第八章 绩效管理

第八章绩效管理人民邮电出版社方振邦主编绩效管理概述1战略性绩效管理2绩效管理的环节3绩效评价的方法4CONTENTS目录了解绩效、绩效管理及战略性绩效管理的含义、性质或特征；辨明绩效管理与绩效评价的异同；厘清绩效管理与人力资源管理其他职能的关系；了解战略性绩效管理系统模型以及绩效管理工具；学习并掌握绩效管理的环节、绩效评价的方法。如何考核很重要主人养了一只花猫，平时这只花猫已经习惯了“养尊处优”。为了改变这种状况，主人觉得有必要给它布置一些任务让其不至于整天无所事事。于是，主人让花猫每天都去抓老鼠，并且承诺只要抓到了老鼠，就给花猫鲜鱼吃。鲜鱼对于花猫的激励作用很大，于是花猫开始了抓老鼠的尝试。然而一开始，由于花猫对抓老鼠的技能已经很生疏了，所以第一天花猫饿了肚子。第二天，花猫在饥饿的压力下变得勤奋起来，在傍晚有了收获——逮到了一只老鼠。但是，这个时候花猫留了个心眼，为了每天有鲜鱼吃，它并没有杀死这只老鼠，而是与老鼠达成了一个协议——每天老鼠都出来转一圈，而后花猫叼着它去主人面前领功，获得鲜鱼后，分给老鼠一块鱼尾巴。老鼠答应了，于是每天花猫都能够获得主人赏赐的鲜鱼，老鼠也得到了鱼尾巴。启发思考：（1）如果管理者都像这位猫主人一样考核员工，后果是不是很严重？（2）有哪些考核方法以及怎样选取合适的考核方法？绩效管理概述1一、绩效的含义与性质1.绩效的含义绩效（Performance）是指组织及个人的履职表现与工作任务完成情况，是组织期望的为实现其目标而展现在组织不同层面上的工作行为及其结果，它是组织使命、核心价值观、愿景及战略的重要表现形式，也是决定组织竞争成败和可持续发展的关键因素。绩效的三个层次：组织绩效、群体绩效和个人绩效。2.绩效的性质（1）多因性。绩效的多因性是指员工绩效的优劣并不是取决于单一因素，而是受制于多种主、客观因素。（2）多维性。绩效的多维性是指需要从多个维度或方面去分析和评价绩效。通常，许多组织在进行绩效评价时，会综合考虑员工的工作业绩、工作态度和工作能力等几方面的情况，而且这几个维度又分别包括许多具体的评价指标。（3）动态性。绩效的动态性是指绩效会随着时间的推移而发生变化，原来较差的绩效有可能好转，原来较好的绩效也可能变差。P=F（S，M，E，O）绩效=F（技能，激励，环境，机会）技能：即员工的工作技巧和能力水平，主要体现为天赋、智力、经历、教育、培训等；激励：员工的工作积极性、员工个人的需要结构、个性、感知、学习过程、价值观环境机会技能激励3.影响绩效的主要因素环境：内部、外部

企业内部客观条件劳动场所的布局与物理条件任务的性质、工作设计的质量工具、设备、原材料的供应上级的领导作风与监督方式公司的组织结构与政策工资福利、培训机会企业文化、组织气氛企业外部的客观环境社会政治、经济状况，市场竞争强度机会：偶然性，运气任务正巧分配给某一员工二、绩效管理的含义与特征绩效管理是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工绩效目标的完成情况作出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高组织整体绩效的制度化过程。根据绩效管理的含义及相关实践，可归纳出绩效管理的一些基本特征。绩效管理是防范员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。绩效管理特别强调沟通辅导及员工能力的提升。绩效管理是一个过程，一个包括若干环节的系统。绩效管理不是简单的任务管理。不是简单的任务管理不是迫使员工工作的棍棒不是只在绩效低下时使用不是权力的炫耀不是一年一次的填表工作绩效管理不是什么？三、绩效管理与绩效评价的异同

过程完整性侧重点出现阶段绩效管理一个完整的管理过程侧重于信息沟通和绩效提高，强调实现沟通与承诺人力资源管理的核心内容，贯穿始终绩效评价绩效管理过程中的局部环节和手段侧重于判断和评价，强调事后的评价绩效管理的关键环节，只出现在特定时期绩效管理的地位绩效管理是人力资源管理的核心职能。它是人员的任用、调配、职务升降、培训、报酬的依据；是对员工进行激励的手段。四、绩效管理与人力资源管理其他职能的关系绩效管理工作设计与分析招募与甄选培训与开发薪酬管理职位变动和解雇退休战略性绩效管理2战略性绩效管理（StrategicPerformanceManagement，SPM）是指组织及其管理者在组织的使命、核心价值观的指引下，为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效评价以及绩效反馈的循环过程，其目的是确保组织成员的工作行为和工作结果与组织期望的目标保持一致，通过持续提升个人、部门以及组织的绩效水平，最终实现组织战略目标的过程。战略性绩效管理具有以下特征：（1）战略性绩效管理是在组织使命与核心价值观的指引下，承接愿景和战略的管理系统。（2）战略性绩效管理是一个由绩效计划、监控、评价和反馈四个环节构成的持续改进的封闭循环系统。（3）战略性绩效管理是对组织绩效、群体绩效和个人绩效的全面管理。（4）战略性绩效管理应该坚持全员绩效管理，但是主要管理责任由直线管理者承担。战略目的：绩效管理系统将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。通过提高员工的个人绩效来提高公司整体绩效。管理目的：对员工的绩效表现给予评价并给予相应的奖惩，以激励员工。发现、培养和提拔专业骨干和管理人才。绩效评价结果是企业进行薪资决策、晋升决策、解雇决策的重要依据。1.绩效管理的三个目的一、战略性绩效管理系统模型开发目的：发现不足之处，对员工进行针对性培训，使他们能更加有效完成工作。提高员工的知识、技能和素质，促进员工个人发展。不仅要指出绩效不佳的方面，更重要的是找出导致绩效不佳的原因。2.绩效管理的四个环节（1）绩效计划。绩效计划是绩效管理过程的起点，指在新的绩效周期开始时，在企业使命、核心价值观、愿景与战略的指引下，管理者与员工经过充分的沟通，明确为了实现企业经营管理计划的目标，员工在绩效周期内应该承担的绩效目标与应完成的指标和目标值。（2）绩效监控。绩效监控是指在实施绩效计划的过程中，管理者通过多种途径与手段，收集绩效信息，对员工进行指导和监督，进行持续的绩效沟通，及时解决发现的问题，并根据实际情况及时对绩效计划进行调整。（3）绩效评价。绩效评价是指依据事先确定的目标、指标与目标值，使用科学和适用的评价方法与衡量技术，分析在绩效监控期间收集到的能够说明被评价者绩效表现的事实和数据，判断员工的绩效是否达到绩效目标的要求。（4）绩效反馈。绩效反馈是指绩效周期结束时，管理者与员工进行绩效评价面谈，针对一些关键的绩效问题以及绩效改进的基本方向和主要措施达成共识，并由管理者指导员工在下一周期如何改进绩效。3.绩效管理的五个关键决策（1）评价内容。确定员工个人应实现的目标，测量目标实现程度的绩效评价指标、指标权重及目标值。（2）评价主体。确定由谁来评价。在确定评价主体时，应依据评价内容，使评价主体与评价内容相匹配。只有评价主体对被评价者及其工作内容都有所了解，评价才能有助于达到一定的管理目的。（3）评价方法。确定评价主体评价绩效所使用的具体工具与技术。具体采用何种评价方法，要根据评价内容和评价的对象（职位）进行选择，并考虑设计和实施的成本。（4）评价周期。确定多长时间评价一次。评价周期与评价指标（评价内容）、职位等密切相关，其设置应尽量合理，不宜过长，也不能过短。（5）结果应用。确定如何运用评价结果。绩效评价结果主要用于两个方面：一是用于绩效诊断和制订绩效改进计划；二是将绩效评价结果作为招聘、晋升、培训与开发、薪酬福利等其他管理决策的依据。MetLife公司在上市之前，聘请了莉萨·韦伯（LisaWeber）担任人力资源高级副总裁。正如她所说：“我们必须蜕去我们那种低风险、官僚主义和等级森严的文化。”她与她的团队采取了几个步骤。例如她发现，在采用传统的评价方法的情况下，该公司大约86%的领导人被评价为“很有效”或“非常有效”，于是她制定了一种新的评价制度，将公司中同一层级的人员进行比较，评出1～5级。在这样评价之后，绩效最佳者享受特殊待遇：公司与他们共同制订个人发展计划，帮助他们确定和实现新的目标。高绩效者能得到比低绩效者高出大约65%的奖金分红。而且，公司还进行了管理技能强化训练。点评：绩效管理具有战略目的和管理目的，是防范员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。案例中莉萨·韦伯正是通过绩效管理体系的改革激发其团队的工作积极性，进而促进组织绩效的提高。二、绩效管理工具（一）绩效管理工具概述1.绩效管理工具的演变与特点不论是绩效管理的理论还是工具都非常单一，主要是表现性评价。表现性评价主要是由主管根据下属在绩效周期内的工作表现对其作出评价的绩效管理模式。与现代绩效管理工具相比，其最大的缺陷在于：没有很好地与整个组织的战略相承接，只是一种纯粹的人事评价工具。绩效管理工具的比较比较项目目标管理关键绩效指标平衡计分卡时代20世纪50—70年代20世纪80年代20世纪90年代以后性质管理思想：重视工作与人的结合指标分解的工具与方法，将战略与考核指标结合集大成的理论体系，将战略管理与绩效管理有机结合对象个人组织、群体、个人组织、群体、个人特征员工参与管理，体现“我想做”，自我管理与自我控制战略导向，指标承接与分解，指标层层分解、层层支撑战略导向，目标承接与分解；因果关系，强调平衡、协同关注关注结果关注结果关注过程和结果要素目标，指标，目标值战略，关键成功领域；关键绩效要素；关键绩效指标使命、核心价值观、愿景、战略；客户价值主张、四个层面；目标、指标、目标值、行动方案指标设计根据组织目标，由上下级协商确定根据战略，自上而下层层分解根据使命、愿景、战略，依据目标分层制订关系指标之间基本上独立，彼此没有联系指标之间基本上独立，彼此没有联系目标的因果关系导致四个层面的指标之间有关联性类型侧重定量指标无前置指标和滞后指标之分，属客观指标有前置指标和滞后指标之分，含客观指标、主观判断指标（二）目标管理1.目标管理的含义与实施程序目标管理（ManagementbyObjectives，MBO）是1954年由美国著名的管理学家彼得·德鲁克在《管理的实践》（ThePracticeofManagement）一书中提出的。目标管理是指一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评价和奖励的标准。目标管理则综合了对工作的兴趣和人的价值，在工作中满足员工社会需求时，企业的目标也能同时实现，这样就可以把工作和人的需要两者统一起来。制定目标1实施目标2评价结果3反馈4实施目标管理主要有以下四个步骤：目标管理的过程制定目标首先由下属根据工作实际，拟定自身绩效考核周期内绩效目标，而后管理者与下属通过互相协商、沟通确定该周期内下属所应达到且便于衡量的目标。实施目标的过程主要依靠下属进行自主管理和自我控制。在此过程中，管理者需要定期检查目标实现的情况，提供反馈，及时发现和纠正计划实施过程中的问题。评价结果首先由下属进行自我评价，而后管理者与下属一同将实际达到的目标与预先设定的目标相比较，找出未能达到目标，或实际达到的目标远远超出预先设定目标的原因。反馈管理者与下属一起回顾整个周期，对目标达成过程中的关键节点进行讨论，从而为制订与达成新的目标做准备。制定目标的注意事项：目标一定是由文字定性表述的，而非用数字表述，以免带来限制；目标的设定一定是富有野心的和具有挑战性的，以让人产生一种“不舒适的兴奋感”；所有目标都应来源于战略，并最终为组织战略贡献价值；目标是可以实现的，且被评价者对目标实现负主要责任；不可以将上一级的KR直接作为下一级的目标（O）。2.目标管理的优点与不足优点：它重视人的因素，通过让下属参与、由上级和下属协商共同确定绩效目标，来激发员工的工作兴趣。在实施目标管理的过程中，监督的成分较少，控制目标实现的能力却很强。缺点：忽视了组织中的本位主义及员工的惰性，对人性的假设过于乐观，使目标管理的效果在实施过程中大打折扣。过分强调量化目标和产出，往往难以操作。使员工在制订目标时，倾向于选择短期目标，即可以在考核周期内加以衡量的目标，从而导致企业内部人员为了达到短期目标而牺牲长期利益。（三）目标与关键结果法目标与关键结果法（OKR）是目标管理的一种实践方法和操作工具，其目的是确保组织成员紧密协作，始终将精力聚焦在具有战略性的贡献上，并通过结构化的思考框架和持续的跟踪机制，最终实现组织的创新、变革和成长的绩效管理体系。OKR具有战略性、聚焦性、协同性、公开性和挑战性。目标与关键结果的定义与类型目标是对驱动组织朝期望方向前进的定性追求的一种简洁描述，回答的是：“为了实现战略追求，我们想做什么?”的问题，一般以动宾词组表述。目标与关键结果的定义关键结果回答的是“如何衡量目标完成情况”和“如何实现目标”的问题。制定目标的注意事项：KR必须是定量描述，以便衡量目标完成的情况；KR的表述必须简单、具体和清晰；KR必须具有挑战性，因为具有挑战性的KR，可以激发组织成员的创造性思考；KR应当是自下而上，自主制定的；KR必须专注于目标的实现。目标关键结果实现1季度财务目标1季度实现7.5亿美元营业收入1季度实现1.5亿美元净利润显著提升在全球范围内对教师群体的影响力1季度结束时月均活跃教师数达到100万北美以外1季度新增教师用户2万教师净推荐值1季度最后一个月提升至50有效运营业务1季度将每个员工贡献给公司的收入提升至25万美元（去年为21.5万美元）内部员工推荐的应聘通过人数占1季度总应聘人数的50%目标与关键结果的定义目标与关键结果的框架（四）标杆管理标杆管理（benchmarking）又称基准管理，产生于20世纪70年代末至80年代初。首开标杆管理先河的是施乐公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。标杆管理就是不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外最优秀的企业学习。点击播放视频《美孚标杆管理案例》1.标杆管理的含义所谓标杆就是被用来为特定行为或活动提供参照的人、组织或活动过程。标杆管理就是指不断寻找和研究一流组织或部门的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，而后有计划地改进，从而使自身不断进步，成为或赶超一流组织或部门，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外优秀的组织或部门学习。2.标杆管理的实施程序确认标杆管理的目标确定比较目标组织及标杆收集数据收集与分析数据系统学习和改进评价与提高51234确认标杆管理的目标坚持系统优化的思想，着眼于企业整体的最优，制订有效的实践准则，以避免实施中的盲目性。确定比较目标组织比较目标组织就是能够为企业提供值得借鉴信息的组织或部门，比较目标的规模和性质不一定与企业相似，但应在特定方面为组织提供良好的借鉴作用。收集与分析数据通过实地调查、数据收集、数据分析、与自身实践比较找出差距、确定标杆指标等环节。系统学习和改进使组织中的人员在愿景、战略下工作，自觉学习和变革，创造出一系列有效的计划和行动，以实现组织的目标。评价与提高一轮完成之后都有一项重要的后续工作，就是重新检查和审视标杆研究的假设、标杆管理的目标和实际达到的效果，分析差距，找出原因，为下一轮改进打下基础。3.标杆管理的优点与不足优点：通过辨识和学习行业内外组织或部门的最佳实践，企业可以不断改进，提升部门或组织绩效，获得竞争优势；有助于建立学习型组织；有助于企业挖掘自身潜力，打破固有文化束缚，追踪外部环境的发展变化，实现长远发展。缺点：标杆主体选择缺陷，即难以寻找到合适的比较目标。标杆瞄准缺陷。（五）关键绩效指标进入20世纪80年代，关键绩效指标（KeyPerformanceIndicators，KPI）应运而生。关键绩效指标是指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的可量化的或具有可操作性的指标体系。1.关键绩效指标的分类设计一个完整的基于关键绩效指标的绩效管理系统通常包含如下步骤：分析组织战略、确定关键成功领域、确定关键绩效要素、确定关键绩效指标；在确定关键绩效指标时需依次完成三大任务：构建组织关键绩效指标库、确定部门KPI和PI以及确定个人KPI和PI。2.关键绩效指标体系的实施程序组织层面的绩效指标都是关键绩效指标，而部门层面的绩效指标和个人层面的绩效指标则由关键绩效指标和一般绩效指标共同构成。分析组织战略确定关键成功领域确定关键绩效要素确定关键绩效指标构建组织关键绩效指标库确定部门KPI和PI确定个人KPI和PI（1）确定关键成功领域运用鱼骨图与头脑风暴法分析企业的关键成功领域、关键绩效要素和关键绩效指标。（2）确定关键绩效要素每个关键成功领域包含的内容是什么；保证在该领域获得成功所需开展的主要活动；达成该领域成功所需运用的关键措施和方法是什么。1构建组织关键绩效指标库2确定部门KPI和PI3确定个人KPI和PI（3）确定关键绩效指标选择关键绩效指标应遵循三个原则：指标的有效性，即所设计的指标能够客观地、集中地反映要素的要求；指标的重要性，即通过对组织整体价值创造业务流程的分析，找出对其影响较大的指标，以反映其对组织价值的影响程度；指标的可操作性，即指标必须有明确的定义和计算方法，容易取得可靠和公正的初始数据，尽量避免主观影响。3.指标权重与员工责任一个岗位的关键绩效指标的数量一般应该控制在5～10个之间。指标过少可能导致重要工作遭到忽略；指标过多可能出现指标重复现象，并且可能分散员工的注意力。每个指标权重一般不高于30%，但是也不能低于5%。指标权重过高可能导致员工“抓大放小”，而忽视其他与工作质量密切的相关指标；而且权重过高可能造成绩效评价的风险过于集中，万一该指标不能完成，则整个绩效周期的奖金薪酬都会受到很大的影响。指标权重太低则对评价结果影响力小，也容易产生无法突出重点工作的现象。为了便于计算，指标权重一般取5的倍数，得分也一般使用线性变化计算比例。（六）平衡计分卡平衡计分卡（TheBalancedScoreCard，BSC）是由哈佛商学院的教授罗伯特·S

卡普兰（RobertS

Kaplan）和复兴全球战略集团的创始人兼总裁戴维·P诺顿（DavidPNorton）在《平衡计分卡：良好绩效的评价体系》一文中提出的一种新的绩效评价体系。组织的使命、核心价值观、愿景和战略构成了有效平衡计分卡的组成部分。具有驱动与衡量战略绩效的四个层面，即财务层面、客户层面、内部业务流程层面和学习与成长层面。平衡计分卡发展历程一套绩效评价系统一种战略管理系统强调“平衡”的重要性一项沟通工具强调因果关系的重要性2.平衡计分卡的主要特点3.平衡计分卡的框架及要素对平衡计分卡的理解有广义和狭义之分。广义的平衡计分卡指的是一种先进的战略及绩效管理工具；狭义的平衡计分卡是指与战略地图相并列的一种管理表格。战略地图基本框架与要素；平衡计分卡的关键要素。战略地图平衡计分卡的四个层面平衡计分卡（狭义）绩效管理的环节3一、绩效计划（一）绩效计划概述1.绩效计划的含义与特征绩效计划（PerformancePlan）是绩效管理过程的起点，指在新的绩效周期开始时，在企业使命、愿景与战略的指引下，管理者与员工经过充分的沟通，明确为了实现企业经营管理计划的目标，员工在绩效周期内应该承担的绩效目标与应完成的指标和目标值。绩效计划的主要特征是：绩效计划强调管理者与员工通过互动式（双向）的沟通，从而在绩效目标设定及如何实现预期绩效的问题上形成一致意见，而非传统意义上自上而下单向的目标制定。绩效计划是关于工作目标、指标和标准的契约，是管理者和员工就本绩效周期的工作内容、工作职责、工作标准、工作权限、工作效果等问题达成的共识。绩效计划是全员参与的过程。绩效计划具有两个关键点：必须与企业战略相承接，就是要将企业的战略目标清晰、明确地转化为部门和员工个人的绩效目标，使每个员工的工作行为都能够有效促进组织绩效的提升；作出承诺，就是要通过沟通，使管理者和员工对绩效目标达成共识，制订正式的绩效计划，让员工对自己的绩效计划内容作出公开承诺，促使他们加以履行。绩效计划面谈：管理者与自己的下属员工将要做什么？为什么做？需做到什么程度？何时应做完？怎么做（实现绩效目标的步骤、措施、方法）进行协商、相互理解并达成绩效目标协议是整个绩效管理过程的起点。重点：评价什么？/多长时间？2.绩效计划的步骤制订计划阶段形成一个经过双方协商讨论的绩效目标协议书沟通阶段召开绩效计划会议是最主要的方式准备阶段交流信息和动员员工明确具体可衡量具有相关性切实可行受时间和资源限制（二）绩效目标制定1.制定绩效目标的SMART原则2.制定绩效目标应注意的问题不要混淆需要达到的目标和切实可行的目标1管理者提出的绩效目标可能会超越员工的能力与资源的限制2必须使员工有机会参与确定绩效目标的过程3目标应该是动态的4（三）绩效评价指标体系1.绩效评价指标的含义及类型绩效评价指标，又称绩效评价因子或绩效评价项目，是用来衡量绩效目标达成情况的标尺。（1）根据绩效评价的内容：工作业绩评价指标、工作态度评价指标。（2）根据绩效评价的量化程度：客观指标、主观判断指标。指标名称绩效等级指标定义等级描述2.绩效评价指标的构成定义说明指标名称协作性指标定义在与同事一起工作时表现出来的合作态度绩效等级SABCD等级描述合作愉快肯合作尚能合作偶尔合作我行我素目标一致性可测性独立性与差异性3.绩效评价指标的选择绩效评价指标的选择应遵循以下三条原则：绩效评价的目的1特殊评价对象所承担的工作内容和绩效标准2获取评价所需信息的便利程度3绩效评价指标的选择依据包括：光明乳业从三个层面考量绩效评价指标体系：指标结构完备性、指标内容完整性和指标操作可行性。结构完备性主要考察指标是否从财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个角度衡量，是否与实现企业战略所需的关键成功要素相对应，岗位的考核指标是否与该岗位的职责与权限相对应，是否重复考核，又或者是否有遗漏等；内容完整性主要考察指标是否有明确的名称、具体的计算方法，是否说明数据来源、考核频度，是否合理确定权重以及是否有明确、合理的目标值等；操作可行性则主要考察指标是否具有可评价性，支持数据是否具有可获得性，数据来源是否具有可靠性，目标值是否具有可实现性等。点评：绩效考核指标的选择要考虑独立性与差异性、可测性等原则。同时，评价指标的设计应该具有完整的结构，当然还需要与企业的战略与目标保持一致。4.构建绩效评价指标体系的步骤设计绩效评价指标库企业应建立一个适合战略需要和特点的绩效评价指标库确定不同指标的权重绩效评价的目的评价对象的特征企业文化的要求针对不同职位的特点选择不同的绩效评价指标1231与评价指标有关2与企业所在行业特征有关4与职位职能类型有关5与绩效管理实施时间有关（四）确定评价周期二、绩效监控绩效监控（PerformanceMonitoring）是指在整个绩效周期内，管理者采取恰当的领导风格，积极指导下属工作，与下属进行持续的绩效沟通，预防或解决绩效周期内可能发生的各种问题，以期更好地实现绩效目标的过程。它是绩效管理的第二个环节，是连接绩效计划和绩效评价的中间环节，也是耗时最长的一个环节。绩效监控为任务的分配者和执行者提供了一个定期交流的机会，使双方有机会讨论各自有何期待以及这些期待目前的实现状况。（一）绩效监控的目的和内容目的：通过持续不断的沟通对员工的工作给予支持，并修正工作任务与目标之间的偏差；二是记录工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效评价提供信息。内容：在确定的绩效周期内员工对绩效计划的实施和完成情况，以及这一过程中的态度和行为，具体包括绩效计划环节中确定的评价要素、评价指标和绩效目标等。（二）绩效辅导绩效辅导是在绩效监控过程中，管理者根据绩效计划，采取恰当的领导风格，对下属进行持续的指导，确保员工的工作不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平。绩效沟通是管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。绩效沟通是发生在管理者和员工之间的就绩效问题进行的沟通，这种沟通应该是一种建设性沟通，即一种在不损害、最好能够改善和巩固人际关系的前提下进行的，旨在解决特定问题的沟通。绩效信息的收集在绩效监控阶段，管理者必须持续不断地收集信息，特别是记录员工在实现绩效目标过程中的关键事件。（三）绩效沟通1.绩效沟通的含义与目的绩效沟通（PerformanceCommunication）是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关信息的过程。绩效沟通的目的：在任何时候，每个人都能够获得改善工作绩效需要的各类信息。为了进行有效的绩效沟通，管理者首先要确定双方之间应沟通的内容，具体包括工作进展、绩效目标的修正、工作改进情况、工作中出现的问题及对策等。2.绩效沟通的技巧——建设性沟通建设性沟通中的非语言沟通建设性沟通中的积极倾听技巧建设性沟通的原则（四）绩效信息的收集收集信息的内容主要取决于组织的目标，而且强调的是与绩效管理有关的信息，主要包括目标完成情况、证明绩效水平的具体证据、对解决问题有帮助的一些数据、关键事件等方面的信息。三、绩效评价（一）绩效评价概述1.绩效评价的含义是评定和估价员工个人工作绩效的过程和方法。它回答这样一个问题：“员工在评价期内工作完成得怎么样？”它只是绩效管理的一个环节，但不是绩效管理的全部。

你应该作什么？不应该作什么？绩效评价的主要目的：引导行为2.绩效评价的程序（1）确立目标。预测和导向作用实现组织的战略目标，而且根据目标选择评价对象，并制订评价计划。（2）建立评价系统。预测和导向作用实现组织的战略目标，而且根据目标选择评价对象，并制订评价计划。（3）整理数据。回顾在绩效监控环节收集和储存的数据，形成系统的画面或印象，与评价系统做相应的对比。（4）分析判断。运用各种评价方法，对信息进行重审，并收集各种其他信息，进行分析比较。（5）输出结果。形成最终判断，确定被评者的评价等级，并找出绩效好好坏所在。绩效评价系统业绩评价行为评价（二）绩效评价的内容（三）绩效评价主体上级评价同级评价本人评价（自我评价）下属评价客户和供应商评价点击播放视频《绩效考评办法案例》（四）绩效评价的误区晕轮效应（HaloEffect）逻辑误差（LogicError）宽大化倾向（LeniencyTendency）严格化倾向（StrictnessTendency）中心化倾向（CentralTendency）首因效应（PrimacyEffect）近因效应（RecencyEffect）溢出效应（SpilloverEffect）类我效应绩效考核的时间如何确定绩效考核的时间依据组织自身的实际情况确定，或一年考核一次，或半年考核一次；或一季度一次；或一月考核一次，等等。工作努力（态度）工作业绩（成果）独立从属调节能力（水平）无关企业对员工工作绩效的实际考核情况（人事考核）四、绩效反馈绩效反馈（PerformanceFeedback）是指评价者与被评价者就后者在绩效评价周期内的绩效表现进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并制订计划予以改进的过程。此外，绩效反馈也是促使绩效评价结果得以恰当运用的过程。心理学家发现，反馈是使人产生优秀表现的重要的条件之一。1.对错误行为进行反馈的方法管理者对员工错误行为进行反馈的目的，是通过让员工了解自身存在的问题引导其纠正错误。促成建设性批评的七要素：建设性的批评是战略性的。建设性的批评是维护对方自尊的。建设性的批评发生在恰当的环境中。建设性的批评是以进步为导向的。建设性的批评是互动的。建设性的批评是灵活的。建设性的批评能够传递帮助信息。（一）几种常见的绩效反馈方法2.对正确的行为进行反馈的方法针对正确行为的反馈是为了强化这种正确行为，合理、有效地运用两者能够提高员工的绩效水平。四个原则：用正面的肯定来认同员工的进步。明确地指出受称赞的行为。当员工的行为有所进步时，应给予及时的反馈。正面的反馈中应包含这种行为对团队、部门乃至整个组织的效益。3.有效的自我反馈机制自我反馈是一种特殊的绩效反馈方式，是管理者进行绩效反馈的重要补充。自我反馈机制的首要前提是制订一套员工反馈时使用的绩效标准，然后建立一套机制或办法，使员工能够自觉地根据这一标准对自己的工作情况进行自我检视。4.360度反馈评价法360度反馈评价法最早由英特尔公司提出并加以实施。之所以称之为360度，是因为该方法所收集的员工绩效信息来自于其周围方方面面的人。这些人包括上级、同事、下级、客户、供应商及其本人。换言之，360度反馈评价法是指帮助一个组织的成员（主要是管理人员）从与自己发生工作关系的各类主体那里获得关于本人绩效评价信息的方法。360°反馈的优点：第一，该方法能够获得关于评价对象更为全面而有价值的信息，与只有上级和员工两人介入的方法相比，这种方法更有可能发现员工的问题和优点，从而依此制定开发计划，改进员工绩效；第二，该方法可以减少偏见出现的可能性，有利于提高员工对反馈信息的认同程度。因为如果员工从上级、同事和客户等渠道都得到同样的信息，那么这个信息是很难让人怀疑的；第三，该方法能够促进企业内部不同部门与层级，以及企业内外的沟通与交流，从而促进企业内部不同部门与层级间的了解、配合，加强企业内外部的联系，提高员工参与，助力于问题的发现，提高企业整体绩效；第四，能够帮助员工在了解自身优势与不足的真实情况下，对自己未来的职业生涯发展作出一个现实的评价。360°反馈的缺点：第一，该方法在信息收集与数据处理过程中需要耗费大量的时间、人力、财力和物力；第二，由于有大量的信息要汇总，这种方法有可能使反馈过程变得机械化（填写大量标准化的表格），使人们只注重文字材料——从两人的直接沟通演变成表格和印刷材料的沟通；第三，当反馈信息将被用于晋升、奖惩等管理目的时，或者当评价者人数较少从而使被评价者能够轻易识别身份的时候，反馈的信息容易失真；第四，该方法对组织氛围的开放性与公正性、员工素质及员工参与积极性的要求较高。（二）绩效反馈面谈1.绩效反馈面谈的前期准备选择合适的面谈时间收集、整理面谈所需要的信息资料选择合适的面谈地点与环境点击播放视频《绩效面谈》2.设计面谈的过程设计好开场白1明确面谈目的与预期效果2确定面谈顺序33.分析和诊断绩效问题并确定解决方法在绩效面谈过程中，管理者要获取员工绩效不良的真正原因，并在此基础上寻求解决问题的办法，以纠正错误、改进绩效。4.绩效反馈面谈中应该注意的问题重视并设计好开始的谈话内容及方式，最初几分钟的谈话往往决定了面谈的成败。及时调整反馈方式。强调员工的进步与优点。注意倾听员工的想法。坦诚与平等应该贯穿面谈的始终。避免冲突与对抗。形成书面的记录并确定改进计划。（三）绩效评价结果的运用1.绩效评价与绩效改进绩效改进计划是针对员工的绩效表现和评价结果，着眼于改进其绩效而制订的一系列具体的行动计划，是绩效计划的有力补充，以促使绩效管理实现开发的目的。1绩效诊断和分析2绩效改进计划的制订3绩效改进计划的实施和评价绩效改进的主要过程：绩效评价结果在人力资源管理其他主要职能中的应用绩效评价的结果可以作为人力资源管理系统中的工作分析、招募与甄选、培训与开发、职位变动与解雇退休以及薪酬福利等决策依据。绩效评价的方法4一、量表法量表法（RatingScaleMethod）简单来讲就是以量表的形式呈现绩效考核的指标和标准，并以此对员工的绩效进行考核的绩效评价方法。在进行量表设计时，需要为各项指标设计相应的权重，并为各个等级的标准设定分数。评价时需要由评价者根据评价对象在各个评价指标上的表现情况，按照该指标的等级描述标准对评价对象作出判断并打分，最后汇总计算出总分，得到最终绩效评价结果。1.图尺度量表法图尺度量表法（GraphicRatingScale，GRS）是简单且应用广泛的绩效评价技术之一，它在图尺度的基础上使用非定义式的评价。评价要素评价尺度权重得分事实依据及评语专业知识：经验以及工作中的信息知识30%a75（略）计划能力：对要完成工作的有效设计15%b60（略）沟通能力：以书面和口头方式清晰、明确地表达思想、观念或者事实的能力10%a77（略）…………………………S：极优A：优B：良C：中D：差最终得分：62分等级划分S：80分以上A：65～79分B：49～64分C：33～48分D：16～32分最终等级：SAB√CD2.行为锚定量表法行为锚定量表法（BehaviorallyAnchoredRatingScale，BARS）是由美国学者帕特里夏。史密斯（PatriciaSmith）和洛恩·肯德尔（LorneKendall）于1963年在美国护士联合会的资助下研究提出的。它由传统的绩效评定表（图尺度量表等）演变而来，是图尺度量表法与关键事件法的结合，是行为导向型量表法最典型的代表。评价指标：关心学生指标定义：积极结识住宿学生，发现他们的需要，真诚对待他们的需要并做出反应评价等级（1）最好当学生面有难色时，上前询问是否有问题需要一起商量（2）较好为住宿学生提供一些关于所修课程的学习方法上的建议（3）一般看到住宿学生时上前打招呼（4）较差友好地对待住宿学生，与他们讨论遇到的困难，但随后不能跟踪解决困难（5）最差批评住宿学生不能解决自己遇到的困难评价结果：3.综合尺度量表法综合尺度量表法是将结果导向型量表法与行为导向型量表法相结合的一种评价方法。在该方法中，评价指标的等级描述采用了行为与结果相结合的方式。这种方式既能够有效地引导员工的行为，又能够对结果进行直接控制。运用综合尺度量表法最大的困难在于如何设计与职位相关的指标等级衡量尺度，因此，使用这种评价方法需要较高的设计成本。要素名称：协作性职位等级：中层管理人员职位类别：职能管理要素定义：在工作中能否充分认识本部门在工作流程中所扮演的角色，考虑他人的处境，主动承担责任，协助上级、同事做好工作等级定义评分S正确认识本部门在流程中所扮演的角色，合作性很强，自发、主动地配合其他部门的工作，积极推动公司总体工作的顺利进行20A愿意与其他部门合作，在其他部门需要的时候，能够尽量配合工作，从而保证公司总体工作的正常进行16B大体上能够按规定配合其他部门的工作，基本上能够保证公司总体工作的正常进行12C有时候有不配合其他部门工作的现象，存在部门本位主义倾向，从而导致公司的总体工作有时会遇到困难8D根本不与其他部门进行沟通和协调，部门本位主义倾向明显，在工作中经常与其他部门发生冲突，导致公司总体工作陷入僵局44.行为观察量表法评价项目：工作的可靠性。（1）有效地管理工作时间。几乎没有12345几乎总是（2）能够及时地符合项目的截止期限要求。几乎没有12345几乎总是（3）必要时帮助其他员工工作，以符合项目的期限要求。几乎没有12345几乎总是（4）必要时情愿推迟下班和周末加班工作。几乎没有12345几乎总是（5）预测并试图解决可能阻碍项目按期完成的问题。几乎没有12345几乎总是评分说明：根据总分评价。5～13分，很差；14～16分，差；17～19分，一般；20～22分，好；23～25分，很好。二、比较法比较法是以前国有企业的各类评比工作中最常使用的评价方法，这种方法不是事先制定统一的评价标准，而是通过在部门或团队内对人员进行相互比较作出评价。由于比较法是极其方便的评价方法，评价结果也一目了然，作为各类管理决策的依据时也十分方便，因此得到了广泛的运用。顺序等级员工姓名1最好王东2较好钱丽3一般赵凯4较差张涛5最差李华（1）直接排序法直接排序法是最简单的排序法。评价者经过通盘考虑后，以自己对评价对象工作绩效的整体印象为依据进行评价，将本部门或一定范围内需要评价的所有员工从绩效最高者到绩效最低者排出一个顺序来。1.排序法顺序等级员工姓名1最好王东2较好钱丽3一般赵凯3差张涛2较差李华1最差胡金（2）交替排序法交替排序法也是根据某些评价要素将员工从绩效最好到绩效最差进行排序，但是具体操作方法与直接排序法略有不同：交替排序法是将要评价的所有人员的名单列出，并将不熟悉的评价对象划掉，评价者经过通盘考虑后，从余下的所有评价对象中选出最好和最差的，然后在剩下的员工中选出最好和最差的，依次类推，直至将全部人员的顺序排定。2.配对比较法配对比较法（PairedComparisonMethod）亦称平行比较法、一一对比法、成对比较法，是由排序法衍生而来的。其具体操作程序是：将每一个评价对象按照所有的评价要素与其他评价对象一一进行比较，而后综合计算比较结果，得出评价的结论。B赵凯钱丽孙月李华王东赵凯0++−−钱丽−0−−−孙月−+0+−李华++−0+王东+++−0得分040−2−2A3.人物比较法人物比较法亦称标准人物比较法，是一种特殊的比较法。这种方法的评价标准与前两种比较法不同：前面两种比较法都是人与人相互比较，而这种比较法则是所有的人与某一个特定的人即“标准人物”进行比较。被评价员工姓名A非常优秀B比较优秀C相同D比较差E非常差赵凯

钱丽

李华

王东

4.强制分布法强制分布法（ForcedDistributionMethod）的存在，是基于一个有争议的假设——凡是有人的地方，就有左、中、右之分，人总是可以分成最好、较好、中等、较差、最差这样几类。强制分布法就是按事先确定的比例，将评价对象分别分配到各个绩效等级上。比如可以规定如下的比例原则来确定员工的绩效结果分布：绩效最好的，5%；绩效较好的，25%；绩效一般的，45%；绩效较差的，15%；绩效很差的，10%。三、描述法描述法，又称事实记录法、叙述法或鉴定法等，顾名思义，就是指评价者用描述性的文字对评价对象的态度、业绩、优缺点、发展的可能性、需要加以指导的事项和关键性事件等作出评价，由此得到对评价对象的综合评价。描述法（EssayMethod）作为其他绩效评价方法必要的补充，被视为另一类特殊的绩效评价方法。描述法在设计和使用上比较容易，实用性很强，因而适用于对任何人的单独评价。1.工作业绩记录法工作业绩记录法要求评价者填写工作业绩记录卡，观察并记录评价对象在工作过程中的各种事实，分阶段记录评价对象所达到的工作业绩。另外，还可以用该表记录员工在遵守某些规章制度方面的表现。任务内容进

度结

果任务一：1月：

2月：

………………任务二：

………………缺勤记录

迟到或早退情况

2.态度记录法态度记录法就是由评价者通过对评价对象日常工作情况的观察，将其在工作中表现出来的工作态度记录下来的绩效评价方法。项目具体事实长

处短

处积极性

服务意识

责任意识

自我开发意识

……

指导意见评价对象意见栏你是否同意上述记录及对你的评价，为什么若无其他意见，请在相应位置签字表示认可被评价人：日期：3.指导记录法指导记录法要求上级将其对员工的日常指导记录下来。这