压力。

（2）团队能最大化激发成员的工作动力。实行团队体制，能够达到促进组织成员对工作

高度参与和自主决策的激励功效，这就使得团队成员们能够产生巨大的工作动力。团队中的

民主气氛和成员对团队，以至对整个组织的归属感，使团队成员能够提高工作参与度，通过

工作参与满足自身的成就感等心理需求。

4.最大化的组织效能

（1）团队能够不断完善组织结构。团队组织有利于改善组织的沟通状况，使团队成员们

加强交流，这有利于弥补组织的一些结构缺陷。而且，团队及其成员有对整体组织的共同

承诺,鼓励个体把个人目标升华为团队和组织的目标，共同为组织的目标而努力，强化整体

组织的结构和战斗力。

（2）团队能够塑造有价值的企业文化氛围。当在一个非团队组织中，员工往往只关心个

人的工作目标，此时他们就会与其他同事的工作目标发生摩擦，这种摩擦不仅造成损失，还

造成员工的不愉快。而“不愉快”也造成损失，这种损失比摩擦造成的损失要大得多。而在

团队中，团队能够满足人的归属需要和成员之间的亲和需要，此时他们会为了整个团队的共

同目标而奋斗，也会为了实现团队目标而主动地谋求合作，合作不仅会减少冲突，而且会塑

造有着强大生命力、生产力的企业文化氛围。

老师：那么团队又有哪些基本特点？

一线员工提出的，30%是管理层提出的。大家想想，公司每次开会和讨论问题时，有多少建

议和方法、点子是一线员工提上来的，占70%吗？（同学们填写实讪表）

3.协作性

课堂游戏：方寸之间

游戏规则：

1.以小组为单位参加比赛：

2.所有小组成员要将自己的脚放置在一张铺开的报纸内，且维持10秒钟，若脚踩到报

纸范围外的地面或者维持时间低于10秒的，则游戏失败；

3.如果通过第一轮，之后要将报纸对折，然后采用同样的方法进行游戏，如果通过第二

轮，则要将报纸再次对折；

4.以此方法一直要将游戏进行到小组成员无法全部站在报纸上为上。

相较于其他组织形态，协作性是团队的最核心特征。协作性一方面是指团队成员要有合

理的分工，做到人尽其用；另一方面也是指团队成员要有良好的合作氛围，实现扬长避短。

如果没有协作性，团队就无法实现多成员的优化组合，就不能实现团队的“共同体性”，就

不能称之为真正的团队。

第二节团队与群体的区别

一、团队与群体的区别

T:通过上面的学习，我们已经了解团队的概念，那么工作生活中的群体是不是跟团

队同一个概念？

S:……

群体：为实现某些特定目标，有两个或两个以上相互作用又相互依赖的个体的组合。

群体团队

明确的管理者◄----领导-----►领袖

个人目标◄----目标-----►组织和个人目标结合

中等或偏低程度----协同-----►较高程度

个体责任——责任一►共同责任

随机或不同v----技能-----►互补

个体成果的累积•-----<------结果-►共同价值创造

工作导向----关系-----►工作和成员关系导向

1,领导差异

通常，为了更好地达到组织的管理和运营目标，般群体的领导权力更多地集中在少数

的管理者身上，这些管理者因为职位而获取领导权力，他们的领导作月也因为其重要性而显

得格外突出。但是对于团队而言，领导权力会呈现出领袖特色。领袖的领导行为往往有以下

特点：一是充分的授权，即权力在团队成员间呈现合理的分配；二是领导权力更突显为非正

式权力，影响力更大。

2.目标差异

无论是群体还是团队，都可以定义为一个集体,而它们的组成单位则是构成集体的个体。

作为集体中的个体，其个人目标往往与集体目标是不尽一致的。当然这也不可避免地会发生

在群体和团队的成员身上。所不同的是，当这种情况发生时，群体成员会将个体目标放于集

体目标之上，以个人目标为主，曲团队成员则会将组织目标与个人目标相结合。

3.协同程度差异

在一般的群体中，成员行动通常是由领导者统一安排的全部个体行为的简单组合，行为

没有或很少能够产生协作，呈现中等或偏低的协作；但是，团队行动则是具有严密分工与合

作的集体协作，每个成员的个体行动都是整个组织行动中的重要有机成分，成员间彼此呈现

较高程度的协作。

4.责任差异

在一般的群体中，成员会紧紧围绕各自目标开展工作，其责任也是仅限于所参与的个人

工作，呈现鲜明的个体化特征；而在团队中，成员彼此分工合作，互相配合，责任难以精确

化的分割，所以其责任往往是个体与团队共同化的承担，呈现连带责任。

5,技能差异

对于一般的群体而言，在其最初组建时所考虑的各方面的因素与组建团队所考虑的是不

同的。通常，一般的群体中成员的技能组合是随机产生的，并且在其后的工作中也往往处于

相对静止的状态；对于团队而言，在其组建时就已经充分利用了成员间的互补性，而在其后

的磨合与运营过程中，成员的技能组合更是呈现多元且互为补充的状态。

6.结果差异

对于一般意义上的群体，其集体工作的结果通常小于个体成绩的总和。在进行集体工作

的过程中，往往有大量的个体成绩要在组织内部耗掉，所以集体成绩最多也不过是个体成绩

的累积。但是，对于一个团队，其集体工作的结果是要大于全部个体成绩的总和的，存在大

量的价值创造工作。

7.成员关系差异

一般的群体，成员间的交流往往是非正式和不充分的，彼此之间不够了解也缺乏信任，

沟通的渠道少而不畅；而团队成员间的沟通却是多样而充分的，并且越是高效的团队，其成

员间的互相信任程度越高，因此也更鼓励他们发表不同的意见和建议。

课堂练习

T:下面五个类型，哪些是群体?哪些是团队？

△龙舟队△旅行团△足球队△候机旅客4普通上课班级

S:△龙舟队、△足球队

二、群体向团队转化

T:通过前面的学习，我们已经知道了团队与辞体的差别，那么群体可以向团队转化吗？

S:……

T：群体可以转化为团队。

团队是群体发展到一定阶段的产物,群体可以经由一系列阶段走向团队。其演化不意图

如图1-2-2:

业

绩

影

响

体

群

第一阶段，由群体发展到所谓的伪团队，也就是我们所说的假团队。

第二阶段，由假团队发展到潜在的团队，这时已经具备了团队的雏形。

第三阶段，由潜在的团队发展为一个真正的团队，它具备了团队的一些基本特征，也具

有较好的团队绩效。

第四阶段：由真正团队发展为高效团队，团队业绩达到最优化。

三、团队的构成要素

T:大家再回顾下我们之前讲的西天取经的故事，这个团队能建立包含了哪些要素？

S:……

（一）目标（Purpose）

团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航,知道要向何处夫,没有目标这个团队就

没有存在的价值。

课堂案例:小知识自然界中有一种昆虫很喜欢吃三叶草（也叫鸡公叶），这种昆虫在吃食

物的时候都是成群结队的，第一个趴在第二个的身上，第二个趴在第三个的身上，由一只昆

虫带队去寻找食物，这些昆虫连接起来就像一节一节的火车车箱。管理学家做了一个实验,

把这些像火车车箱一样的昆虫连在一起，组成一个圆圈，然后在圆圈中放了它们喜欢吃的三

叶草。结果它们爬得精疲力竭也吃不到这些草。这个例子说明在团队中失去目标后，团队成

员就不知道上何处去，最后的结果可能是饿死，这个团队存在的价值可能就要打折扣。

团队的目标必须跟组织的目标一致，此外还可以把大目标分成小目标具体分到各个团队

成员身上，大家合力实现这个共同的目标。同时，目标还应该有效地向大众传播，让团队内

外的成员都知道这些目标，有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里，以此

激励所有的人为这个目标去工作。

（二）人（People）

人是构成团队最核心的力量。2个（包含2个）以上的人就可以构成团队。目标是通过人

员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人

出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的

进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要

考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。

（三）团队的定位（Place）

团队的定位包含两层意思：

△团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终

应对谁负责，团队采取什么方式激励下属？

△个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估？

（四）权限（Power）

团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥

有的权利相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。

团队权限关系的两个方面：（1）整个团队在组织中拥有什么样的决定权?比方说财务决定权、

人事决定权、信息决定权。（2）组织的基本特征。比方说组织的规模多大，团队的数量是否

足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。

（五）计划（Plan）

计划的两层面含义：（1）目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理

解成目标的具体工作的程序。（2）提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的

操作下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标。

课堂实训：这不是我的客户

某手机专卖店，当客服人员小王正在为一位客户更换摔坏的手机壳时，另一位客户进来，

诉求自己昨天刚买的手机总是白屏，要换一部新的，小王礼貌地说：,'请稍等，稍候为您处

理。”客户点头应允。这时客服小黄走到近处，那位正等候的客户又向她说明了情况，希望

能给予解决。但此时小黄心里想的是：刚才看到小王搭话了，应该是她接待的吧，我干嘛管

她事啊？让她忙去吧。小黄这么想着，便对客户说：“对不起，您不是我接待的，您等会儿

吧，刚才接待的同事会帮您处理的。“客户一听就火了：“我在你们这儿买的手机，又不是从

某个人手里买的，你宁可闲着也k我等，这是什么工作态度！找你们头儿，我要退货！”

第三节团队成员的角色

请各位同学完成本节末尾的贝尔宾团队角色自测量表，并根据测量结果完成

后续的实训环节。

虽然有多个团队角色理论，但比较流行且常用的团队角色理论，当属贝尔宾的团队角色

理论。贝尔宾博士和他的同事们经过多年在澳洲和英国的研究与实践，提出了著名的贝尔宾

团队角色理论，即一支结构合理的团队应该由九种人组成，见下图：

一、推进者(SH；Shaper)

1.角色描述：说干就干，办事效率高，自发性强，目的明确，有高度的工作热情和成就

感；遇到困难时，总能找到解决办法；推进者大都性格外向且干劲十足，喜欢挑战别人和传

统，好争端，而且一心想取胜，映乏人际间的相互理解，是一个具有竞争意识的角色。

2.典型特征：思维敏捷；开朗；主动探索。

3.团队作用：寻找和发现团队讨论中可能的方案；使团队内的任务和目标成形；推动团

队达成一致意见，并朝向决策行动。

4.优点：随时愿意挑战传统，厌恶低效率，反对自满和欺骗行为。

5.缺点：有挑衅嫌疑，做事缺乏耐心。

二、实干者(IMP；Implementer)

1.角色描述：实干者非常现实，传统甚至有点保守，他们崇尚努力，计划性强；喜欢用

系统的方法解决问题；实干者有很好的自控力和纪律性；对团队忠诚度高，为团队整体利益

着想而较少考虑个人利益；工作勤奋；有组织能力及实践经验。

2.典型特征：有责任感；高效率；守纪律；但比较保守，顺从。

3.团队作用：把谈话与建议转换为实际步骤；考虑什么是行得通的，什么是行不通的;

整理建议，使之与已经取得一致意见的计划和已有的系统相配合。

4.优点：有组织能力、务实，能把想法转化为实际行动；工作努力、自律。

5.缺点：缺乏灵活性、可能会阻碍变革。

三、完美主义者(CF；CompleterFinisher)

1.角色描述：具有持之以恒的毅力；做事注重细节，力求完美，理想主义者；他们不大

可能去做那些没有把握的事情；喜欢事必躬亲，不愿授权；他们无法忍受那些做事随随便便

的人；容易焦虑，不洒脱。

2.典型特征：埋头苦干；守秩序；尽职尽责；有紧迫感，易焦虑,

3.团队作用：强调任务的目标要求和活动日程表；在方案中寻找并指出错误、遗漏和被

忽视的内容；刺激其他人参加活动，并促使团队成员产生时间紧迫的感觉。

4.优点：坚持不懈，精益求精。

5.缺点：容易为小事而焦虑，不愿放手，甚至吹毛求疵。

四、协调者(CO:Coordinator)

1.角色描述：协调者能够引导一群不同技能和个性的人向着共同的目标努力；他们代表

成熟、自信和信任，办事客观，不带个人偏见；除权威之外，更有一种个性的感召力：在团

队中能很快发现各成员的优势，并在实现目标的过程中能妥善运用。

2.典型特征：冷静；自信；有控制局面的能力。

3.团队作用：明确团队的目标和方向；选择需要决策的问题，并明确它们的先后顺序;

帮助确定团队中的角色分工、责任和工作界限；总结团队感受和成就，综合团队建议。

4.优点：目标性强，待人公平。

5.缺点：个人业务能力可能不会太强，比较容易将团队的努力归为已有。

五、凝聚者(YW；TeamWorker)

1.角色描述：善于与人打交道，善解人意，关心他人；处事灵活，有适应周围环境和人

的能力，很容易将自己融入到团队;凝聚者对任何人都没有威胁，是团队中比较受欢迎的人。

2.典型特征：擅长人际交往，合作性强，性情温和，敏感。

3.团队作用：给予他人支持，并帮助别人；打破讨论中的沉默；采取行动扭转或克服团

队中的分歧。

4.优点：随机应变，善于化解各种矛盾，促进团队合作。

5.缺点：在危机时刻可能优柔寡断，不太愿意承担压力。

六、外交家RI(ResourceInvestigator)

1.角色描述：外交家是热情的、行动力强的、外向的人；无论公司内外，他们都善于和

人打交道；他们与生俱来是谈判的高手，并且善于挖掘新的机遇、发展人际关系；性格开朗

外向，所以无论到哪里都会受到热烈欢迎；外交家为人随和，好奇心强，乐于在任何新事物

中寻找潜在的可能性。

2.典型特征：性格外向；热情；好奇；联系广泛；消息灵通。

3.团队作用：提出建议，并引入外部信息；接触持有其他观点的个体或群体；参加磋商

性质的活动。

4.优点：有广泛联系人的能力；不断探索新的事物；勇于迎接新的挑战。

5.缺点：事过境迁，兴趣马上转移。

七、智多星(PL；Planter)

1.角色描述：智多星创造力强，充当创新者和发明者的角色；他们为团队的发展和完善

出谋划策；通常他们更倾向于与其他团队成员保持距离，运用自己的想象力独立完成任务,

标新立异；他们对于外界的批判和赞扬反应强烈，持保守态度；他们的想法总是很激进，并

且可能会忽略实施的可能性；他们是独立的、聪明的、充满原创思想的，但是他们可能不善

于与那些气场不同的人交流。

2.典型特征：有个性；思想深刻；不拘一格。

3.团队作用：提供建议；提出批评并有助于引出相反意见；对已经形成的行动方案提出

新的看法。

4.优点：才华横溢；富有想象力；智慧；知识面广。

5.缺点：高高在上；不重细节；不拘礼仪。

八、监督者(ME；MonitorEvaluator)

1.角色描述：监督者严肃、谨慎、理智、冷血质；不会过分热情，也不易情绪化：他们

与群体保持一定的距离，在团队中不太受欢迎；监督者有很强的批判能力，善于综合思考谨

慎决策。

2.典型特征：冷静、不易激动；清醒；谨慎、精确判断。

3.团队作用：分析问题和情景；对繁杂的材料予以简化，并澄清模糊不清的问题；对他

人的判断和作用做出评价。

4.优点：冷静；判别能力强；讲求实际。

5.缺点：缺乏鼓动和激发他人的能力；自己也不容易被别人鼓动和激发。

第二章团队发展历程及类型

第一节团队发展历程

布鲁斯•塔克曼的团队发展阶段(StagesofTeamDevelopment模型可以被用来辨识团队

构建与发展的关键性因素，并对团队的历史发展给以解释。团队发展的五个阶段是：组建期

(Forming)、激荡期(Storming)、规范期(Norming)、高产期(Performing)和休整期(Adjourning)

(见图在这个过程中，团队绩效会随着团队发展而不断得到提高；团队精神则会在

团队激荡期达到最低点，随后逐渐上升(见图2-1/)。

团队组建期团队激荡期团队规范期团队高产期团队修整期

一、团队形成期

1.行为特征

团队形成期作为团队发展历程的第一阶段，团队成员往往呈现以下行为特征：其一，

被选入团队的成员的情绪往往比较浓烈，表现为既兴奋又紧张：其二，团队成员对团队负责

人有着较高的依赖，对于团队的未来发展有着较高的期望，有着美好的愿景设计；其三，团

队成员对团队规则、自我定位比较模糊，不清楚自己该做什么，不该做什么；其四，成员有

着较为强烈的焦虑、困惑和不安全感。

2.工作重点

在团队的成立或者创建阶段要完成团队方案的勾画和其他准备工作，一般要花费几个月

的时间。这一阶段首先要考虑的问题是团队的定位。这包括：其一，创建者必须根据团队的

任务、目标来思考创建一个什么样的团队，即团队的类型与功能；其二，本团队应该控制在

多少人的规模；其三，本团队应该包含哪些必需的技术人才、管理人才等，各自的角色是什

么。对这些问题，创建者必须拿出一个明确的规划来。如果目标不明确，在选择团队成员的

时候就会出现成员配合不当的问题。当团队得到正式认可并召开第一次会议后，这一阶段的

工作即告完成。这一阶段结束时，团队的每个成员都应该清楚本团队能够达到的组织愿景。

3.领导风格

团队在成立阶段，必须得到上层领导的支持。在团队负责人拿出具体规划的时候，很可

能要在整个组织内部挑选成员，这就涉及组织内部的协调和沟通问题，尤其是和人力资源部

门的配合问题，任何一点小的失误，都会影响创建的热情和改变创建的初衷。因此，要明确

本团队直接向谁负责，谁是团队的最终裁定者，并争取得到他的有力支持。

在该阶段，比较适宜的团队领导风格是指挥或“告知式”的领导风格。团队领导人必须

花很多时间和精力带动自己的团队，因此其责任重大。首先，创建人必须明确团队的目标,

分配每天的任务，进行生产流程的监控以及假期安排，还要更多地介入公司的预算方案等。

其次，要把具体的目标和任务告知每个团队成员，促进团队成员之间的信任与合作，让成员

共同构建团队目标。最后，还要身先士卒、鼓舞团队成员的士气，培养他们的团队精神。在

这一阶段，团队领导人会很艰难，很多事情要亲力亲为，身先士卒。只有如此，才能为后续

的团队发展奠定基础。

二、团队震荡期

1.行为特征

随着时间的推移，一系列的问题在这一阶段开始暴露出来，人们从一开始的彬彬有礼，

互相比较尊重，慢慢地发现了每个人身上所隐藏的缺点。慢慢会看到团队当中一些不尽如人

意的地方，比如团队的领导朝令夕改，比如团队成员的培训进度落后，刚开始承诺有很多很

好的培训机会，为什么一遇到问题的时候就耽误了？

团队对于团队的目标也可能会产生怀疑，当初领导者很有信心地要达成某个目标，但

经过一段时间的检验，发现是高不可攀，达不到的。而人际关系方面，冲突开始加剧，人际

关系变得紧张，互相猜疑、对峙、不满。成员开始把这些问题归结到领导者身上，对领导权

产生不满，尤其在问题出现的时候，个别有野心的成员，甚至会想到挑战领导者，这个阶段

人们更多的把自己的注意力和焦点放在人际关系上，无暇顾及工作目标，生产力在这个时候

遭到持续性的打击。

总结起来，该阶段团队成员的行为特点主要有以下五方面：其一，成员们的期望与现

实产生脱节，除藏的问题逐渐暴露出来；其二，成员有挫折感和焦虑感，对目标能否完成失

去信心；其三，团队中人际关系紧张，冲突加剧；其四，对领导权不满，尤其是当出现问题

时，个别成员甚至会挑战领导者；其五，组织的生产力持续遭受打击。

2.工作重点

团队的管理者应关注以下工作重点，以帮助成员顺利度过震荡阶段。苜先是安抚人心，

这是最重要的措施。管理者要认识并能够处理冲突，不能以权压人。管理者还应当鼓励团队

成员对有争议的问题发表自己的看法，积极进行有效的沟通。其次，建立更为合理的工作规

范，管理者要以身作则。最后，调整领导角色，适度对团队成员授权，鼓励团队成员参与决

策。

3.领导风格

团队震荡阶段，团队领导者可以采用参与型的领导风格。参与型领导是民主型领导的一

种特殊形式，其主要特点是大多数决策是在与下属协商一致的基础上达成的，把人际关系的

协调放到首位。参与型的领导者通过积极参与团队各项活动，乐于听取员工的意见，在做出

决定以前同有关人员商议，尽量用说服的方法，使别人接受自己的主张。这样的领导风格有

利于决策的贯彻执行，有利于缓解团队成员间的紧张关系，帮助团队顺利渡过激荡期。

三、团队规范期

1.行为特征

稳定期的人际关系开始解冻，由敌对情绪转向相互合作，人们开始互相沟通，寻求解

决问题的办法，团队这时候也形成了自己的合作方式，形成了新的规则，人们的注意力开始

转向任务和目标。通过第二个阶段的磨合，进入稳定期，人们的工作技能开始慢慢的提升,

新的技术慢慢被掌握。工作规范和流程也已经建立，这种规范和流程代表的是团队的特色。

2.工作重点

经过第二阶段的震荡期，团队成员间的人际关系变得缓和，成员更加关注团队绩效。作

为团队负责人，此时的工作重点在于建立科学、规范、有效的团队规范。团队规范包括团队

成员的交往规范、团队业务规范两方面。团队成员的交往规范注重于团队不同角色成员间的

积极互动；团队业务规范则关注于团队业务操作的规范性、科学性及有效性。

3.领导风格

团队规范阶段，团队领导者可以采用教练式的领导风格。教练型领导鼓励成员建立发展

目标，并帮助他们制定实现目标的计划。他们在雇员应扮演的角色及实现目标的方法方面与

雇员达成一致，并给予大量的指导和反馈。他们擅长指派工作任务，能给雇员安排有挑战性

的任务，即使这项任务不能很快完成。如果失败能对今后有利并能促进长期的学习，领导也

愿意承受短期的失败。教练式的领导既给予成员以业务指导，又将给予成员以一定的弹性学

习空间，从而尽可能发挥成员的工作积极性，推进团队的进一步发展。

四、团队高产期

1.行为特征

经过三个阶段的发展，团队得到了快速发展。在这个高产阶段，团队信心大增，具备多

种技巧，协力解决各种问题；用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源；团队成员

自由而建设性地分享观点与信息；团队成员分享领导权；成员有一种完成任务的使命感和荣

誉感。

2.工作重点

在这个阶段，团队的工作重点应当放在团队绩效的提升。其中，团队业务开展的流程、

技术变革又是重中之重。团队成员应当不断提高自己的业务技能，并通过团队合作提高团队

整体绩效；团队可以设置科学、合理的变革流程及激励制度，推进团队成员及团队不断革新，

不断提升团队业绩。

3.领导风格

团队高产阶段，团队领导者正以采用委任式的领导风格。委任式领导风格，即委托任命

式领导风格，是指团队领导者将团队业务进行模块化分解，并对团队成员予以充分授权，让

团队成员以高度自主性参与团队建设，团队领导者负责解决疑难杂症等非常规事务。在这种

领导风格下，团队成员拥有相当的自主权和较高的业务决策权，这是对团队成员职业道德、

职业技能、素质的综合考验；团队领导者在这个阶段相对比较轻松，其主要职责在于团队整

体方向把控，团队利润分享机制的建立，团队奖惩机制的构建及执行。

五、团队休整期

1.行为特征

团队休整期一般包括两种情况，一种是团队解散，另一种是团队转型变革。处于团队解

散阶段的成员往往表现出沮丧、伤心，对于团队有着依依不舍的情绪。处于团队转型变革阶

段的成员往往表现出不安，甚至是恐惧。不安主要来源于未来不确定性。

2.工作重点

在这个阶段，团队的工作重点应当放在平稳过渡。对于团队解散型的休整期，工作重点

在于平稳解散，协调好团队成员的未来出路，解决好团队成员的遗留问题，帮助团队成员度

过休整期的艰难岁月。对于团队转型变革的休整期，工作重点在于平稳变革，要注重变革手

段的合理选择，处理好变革的后续问题，帮助团队转型。

3.领导风格

团队高产阶段，团队领导者可以采用安慰型的领导风格。安慰型的领导风格，是指团队

领导者以人际关系为导向，关注团队成员的个体心理、团队成员间的人际互动关系以及团队

的群体心理。在这种领导风格下，团队领导的工作风格应该突出亲和、善意特征，让团队成

员感受到团队的温暖，从而让成员个体及团队平稳度过休整期。

结合上述理论，请同学们完成课堂实训，填写好实训表。

课堂实训：“RWB”团队

企业A是一家成立于2014年的从事软件开发为主的新生代企业。经过几年的发展，企

业全年就实现主营业务收入6亿元，净利泗7000万元，发展非常迅猛。企业骄人的业绩也

引来了媒体和社会的关注，纷纷前来探究成功的秘诀。该企业创始人在接受媒体记者采访时

说，企业的成功源自于企业所倡导的“以团队人才为本”的理念，企业根据业务特点及困队

建设要求,提出了“红、白、蓝”的“RWB”三类团队人才方案，构建了多色彩的团队合

作格局。

“RWB”三类团队人才分别是懂技术、懂管理的“蓝领人才”，懂系统分析和设计的''白

领人才”，懂编程的“红领人才”，三者缺一不可，共同推进着每一个软件开发项目的实施。

而为了能进一步发挥企业“RWB”三类团队人才的重要作用，企业还加大了对这三类团队

人才的培养，通过请进来、走出去的培训方法，不断提升团队人才的业务技能，持续优化团

队合作能力。正是在这样的理念指引下，虽然三类团队人才有着差异化的业务技能，有着鲜

明的个性特征，但大家都能围绕着共同的目标，相互通力合作，高效地完成各项目标，充分

影显着“我们是一个团队”的理念与行为。

当然，企业的业务开展并不可能一帆风顺，“RWB”团队也会遇到各种问题。面对困难,

“RWB”团队会通过沙龙、论坛等形式，探讨解决方案，逐步完善业务流程及制度建设，

彩成了项目管理、项目设计、项目执行的自主运行模式，团队运行效益持续提升。基于“RWB”

团队的运行特点，企业高层也进一步加大了授权，将绝大多数的业务决策权力都交给“RWB”

团队。团队的高效益带来了企业的高收益，企业的高收益又让“RWB”团队有了更多的利

泗分享，从而形成了持续快速发展的良性循环，这就是企业成功的秘诀，这就是团队的强大

力量。

第二节团队发展类型

一、常见团队类型

（一）问题解决型团队

老师：请同学们跟我一起走到室外，完成越过警戒线的游戏。

越过警戒线

所有学员需要在彼此协助下翻越一道警戒

线，所有伙伴只能从警戒线以上通过，身体的

任何一部分都不可以超越警戒线以下的垂直横

切面,警戒线的起始高度是1.5米，如果在挑战

过程中发生触碰警戒线行为，每发生一次警戒

线将提高0.5米，最高不超过1.7米。在翻越的

过程中不可以跳跃、抛接，出现触觉警戒线或者违反其他现则，所有学员返回原地继续重新

挑战。在游戏过程中，B团队只能按照A团队所推荐的方案执行：如果B团队执行方案失

败，则B团队需等A团队重新推荐方案后方可执行。

问题解决型团队（Problem-SolvingTeam）,是指组织成员就如何改进工作程序、方法等

问题交换看法，对如何提高生产效率和产品质量等问题提出建议。问题解决型团队的核心点

是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。在这样的团队中成员就如何改变工

作程序和工作方法相互交流，提出一些建议，但是问题解决型团队不能对自己形成的意见或

建议单方面采取行动的决策权。问题解决型团队的工作特点如图2-2-1所示：

5・12名成员组成

每周固定时间集合

围绕效益、质量等展

开讨论

改进工作流程、技艺

提出建议、配合执行

图2-2・1问题解决型团队运行模式

在实践中，“质量圈”（图2-2-2）就是一种典型的问题解决型团队形式。质量圈分成六

个单元：首先，团队可以通过头脑风暴等方式找到质量方面存在哪些问题；其次，团队要在

共同探讨中在众多问题中选择一些必须马上解决的问题；第三，团队要对拟解决的问题进行

评估，评估其存在的危害是什么？评估这个问题的等级是重量级的还是轻量级的?；第四，

要对问题解决方案进行甄选、推荐，形成方案排序；第五，对推荐的各个方案要进行评估,

包括方案执行成本评估、方案执行可行性、安排等各环节的评估；第六，团队要将推荐的方

案交给执行部门执行，团队则予以配合执行。

图2・2・2“质量圈”运行模式

情景分析：请同学们观看视频，然后进行情景模拟，当所有人都掉到海里，没有通讯工

具，只有一个人穿着救生衣、一个人有充气海豚（作为浮力的工具）、一把刀，其余的是每

个人都只穿着游泳裤或沙滩裤。如果你们在现场，你们会想出几种办法求生呢？请团队思考、

讨论写出来。

（二）自我管理型团队

自我管理型团队，也称自我指导团队，一般由5到15名员工组成，这些员工拥有不同

的技能，轮换工作，生产整个产品或提供整个服务，接管管理的任务，比如工作和假期安排、

订购原材料、雇佣新成员等。到目前为止，数以百计的美国和加拿大公司都曾经设立过自我

管理型团队。

1.自我管理型团队的产生与发展

自我管理型团队模式最早起源于20世纪50年代的英国和瑞典，比如沃尔沃现在的管理

模式非常先进，其位于武德瓦拉的生产基地，完全由自我管理型团队进行整辆轿车的装配。

在美国，金佰利、宝洁等少数几家具前瞻意识的公司在20世纪60年代初开始采用自我管理

型团队模式，并取得了良好的效果。到80年代后期美国借鉴并创造性地把团队模式发展到

了一个新阶段。在这20年里，企业所采用的团队类型在不断变化着，以求得最佳效果，很

多公司己逐渐从关注于工作团队，转变为强调员工参与决策和控制决策的实施，其中以团队

成员自我管理、自我负责、自我领导、自我学习为特点的自我管理型团队越来越显示出其优

越性，也逐渐被主流接受。根据国外学者的研究发现，1993年68%的《财富》1000强公司

使用了自我管理型团队。施乐公司、通用汽车、百事可乐、惠普公司等都是推行自我管理型

团队的几个代表，据估计，大约30%的美国企业采用了这种团队形式。其团队运行模式见图

2-2-3：

5・15名成员组成

清晰的目标导向

分工明确、自我管理

技能互补相互依赖

相互依赖

图2・2・3自我管理型团队运行模式

2.自我管理型团队的特征

（1）目标性。自我管理型团队的每个成员共同负责一个团队目标，并且坚信这一目标包

含着重大的意义和价值。这个目标把团队成员紧紧地凝聚在一起，个人的日标被融入到团队

的目标之中。在这种团队中，大家愿意为团队的目标的实现全力以赴。共同的目标是保证团

队工作有效性的一个基木条件，是保证个人目标的前提，也是对团队工作考核的依据。

（2）技能性。自我管理型团队在形成和融合的过程中会形成一组有较好能力的人群，他

们不仅有全面的专业技能，而且具有良好的人际交往能力，保证了沟通顺畅，更重要的是具

有了发现和解决问题的能力，并有了决策的能力，这就更大的发挥了成员的自觉性和责任感。

并且，团队成员还通过不断学习和培训，增强团队完成目标的能力和价值。

（3）自我管理性。自我管理型团队承担了很多以前由主管承担的工作，通常会对整个流

程或者产品负责，包括完成目标的计划、组织、领导、控制等各个环节，完全由自己管理,

并承担责任。通常他们的责任范围包括：计划和安排工作日程；给各戌员分配工作任务；总

体把握工作步调：做出操作层面的决策；对出现的问题自行采取措施：直接与顾客沟通等。

甚至，完全的自我管理型团队可以自己挑选成员，并进行绩效评估。

（4）自我学习性。团队不断发展的过程就是不断学习的过程，团队成员通过不断学习和

培训，弥补成员之间的技能差异，并不断提升，以使每个成员都达到自我管理的能力，整体

提升团队的能力。

（5）自我领导性。对于自我管理型团队来说，已经模糊了领导者的概念，没有明确的领

导者，每个成员都是领导者，有更多的自治和决策的权利，但在实际中，这一角色常常在团

队融合过程中已经确定。

（6）自我负责性。由于组织对自我管理型团队的干预比较少，给予了其足够大的决策权

和管理权，就要求团队对任务或目标的完成担负责任，并分解到每个成员身上。

（7）良好的沟通性。由于自我管理型团队没有上下级别，所有成员都在一个平等、开放

的平台上沟通信息，通过沟通消除矛盾•、冲突，是团队成员达成一致。特别是在解决问题和

方法创新方面，自我管理型团队良好的沟通平台更具优势。

（8）依赖性。团队通常把整体目标分解成个人的目标，个人目标的实现往往要依靠其他

团队成员目标的实现，这样就使团队成员产生强大的依赖感，促进了团队的协作，增强了凝

聚力。

（三）多功能型团队

多功能型团队也叫跨职能团队，由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们走到

一起的目的就是完成某项任务。许多组织采用跨越横向部门界线的形式已有多年。例如，在

本世纪60年代，IBM公司为了开发卓有成效的360系统，组织了一个大型的任务攻坚队，

攻坚队成员来自于公司的多个部门。多功能团队兴盛于上世纪80年代末，当时，所有主要

的汽车制造公司一一包括丰田、尼桑、本田、宝马、通用汽车、福特、克莱斯勒一一都采用

了多功能团队来协调完成复杂的项目。多功能型团队是一种有效的团队管理方式，它能使组

织内（甚至组织之间）不同领域员工之间交换信息，激发产生新的观点，解决面临的问题,

协调复杂的项目。但是多功能型团队在形成的早期阶段需要耗费大量的时间，因为团队成员

需要学会处理复杂多样的工作任务。在成员之间，尤其是那些背景、经历和观点不同的成员

之间，建立起信任并能真正的合作也需要一定的时间。其运行模式见图2-2-4：

图2・2-4多功能型团队的运行模式

相较于其它团队类型，多功能型团队运行具有如下特征：首先，多功能型团队的成员来

自于不同部门，甚至是不同的单位，每•个成员有着差异化的职业背景；其次，不同成员因

为特定任务而组建，这个任务往往是临时性的；第三，由于多功能型团队的上述两个特征,

使得团队往往存在多个信息链，原团队成员既要接受现有团队领导者的领导，也要接受原有

部门的指挥；第四，多功能型团队在任务完成之后，往往会解散，各成员又回归到原有的部

门，从事原有的工作。正是基于多功能团队的这些特征，所以多功能团队往往适用于复杂、

重要的项目。其优点在于能尽最大可能发挥各成员的优点，形成互补；其缺点在于团队成员

因职业、技能差异性而容易产生分歧、矛盾。

课堂实训：《阿凡达》电影中的团队属于什么类型？并恿出其简单的示意图。

背景资料：阿凡达一次错误雇佣的致命错误

上映不到一个月，《阿凡达》就以破竹之势，打破同样由导演詹姆斯。卡梅隆执导的票房

之王——《泰坦尼克号》，创造了全球票房18.4亿美元的辉煌记录。这部充满奇幻色彩的影

片，被众多影评人誉为电影史上的一次革命，而由此带来的讨论更是日益高涨。

面对众多评论，作为《阿凡达》的总设计师——导演兼编剧詹姆斯。卡梅隆表示：“这

是一种秒言，它会让你反思我们现在在做的一切，将来会发生什么样的后果？”

正如一千个读者就会有一千哈姆雷特，不同观众的眼中，《阿凡达》也会带出不同的火

花。那么除了电影本意，如果从企业HR的视角，这部梦幻之作又会给我们怎样的反思呢？

阿凡达人类的一次贪婪之旅

阿凡达在梵文中有''降世神通、天神下凡”的意思，而在电影中“他”也是地球人与潘

多拉星球纳威人DNA结合的产物。这个有着地球人思维、纳威人外表的新型人类，被作为

地球人打入纳威人世界的探索新径，而其背后的主要驱动力，就是人类对潘多拉星球中常温

超导物质的贪婪索取欲望。整个故事，也在此背景下，由前海军队员杰克奉命前去接替与其

DNA完全吻合的哥哥，继续阿凡达项目而拉开帷幕。

成功变成阿凡达的杰克，在一次意外中，幸运地被纳威公主所救，也因此为了解纳威人

与生存地形的重要纽带。但随着对纳威人的不断了解，杰克发现纳威与世界和谐相处的原则

根本不可能允许地球人进行强行开采"而“武力至上”的迈尔斯“李奇上校则不顾纳威人安

危，开始对纳威人赖以生存的巨树发起进攻。最终的结果是——善良战胜了邪恶，平和打败

了贪婪，除了少数地球人，大部分地球人都被永久地驱除出了潘多拉星球。

用错人的结果往往是最为致命的

从“阿凡达”整个计划来看，前期准备并不存在太大的问题。一方面，良好的科研技术

支持使得人类与纳威人交流变得更为容易：另一方面，过硬的军事力量使得人类免于被潘多

拉星球的致命生物所伤害。对于如此完善的准备，义是什么原因使整个计划流产，甚至最终

导致地球人被“驱逐出境”呢？

首先从阿凡达计划的人员组织结构来分析，RDA公司（地球开采潘多拉常温超导物质

的公司）在潘多拉设置项目机构，并设立项目负责人，其下又分设军事与科研两个大部，各

部都有一名负责人全权担当。但从整个计划实施过程来看，三个项目负责人的行事作风却各

有不同。

对于一个未知的星球，知已知彼显得格外重要，而RDA公司潘多拉项目的负贲人帕克。

塞弗里奇却被利益蒙蔽双眼，短见的结果往往就是为激进的错误埋单。在负责科研部门的格

蕾丝。奥古斯汀博士不断对其短兵相见的行为表示担忧之后，塞费里奇仍然坚持大规模军事

计划，这也是计划最终流产的主要原因。

此外，科研部门的领导作风与军事机构却截然不同。一个是强调与当地纳威人的互通互

惠，一个则因为被潘多拉星球生物伤害而耿耿于怀，生性暴躁，对一切问题都崇尚以武力解

决。二者矛盾的作事风格，也是快得矛盾不断激化，甚至影响了项目的最终走向。

因此，对于整个计划来说，由兼具理想主义与人文意识的植物学家奥古斯汀博士来打通

沟通障碍并没有错误，但短识的负责人与报复心极强的夸奇上校联手绝对是个一次失败的雇

佣。

岗位契合度比“完人”更重要

其实在现实生活中，人事经理也经常遇到这样的困扰，通过层层选拔，花费了大量的精

力与成本，才招到一个“合适”的人才。（比如电影中的夸奇上校，从军事经验与管理能力

上来看，都符合一个军事部门主管的要求。）但招聘入岗后却发现其行事作风与公司远期规

划相差甚远。除了此前的招聘投入不说，这种错误展佣对公司经营及战略的影响更为负面。

《哈佛商业评论》红极一时的单行刊：HiringWithoutFiring,曾仔细分析过错误展佣给企业

带来的系列阵痛——从取得成本、使用成本、开发成本，再到退出和机会成本，所有成本会

带来该员工年薪的3-10倍的代价支出，因此对于员工，特别是高层员工的展佣更应该严谨

慎重。

从实施角度来看，如果可以从录用前就发现员工的个性特征与职业行为，就可以极大程

度地避免因错误雇佣造成的损失。但目前，许多企业，特别是我国的大部分企业仍然采取传

统的招聘方式——直接面试问答，以及简单的背景、能力调查。这种招聘方式的最大问题是

判断过于主观、选择标准过于单一而无法全面衡量应聘者的肉位契合度。也就是说，即使招

聘到一个完全符合招聘条件的“完人”也可能存在错误危佣风险。

依靠科学测评完善企业招聘

而这一现象正在逐步改变，据此前美国权威调研显示，上世纪九十年代时，欧美仅有

30%企业使用科学的测评考试体系来进行人员初选及职位评定，而2003年，这一比例就已

高达71%.事实证明，“以考选才”的方式极大地解决了此前主观面试可能存在的漏选、错选

人才的问题，同时也能够比较真实地反映出应聘者个性、能力以及技能与岗位需求的匹配度。

值得软慰的是，以科学的方法进行人才选拔与招聘也逐渐被国内企业所重视。国内的外

资企业，尤其是世界500强企业，基本都以科学测评作为人才选拔的手段和依据，而“以考

选才”在国企及中小企业的普及率也增至19%.与此同时，国内相关测评工具也层出不穷，

当然，要做到测评全面客观仍非易事。

一款完善的测评工具，除了要对面试者进行基本工作能力、岗位专业技能等测试之外，

针对员工职业未来发展的职业兴趣、职业动机、团队角色等个性特征测试也必不可少。与此

同时，应“才”而异、应企业而异的灵活测评方式也极为重要。

因此，单一层面的测评并不可靠，全面的测评需要多方支持。而中国最大的考试和测评

服务商——ATA公司的“选才”系统正是本着这样的思路不断前行。目前，该平台巳经整合

了全球最权威的几大测评资源，包括超过半数全球500强企业都在使用的SHL个性测评体系，

以及全球英语测评标注的制定机构——ETS,旗下GRE、TOEFL、TOEIC等项目也被公认为最

为公平公正的英语测试。此外，ATA还与IT界的精英厂商——Microsoft建立了战略合作，

从实操层面为“选才”提供独享的高品质测评内容。

在此基础上，“选才”也向着更为专业与丰富的方向前行，除了平台目前已提供的海量

权威题库外，“选才”背后的专业团队也在不断扩充该平台可能提供的外围价值，包括按照

行业特征细化测评维度、根据企业需求定制测评报告、出具面向职位的典型胜任特征作为企

业的选拔参照，以及特别针对内、外部招聘搭建的“绿色通道二

从《泰坦尼克》到《阿凡达》，鬼才导演詹姆斯。卡梅隆用了十年去准备，以更为科学

的技术手断实现了电影产业的一次飞跃。而对于人才选拔测评翘楚——ATA公司也是如此。

ATA公司花了十年时间去积累、完善，不断地从客户方的反馈中丰富和提升产品价值，这也

使得“选才”平台不断臻善，更为广泛地满足中国本土企业的不同需求。让更多企业可以更

加便捷地通过科学测评去实现人才部署，也是“选才”的初衷与期望。

（四）跨组织团队

跨组织团队是指为了团队发展目标，通过柔性组织形态，跨越传统组织边界，构建一个

包含生产商供应商、用户、采购商、设计师等在内的跨组织团队。其组成如图2-2-5：

•

人生产商

V

•跨组织团队

A供应商［设计师

••

用户k采购商

图2・2・5跨组织团队

跨组织团队，是一种超越已有组织边界的团队合作，是各组织寻求利益最大化的结果，

这种跨组织关系的实质是一种伙作关系。这种伙伴关系形成的纽带可以是利润，也可以是资

源。其具体的伙伴关系可以包括以下几种：

一是与合作商的伙伴关系，合作商伙伴关系包括与上游供应商、采购商、中间商之间的

伙伴关系，也包括与下游的分销商、渠道商、终端用户之间的伙伴关系，这些利益相关群体

通过跨组织团队合作的方式，实现资源共享、利润共享的伙伴关系，形成具有一定网状结构

的团队形态。

二是与竞争者之间的合作伙件关系。跨组织团队寻求的是双赢或者多赢，与竞争者之间

能做到及时、有效沟通，能积极解决可能存在的冲突，能实现双方的竞合关系，互惠互利。

跨组织团队是企业再造理论的新形式，是企业利用外围组织群落的资源所进行的一种新

的价值链重构。随着现在组织边界的模糊化、柔性化，跨组织团队可以应用于组织内部，也

可以出现于组织群落中，逐渐成为一种常态化的团队类型。

1.跨组织团队特点

(1)团队成员显著的互补性。由于跨组织团队的目标就是来解决单个组织无法解决的问

题，所以其成员的构成更加注重技能、知识、资源、属性等方面的互补性。只有如此，跨组

织团队的构建才有不可替代的价值。

(2)团队成员关系的柔性化。由于构成跨组织团队的成员有着自身的原始组织，所以他

们在跨组织团队中的关系比较柔性，不具有传统组织内成员间刚性的行政关系，即维持团队

成员关系的纽带比较多元，其成员关系也比较复杂且扁平。

(3)团队发展的动态性。由于跨组织团队往往采取项目制，所以项目执行完成之后，团

队就有可能重新组合或者解散，团队发展一直处于比较动态的发展状态。

2.跨组织团队的代表一创客空间

“创客”一词来源于英文单词“Maker"，是指出于兴趣与爱好，努力把各种创意转变为

现实的人。“创客空间”则是一种社区化运营的工作空间，在这里，来自不同组织且有着共

同兴趣的人们(创客)，如电脑、机械、技术、科学、数字艺术、电子技术、电子商务等领

域的专家、商人、学者等，围绕某一个主题或项目，进行聚会等社会交往，并形成跨组织团

队以执行该项目。随着“大众创业万众创新”国家战略的推进，创客空间作为跨组织团队

的一种形式，逐渐成为创业者们寻找、开展创业项目的有效载体。在创业目标导向下，创客

空间的各组织代表围绕着创业项目，开展创业项目论证、项目研讨、项目筹备等各种创业团

队活动。创客空间是一种典型的跨组织团队，既有着鲜明的跨组织团队特征，也有着鲜明的

创业创新特色。

二、新团队类型

(一)学习型团队

学习型团队在创新型时代更显重要，它是以系统化思考为核心，通过五项修炼，培养团

队学习气氛，进而形成一种符合人性、有机的、扁平化团队。其团队运行的核心就是彼得・圣

吉所提出的五项修炼（见图2-2-6）。

1.自我超越

自我超越是指能突破极限的自我实现或技巧的精熟。自我超越以磨练个人才能为基础,

却又超乎此项目标；以精神的成长为发展方向，却又超乎精神层面。自我超越的意义在于以

创造的现实来面对自己的生活与生命，并在此创造的基础上，将自己融入整个世界。个人学

习是组织学习的基础，员工的创造力是组织生命力的不竭之源，自我超越的精要在于学习如

何在生命中产生和延续创造力。通过建立个人“愿景”、保持创造力、诚实地面对真相和运

用潜意识，便可实现自我超越。自我超越是五项修炼的基础。

自我超越改善心智模式

不断反照个人对周遭影专注于开放的方式，识

响的一面镜子别我们认知方面的缺失

团队学习共同愿景

团队化学习，使集体力培养成员对团队的长

量超越个人力量的加总期承诺