第二章 人力资源战略与规划

第二章人力资源战略与规划人民邮电出版社方振邦主编人力资源战略1人力资源规划2人力资源需求、供给预测和平衡3CONTENTS目录了解人力资源战略的含义与类型；理解并掌握人力资源规划的概念、内容，人力资源规划的程序；供需预测方法，及供需平衡措施。京东：内外兼修的人才战略随着业务多元化发展，京东需要越来越多的跨界及复合型人才。公司人力资源部积极推动“内外兼修的人才战略”，打造相应的人才体系，包括对外前瞻性的人才储备和对内系统性的人才发展。为了培养未来的中坚力量，公司很早就开始有计划地招聘管培生，其编制划归人才发展部。第一届管培生的招聘是非常谨慎的，只有2人入选。第二届增加到6人，第三届增加到21人，此后一举增加到近百人。管培生项目的内容也在不断丰富，一名管培生要经过3年半的“出池期”，包括军训、轮岗和定岗，一年后盘点时还可调岗。如果直属领导同意，管培生还可参加有公司几十名高管参与的部门每日早会。为支持公司的国际化发展战略，2013年10月，京东首次招聘国际管培生，目标对象是美国名校已有3~5年工作经验的MBA应届生。为促进系统性的人才发展，京东于2013年首次启动人才盘点项目，采用九宫格测评工具给每一位管理者打分。业绩和潜力双优秀的人才可以进入“高潜”名单。以2013年初的首次人才盘点结果为基础，人才发展部与新成立的京东大学筹划了一系列培训。2013年的晋升是依据绩效结果而实施的，年底数据显示，高潜人才的晋升比例是30%，超过了公司整体的晋升比例25%。刘强东提出：“到2018年，京东集团80%总监级以上人员要从内部提拔”。人力资源部此后每年都进行人才盘点，并时时监控人才盘点结果与人才实际发展的关系，建立内部系统化的人才培养体系。启发思考：（1）京东人力资源战略有何特点？（2）京东人力资源战略是如何支撑公司业务发展的？人力资源战略1一、人力资源战略的含义组织为适应外部环境的变化和内部管理的需要，根据组织的战略目标，制订出人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理的职能活动实现组织目标和人力资源目标的过程。它强调人力资源对组织战略目标的支撑作用，从战略层面考虑人力资源的内容和作用。二、人力资源战略的类型不同企业的核心理念、所处行业、战略选择、生命周期与经营管理方式不同，人力资源战略的选择也将不一样。企业在具体的管理实践中应当根据自己的具体情况选择适合的人力资源战略。需要注意的是，一个企业，特别是大型企业的人力资源战略选择并不是单一的，而是根据企业内部不同的事务、部门和人员等选择一套战略组合。为了进一步认识人力资源战略，参考赵曙明等人的分类方式，本章给出如下几种人力资源战略类型。1.依据雇佣关系特征的分类累积型战略：注重人才的培训，通过甄选来获取合适的人才；以终身雇佣为原则，以公平原则对待员工，员工的晋升速度慢；薪酬是以职务及年功为依据，高层管理者与新员工的工资差距不大。效用型战略：较少提供培训，企业职位一有空缺就随时进行填补，非终身雇佣制，员工晋升速度快，采用以个人为基础的薪酬方案。协助型战略：介于累积型战略和效用型战略之间，个人不仅需要具备技术性的能力，还要在同事间保持良好的人际关系。2.依据竞争战略的分类成本领先战略下的人力资源战略：强调效率和稳定性，通常有明确的工作说明书、详细的工作规划，强调以职位为基础的薪酬，将绩效管理视为控制的工具。差异化战略下的人力资源战略：强调创新性与弹性，工作规划比较灵活，强调以团队为基础的培训与考评，实行以个人为基础的差别化的薪酬激励策略，将绩效管理视作发展的工具。聚焦战略下的人力资源战略：需考虑特定的细分市场需求外，可以分别借鉴上述人力资源战略。3.依据企业生命周期的分类创业期战略：充分发挥创始人的人格魅力、创造力和影响力；以长期收益及职位荣誉吸引人才加入组织，并使其投入自身资源。成长期战略：建立规章制度、梳理组织结构，实行规范化管理；加强人才培养，同时大量吸纳高级人才；在工作设计上增强分工的细化与规范化程度；根据市场法则确定员工与企业双方的权利、义务和利益关系。成熟期战略：建立人力资源储备库，采取比竞争对手更优秀的人才垄断战略，并做好关键人力资源补充预案；在工作设计上要让员工从事具有挑战性的工作，丰富工作内容，扩展工作责任；加强针对性培训，解决老员工知识老化问题；采用多样化的激励手段，吸引、保留企业所需人才。衰退期战略：人才转型，对员工后期发展给予指导，在新领域进行人才招聘与培训，实现企业的二次创业。4.依据企业变革程度的分类家长式人力资源战略：集中控制人事的管理；强调秩序和一致性；有硬性的内部任免制度；重视操作与监督等。发展式人力资源战略：注重发展个人和团队；尽量从内部招募；有大规模的发展和培训计划；运用“内在激励”多于“外在激励”等。任务式人力资源战略：非常注重业绩和绩效管理；强调人力资源规划、工作再设计和工作常规检查；注重物质奖励等。转型式人力资源战略：对企业的组织架构进行重大变革，对职位进行全面调整；建立适应经营环境的新的人力资源系统和机制等。联邦快递公司（FedEx）的战略目标之一就是，通过富有献身精神的员工来达到高水平的客户服务质量以及较高的利润率。基于上述战略目标，该公司梳理出了人力资源管理目标，即努力培养一支富有献身精神的员工队伍，并且最好是塑造一个无工会的工作环境。联邦快递公司通过各种具体的人力资源战略来实现这个目标。其通过各种管理机制（如特定的争议处理程序）来进行良好的双向沟通；把那些不具有以人为本价值观的潜在管理者淘汰出去；提供具有高度竞争力的薪资以及绩效奖励；公平对待所有员工并对其提供保障；利用内部晋升和各种员工开发活动来为所有的员工提供发挥才能的机会。点评：判断一个企业实施何种人力资源战略，要看该企业人力资源系统下各个职能模块的特质和组合。联邦快递公司的人力资源战略类似于舒勒的累积型战略，这包括为自己的员工队伍树立以人为本的文化与价值观，为员工提供公平有保障的工作条件及培训与开发服务等。人力资源规划2一、人力资源规划概述（一）人力资源规划的概念人力资源规划（HumanResourcePlanning）是根据组织的发展战略目标以及组织内外环境变化，对组织人员的供需状况进行预测，并制定相应的管理政策与措施，为组织提供符合质量和数量要求的人力资源，以保证组织目标顺利实现的管理过程。人力资源规划的含义制订人力资源规划的目的是实现企业的战略目标，保证企业的可持续发展。制订人力资源规划是企业在对现有的人力资源的数量、质量、结构等各方面进行盘点，并运用科学的方法对企业未来的人力资源需求与供给进行分析的基础上进行的。制订必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要环节。中（长）期规划适合于大型组织、往往是5年至10年的规划；中期计划适合于大型、中型组织，一般的期限是2年至5年。年度计划适合于所有的组织，它每年进行1次，常常是组织的年度发展计划的一部分。短期计划适用于短期内组织人力资源变动加剧的情况，是一种应急计划。人力资源规划的分类及特征（二）人力资源规划的内容人力资源总体规划：人力资源数量规划、人力资源素质规划、人力资源结构规划。人力资源业务规划：人力资源补充计划、人力资源配置计划、人力资源接续计划、人力资源培训与开发计划、工资激励计划、员工关系计划和退休解聘计划等内容。

人力资源战略与规划工作设计与工作分析招募与甄选员工配置职业生涯管理培训与开发绩效管理薪酬管理（三）人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系准备阶段预测阶段实施阶段评估反馈阶段企业战略企业外部环境现有人力资源的信息预测人力资源需求预测人力资源供给确定人员净需求确定人力资源目标制定具体计划审核、评估人力资源规划1234二、人力资源规划程序江苏NZTH集团是一家拥有十几家专业子公司、一个研发中心和遍布全国的营销网络的大型电气集团。为了解决集团人力资源管理中“现有人员与企业发展所需人员不相匹配”“制度建立与管理执行不相统一”“员工职业发展与企业发展不相适应”三大问题，集团制定了三大人力资源子规划：人力资源获取规划（组织重构、人才库建立、招聘吸引）；人力资源保留规划（绩效考核、薪酬管理）；人力资源发展规划（职业生涯规划、培训与开发、长期激励）。人力资源规划总目标是为整个集团的顺利运行及战略实现提供保障，同时实现员工与企业共同和谐发展的最终目标。为支持总目标的实现，三大人力资源子规划也设立了相应的分目标：人力资源获取规划的目标是“能岗匹配，人尽其才”；人力资源保留规划的目标是“体制改革，激发活力”；人力资源发展规划的目标是“提升素质，和谐共赢”。点评：NZTH集团的人力资源规划几乎涉及企业人力资源管理的各个模块，其目的是通过保障企业内部人力资源供需平衡为本企业战略目标的实现提供保障。而如何确保人岗匹配、提升员工能力、激发员工士气都是该企业各人力资源业务规划所要解决的问题。人力资源规划的决策目标组织（单位）经营发展战略和目标职位说明书组织（单位）现有人员情况员工教育、培训情况人力资源规划的决策目标点击播放视频《人力资源管理规划的制定》人力资源需求、供给预测和平衡3一、人力资源需求预测人力资源预测是指在企业评估和预测的基础上，对未来一定时期内人力资源状况的假设。企业发展战略和经营规划市场需求人力资源流动率生产技术与管理水平1.人力资源需求的影响因素12主观判断法（管理人员判断法）德尔菲法2.人力资源需求预测的方法各种复杂的内外环境的影响，使得人力资源需求预测变得非常困难，因此在进行需求预测时必须结合定性方法和定量方法。常用的定性方法有：根据工作情况提出人员需求量根据各单位所报的人员需求量估算平衡决策上一层领导最高领导基层领导（1）管理人员判断法管理人员判断法是指各级管理人员根据自己的经验和直觉，自下而上确定未来所需人员。（2）德尔菲法（DelphiProcedure）是一种使专家们对影响组织某一领域发展的看法逐步达成一致意见的结构化方法。其步骤如下：第一，挑选并组织一定数量的专家，向他们提出要求，明确预测目标，同时提供有关详细情况和资料；第二，发放第1轮调查表，由专家们对调查表所提问题进行评价并说明原因，然后由中间人回收问卷并对专家意见进行分析统计；第三，发放第2轮调查表，要求每位专家根据反馈的第2轮统计资料，再次进行判断，并要求持异议的专家充分陈述理由。第四，再次发放调查表，程序同第二、三步骤；第五，最后调查反馈，请专家们提出他们最后的意见和根据。预测组织（中间人）专家组第1轮结果第2轮结果第3轮结果第4轮结果预测结果调查表1调查表2（反馈）调查表3反馈调查表4反馈德尔菲法流程图德尔菲法调查样表预测项目：XX公司专业技术职位A职位与B职位的合理人才数量比上次（第X次）的调查结果为：1.A职位不需设置，因为……2.1:0.5，因为……3.1:1，因为……4.1:1.5，因为……5.1:3，因为……中间值1:1，四分位点:1:0.5~1:1.5，极端值1:3，回答A职位不需要设置的占5%。您的分析估计：请说明理由：使用德尔菲法应注意的几个问题被调查的专家应有一定的数量，而且问卷的回收率应达到一定的比例，否则就缺乏广泛性和权威性；（注：调查的轮数和专家的数量根据具体情况而定）给专家提供足够的信息以便于作出正确的判断；要求专家之间相互保密，不许协商，自己独立做出判断；只要求专家作粗略的数字估计，不要求精确。二、人力资源供给预测人力资源供给预测主要包括：一是内部人员拥有（供给）量预测，二是外部人员供给量预测。重点是前者，而且侧重于对关键员工或核心员工的预测。1.人力资源供给的影响因素（1）内部供给影响因素分析影响企业内部人力资源供给的因素主要包括以下几个方面：员工年龄结构员工素质状况员工队伍稳定状况（2）外部供给影响因素分析宏观经济形势政府的政策法规社会就业意识和择业心理偏好人口状况一般环境劳动力市场状况技能清单法它提供了一种迅速和准确地估计企业内可用技能的工具。人员替补图法是记录员工的工作绩效、晋升的可能性和所需要的训练等内容。马尔科夫模型是指以企业人员移动的历史数据为基础，预测未来企业在各时段上（一般为一年）各类人员分布状况的一种动态预测技术。2.人力资源供给预测的方法人事核查样表姓名

职位

部门

出生年月

婚姻状况

到职日期

教育背景类别学校毕业日期主修科目大学

研究生

工作经历工作单位任职年限职位主要成就

技能技能种类所获证书

训练背景训练主题训练机构训练时间

志向是否愿意从事其他类型的工作？是否是否愿意到其他部门工作？是否是否愿意接受工作轮换以丰富工作经验？是否你最喜欢从事哪种工作？

你认为自己需要接受何种训练？改善目前技能和绩效的训练晋升所需的经验和技能训练你认为自己可以接受何种工作？说明：A表示现在就可以提拔；B表示还需要一定的培训；C表示现任职位不是很合适；1表示绩效突出；2表示绩效优秀；3表示绩效一般；4表示绩效较差。

管理人员替补图示例管理人员替补图法管理人员替补图法指通过一张人员替补图来预测组织内部人力资源供给情况。管理人员替补图主要记录的是现职管理人员、接替人员以及其他重要职位的人员的现有绩效和潜力，由此来确定哪些人员可以补充重要职位空缺。该方法的优点是；组织对其内部管理人员情况非常明了，又体现出组织对管理人员职业生涯发展的关注。三、人力资源供需平衡人力资源结构不平衡的调整措施1人力资源供大于求的调整措施2人力资源供不应求的调整措施3供需平衡方法比较方法速度员工受伤害程度供给大于需求裁员快高减薪快高降级快高工作分享或工作轮换快中等退休慢低自然减员慢低再培训慢低供给小于需求加班快高临时雇用快高外包快高培训后换岗慢高减少流动数量慢中等外部雇用新人慢低技术创新慢低人员核查法（人事盘点法）人员核查法是对现有组织人力资源质量、数量、结构和在各职位上分布的状况进行核查，来掌握组织拥有的人力资源状况。一般是让员工填写核查表来进行的。通过核查，可以了解员工在工作经验、技能、绩效、发展潜力等方面情况，从而帮助人力资源计划估计现有员工调配工作可能性的大小，测定哪些人可以补充组织当前的职位空缺。劳动力供给国际事件政府因素工作流动劳动力构成社会价值的变迁技术变化教育水平人口和竞争经济条件工作方式的变化影响劳动力供给的外部因素人力资源“水池”模型未来的供给量=现有的人员数量＋流入人员的数量