增值肥料公司经营管理手册

增值肥料公司

经营管理手册

XXX有限责任公司

目录

一、公司基本情况...................................................3

二、项目概况.......................................................4

三、产业环境分析...................................................7

四、新型肥料行业背景...............................................8

五、必要性分析.....................................................9

六、经营战略的内容.................................................9

七、经营战略的特征................................................21

八、企业的能力....................................................24

九、企业的核心竞争力.............................................27

十、行业环境......................................................28

十一、微观环境....................................................31

十二、企业经营决策的程序.........................................34

十三、决策的原则..................................................39

十四、决策的类型..................................................42

十五、决策的特征..................................................45

十六、企业经营计划的方法.........................................47

十七、计划的执行与控制...........................................51

十八、企业经营计划的原则.........................................54

十九、发展规划分析................................................56

二十、SWOT分析说明..............................................59

二十一、人力资源分析.............................................65

劳动定员一览表....................................................66

一、公司基本情况

（一）公司简介

公司全面推行“政府、市场、投资、消费、经营、企业”六位一

体合作共赢的市场战略，以高度的社会责任积极响应政府城市发展号

召，融入各级城市的建设与发展，在商业模式思路上领先业界，对服

务区域经济与社会发展做出了突出贡献。

公司坚持诚信为本、铸就品牌，优质服务、赢得市场的经营理念,

秉承以人为本，始终坚持“服务为先、品质为本、创新为魄、共赢为

道”的经营理念，遵循“以客户需求为中心，坚持高端精品战略，提

高最高的服务价值”的服务理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人

才理念，致力于为客户量身定制出完美解决方案，满足高端市场高品

质的需求。

（二）核心人员介绍

1、姜XX,中国国籍，无永久境外居留权，1958年出生，本科学

历，高级经济师职称。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事

长；2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事长；2016年

11月至今任xxx有限公司董事、经理；2019年3月至今任公司董事。

2、莫xx,中国国籍，1976年出生，本科学历。2003年5月至

2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理；2003年11月至

2011年3月任xxx有限责任公司执行董事、总经理；2004年4月至

2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理。2018年3月起至

今任公司董事长、总经理。

3、王xx,中国国籍，无永久境外居留权，1961年出生，本科学

历，高级工程师。2002年11月至今任xxx总经理。2017年8月至今

任公司独立董事。

4、卢xx,1957年出生，大专学历。1994年5月至2002年6月就

职于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董

事。2018年3月至今任公司董事。

5、朱xx,中国国籍，无永久境外居留权，1971年出生，本科学

历，中级会计师职称。2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司

董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司财务经理。

2017年3月至今任公司董事、副总经理、财务总监。

二、项目概况

（一）项目基本情况

1、承办单位名称：xxx有限责任公司

2、项目性质：新建

3、项目建设地点：xx（以选址意见书为准）

4、项目联系人：姜xx

（二）主办单位基本情况

公司按照“布局合理、产业协同、资源节约、生态环保”的原贝L

加强规划引导，推动智慧集群建设，带动形成一批产业集聚度高、创

新能力强、信息化基础好、引导带动作用大的重点产业集群。加强产

业集群对外合作交流，发挥产业集群在对外产能合作中的载体作用。

通过建立企业跨区域交流合作机制，承担社会责任，营造和谐发展环

境。

展望未来，公司将围绕企业发展目标的实现，在“梦想、责任、

忠诚、一流”核心价值观的指引下，围绕业务体系、管控体系和人才

队伍体系重塑，推动体制机制改革和管理及业务模式的创新，加强团

队能力建设，提升核心竞争力，努力把公司打造成为国内一流的供应

链管理平台。

公司全面推行“政府、市场、投资、消费、经营、企业”六位一

体合作共赢的市场战略，以高度的社会责任积极响应政府城市发展号

召，融入各级城市的建设与发展，在商业模式思路上领先业界，对服

务区域经济与社会发展做出了突出贡献。

公司坚持诚信为本、铸就品牌，优质服务、赢得市场的经营理念,

秉承以人为本，始终坚持“服务为先、品质为本、创新为魄、共赢为

道”的经营理念，遵循“以客户需求为中心，坚持高端精品战略，提

高最高的服务价值”的服务理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人

才理念，致力于为客户量身定制出完美解决方案，满足高端市场高品

质的需求。

（三）项目建设选址及用地规模

本期项目选址位于XX（以选址意见书为准），占地面积约22.00

亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、

通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。

（四）项目总投资及资金构成

本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨

慎财务估算，项目总投资9853.23万元，其中：建设投资7918.86万

元，占项目总投资的80.37%；建设期利息78.98万元，占项目总投资

的0.80%；流动资金1855.39万元，占项目总投资的18.83%。

（五）项目资本金筹措方案

项目总投资9853.23万元，根据资金筹措方案，xxx有限责任公司

计划自筹资金（资本金）6629.62万元。

（六）申请银行借款方案

根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额3223.61万

（七）项目预期经济效益规划目标

1、项目达产年预期营业收入（SP）：16200.00万元。

2、年综合总成本费用（TC）：13421.14万元。

3、项目达产年净利润（NP）：2030.40万元。

4、财务内部收益率（FIRR）：13.96%O

5、全部投资回收期（Pt）：6.54年（含建设期12个月）。

6、达产年盈亏平衡点（BEP）：6604.90万元（产值）。

（A）项目建设进度规划

项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共

需12个月的时间。

三、产业环境分析

秦皇岛，简称“秦”,别称港城、临榆，是河北省地级市，国务

院批复确定的中国环渤海地区重要的港口城市，著名的滨海旅游、休

闲、度假胜地。截至2019年，全市下辖4个区、3个县，总面积7813

平方千米，常住人口314.63万人，城镇人口191.04万人，城镇化率

60.72%O秦皇岛地处中国华北地区、河北东北部、南临渤海，是中国

苣批沿海开放城市、首都经济圈的重要功能区、京津冀辐射东北的重

要门户和节点城市，华北、东北和西北地区重要的出海口、全国性综

合交通枢纽、京津冀协同发展与振兴东北老工业基地两大国家战略的

交汇点，是中国最早的自主通商口岸、中国最大铝制品生产加工基地、

北方最大粮油加工基地，被誉为“车轮制造之都”。秦皇岛因秦始皇

东巡至此派人入海求仙而得名，是中国唯一一个因皇帝帝号而得名的

城市，因《浪淘沙・北戴河》而闻名遐迩，汇集了丰富的旅游资源，

是驰名中外的旅游休闲胜地，山海关区是国家历史文化名城。秦皇岛

作为国家创新型城市试点，拥有13所高等院校，八十余名享受国务院

特殊津贴专家，15万名在校大学生，人才密度居全省首位。秦皇岛曾

获中国最美海滨城市、全国十佳生态文明城市、中国北方最宜居城市、

中国最佳休闲城市、中国最具爱心城市、中国最具幸福感城市等荣誉。

秦皇岛曾协办北京亚运会和北京奥运会，是中国唯一协办过奥运会和

亚运会的地级市。2017年获全国文明城市称号。2018年获得匡家森林

城市称号。

四、新型肥料行业背景

国家制定一系列政策措施以促进粮食生产稳定发展，我国粮食生

产实现了历史性的“十七连丰”。但是，我国粮食刚性需求增长与资

源环境及生产硬性条件约束并存，粮食供求紧平衡的态势在未来一段

时期内仍将持续，国内粮食需求持续增长、居民消费结构升级、人多

地少、资源环境承载能力趋紧、耕地保护压力大、科技创新能力不足

等仍为制约因素。总体来看，我国粮食安全基础仍不够稳固，存在短

板薄弱环节，粮食安全形势依然严峻。因此，需要统筹运用新技术、

新产品、新业态以促进农业可持续发展。

五、必要性分析

1、现有产能已无法满足公司业务发展需求

作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场

知名度，产品销售形势良好，产销率超过100%。预计未来几年公司的

销售规模仍将保持快速增长。

随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的

市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能

潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，

公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场矶遇奠

定基础。

2、公司产品结构升级的需要

随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不

断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产

品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水

准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才

能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。

六、经营战略的内容

企业的经营战略不是简单的制定几项任务，确定几个目标就可以

了，而是由战略思想、战略目标和战略对策组成的一个完整的战略方

案系统。

1、战略思想

战略思想是指企业正确认识企业外部环境和内部条件、指导企业

决策、企业方针、实现企业目标、求得企业生存和发展的思想，是企

业整体经营活动的指导思想，是企业战略经营的灵魂，也是企业制定

战略方案的灵魂。它反映了战略经营者的思想意识和价值观念。

每个企业，每个战略经营时期都有各个不相同的战略思想，企业

的战略思想一般应具备八个观念或意识，即系统、信息、时机、竞争、

创新、远视、效益及质量。

(1)系统。企业经营人员或企业经营研究人员必须以系统观念或

意思，着眼和把握企业全局性的发展方向，树立整体、层次、结构意

思，谋求整体功能的充分发挥和整体利益最大化。具体来说，整体就

是要以全局为重，以整体利益为上；层次就是不要把整体视为铁板一

块，而要把整体视为是有赋予作用、功能、任务各异的各个子系统和

元素组成的；结构就是要把各层次子系统和元素有机结合起来，构成

各吹各的号，共弹一个调的高效系统。

(2)信息。企业经营人员或企业经营研究人员必须保持高度的信

息观念或意识观念，敏捷地掌握和有效地利用有关企业外部环境信息

和企业内部信息特别是企业总体经营活动即企业战略经营的信息。信

息是正确进行经营决策的基础，只有掌握准确而及时的信息才能做出

正确的判断和决策，错误的或过时的信息将导致错误的判断和决策。

因此对企业经营管理者来讲，就要求他们既要有逻辑思维能力，能够

根据搜集到的信息进行逻辑判断和预测，还要有形象思维能力，富于

联想，勇于创新，这样才能提高信息的加工、处理、利用的效能，使

其能发挥更大的经济效益。在日本，他们就不惜耗费巨资建立了全国

及全世界的经济信息网，收集与分析当天世界各地金融市场及进出口

贸易的信息，了解国内企业经营情况，从而能及时准确地分析企业的

外部环境，做出恰当的决策，使日本的一些大公司的竞争力大大增强。

(3)时机。企业经营人员或企业经营研究人员应具有敏锐发现并

紧紧抓住企业经营环境中出现的有利于本企业发挥优势的时间和机会,

及时地有针对性地制定企业的战略的观念或意识。时机是一种可以利

用的宝贵的无形资源，只有通过开发和利用，才能变成直接财富。对

企业经营者来说，比发现和抓住时机更为重要的是创造时机。企业战

略经营为企业提供的可能的条件并不是尽如人意，往往有很多不合适

的地方。这时，企业经营管理者不能坐等环境变化，时机成熟，而应

该积极考虑能否通过企业自身的努力，改善或补充环境所不具备的条

件，使之成为企业可利用的时机。时机就是市场、就是优势，是时间

和机会的统一体，即任何机会都是在一定的时间范围里出现的。它作

为物质运动的某种形态，是有寿命的。它也有其自身发生、发展、消

亡的过程，有时时机的寿命十分短暂，稍纵即逝，所谓“机不可失，

时不再来”。人们只能认识时机，掌握及时利用时机的规律，更好地

为社会及企业发展服务。

(4)竞争。企业经营人员或企业经营研究人员处理企业自身与竞

争对手之间的关系的观念或意识。在市场经济中是竞争普遍存在的。

其原因主要有这样四点。第一，在市场经济中不仅有整体利益的存在,

而且有个别物质利益的存在，这就使企业具有了参与竞争的动力；第

二，机会的有限性，对于同样的产品其市场的需求是有限的，企业与

其竞争对手之间都想占有其市场份额，这就使企业之间具备了参与竞

争的客观条件；第三，是企业之间存在着个体差异，有差异就有优劣

之分，如果企业之间都不分伯仲，没有特有的优势，即使机会是有限

也无须通过竞争来分配，这就使企业之间具备了参与竞争的主观条件;

第四，商品交换过程中供求双方都具有自主选择权和充分的选择余地,

企业在竞争中能否取胜，不单取决于企业自身的主观愿望，而主要取

决于社会判断，社会的判断是通过交换双方的自主而充分的选择实现

的。交换双方的自由选择这就使企业之间的竞争有了实现的基础。

(5)创新。企业经营人员或企业经营研究人员处理企业现状和变

革之间的关系的观念或意识。创新是企业家抓住市场的潜在机会，对

生产要素、生产条件和生产组织进行重新组合，以建立效能更强、效

率更高的新的生产体系的活动过程。企业的创新观念主要体现在以下

三个方面：一是技术创新，包括新产品开发、老产品的改造、新技术

和新工艺的采用以及新资源的利用；二是市场创新，包括扩大原有市

场份额及开拓新的市场；三是组织创新，包括变革原有的组织形式，

建立新的经营组织。创新是企业适应市场竞争的必然选择。在商品经

济条件下，企业若想在竞争中占有优势，不依靠创新的推动是不可想

象的，创新是企业实现管理现代化的迫切需要。创新是企业生存和发

展的根本要求。企业的发展不是一劳永逸的，不创新就意味着倒退。

企业要永葆青春活力就必须接受来自各个方面的创新，加速新技术成

果的应用和现有产品的更新换代，以增强企业的应变能力，使其在市

场竞争中立于不败之地。

(6)远视。企业经营人员或企业经营研究人员处理企业自身近期

利益与长远发展关系的观念或意识。战略不是为了某次事件的成败或

短期发展而制定的，是一个较长历史时期内的相对稳定的行动指南，

它需要一届或几届企业经营者坚韧不拔的长期奋斗，因此要求企业经

营人员或企业研究人员必须具有超越自己的任期来从长计议企业发展

的观念或意识。近期利益和长远发展是一对矛盾统一体，有的事情，

尽管从眼前看是有利的，但从长远看却大为有害。当然，未来是以当

前为出发点的，未来发展趋势的推测也要以过去和当前作为依据，因

此立足当前放眼未来，兼顾当前和未来的关系，是战略研究的基础。

企业领导者如何兼顾这对矛盾，是远视观念的核心。

远视的观念或意识包含两层含义：第一，要以国家经济发展战略

为前提，深刻领会和贯彻党和国家一系列方针政策，然后根据企业自

身条件选择经营战略目标；第二，要处理好眼前利益与长远利益的关

系。要重视长远利益，也要兼顾眼前利益，有时不得不割舍一部分眼

前利益，而向企业更长远的发展方面投资，但有时又不得不适当减少

一些长远发展方向上的投资，以满足职工的近期利益，因此长远利益

与眼前利益要努力做到有机地统一。

(7)效益。企业经营人员或企业经营研究人员处理企业自身投入

与产出之间的关系的观念或意识。企业可视为一个资源转换器，以一

定的资源投入，经过内部的转移技术，转换出社会和市场所需要的产

品。经济效益是产出和投入之比，这个比率越大，经济效益就越高。

效益观念的本质就是以较少的投入(资金、人、财、物)带来较大的

产出（产量、销售收入和利润）。因此，企业的效益观念涉及处理好

投入、转化和产出的综合平衡，解决好投入、转换的经济、高效和产

品的适销对路的产品。

（8）质量。企业经营人员或企业经营研究人员对企业产品或服务

满足规定或潜在需要的特征和特性的总和的要求的观念或意识。质量

应具有社会观念即产品的质量不只着眼于直接使用者的利益，而且涉

及整个社会的利益。例如工厂中机器设备如果质量不好，可能会造成

设备和人身事故，产生大量废品，甚至使生产中断，也可能排出大量

废气、废水和废渣，造成环境污染和各种社会公害；质量应具有经济

观念产品最优的质量就是使社会总耗费最少的情况下确保对社会的最

大的效果。这就是质量的优化观念，即产品质量不仅要同其技术性能

而且要同它的制造和使用成本联系起来；质量应具有可靠性观念，可

靠性是指一个产品（系统，设备或元部件）在规定条件下和规定时间

内完成规定功能的能力。所谓规定的条件是产品所处的环境条件、维

护条件、操作或使用条件；所谓规定的时间通常是指产品的保险期，

所谓规定的功能是：产品完成预定的工作时不发生故障，同时要达到

规定的性能指标。

2、战略目标

战略目标是指企业经营者在战略思想的指导下，根据对企业外部

环境和自身实力的分析和研究而确定的企业在一定事情内应该达到的

总体水平。它是经营战略的出发点和归宿点，在经营战略体系中居主

导地位，是企业经营战略的核心。它反映了企业的经营思想，表达了

企业的期望，指明了企业今后较长时期内的发展方向和奋斗目标。

下面我们分别从战略目标的作用，要求及核心内容三方面对战略

目标做进一步的理解。

(1)战略目标的作用。

通常来说战略目标的作用有以下四点：

第一，战略目标能够实现在企业外部环境、内部条件和企业目标

三者之间获得动态平衡，使企业获得长期、稳定和协调的发展。

第二，战略目标能够使企业的战略任务具体化和数量化。如果不

将企业的战略任务落实为定量化的战略目标，则企业的战略任务就有

落空的危险。有了战略目标，企业就有了更加具体的定量的目标，也

就有了更大的前进动力。第三，战略目标为战略方案的决策和实施提

供了评价标准和考核依据。战略方案是实现战略目标的手段，有了战

略目标，就为评价和择优选取战略方案提供了标准，同时，也为战略

方案的实施结果提供了考核的依据，从而促进经营战略的实现。

第四，战略目标描绘了企业发展的远景，可以把企业各单位、部

门、各项生产经营活动及全体员工有机地连接成一个整体，发挥企业

的整体功能，提高经营管理的效率。

(2)战略目标的要求。

第一，科学性。企业的战略目标关系到企业未来的生存和发展，

因此，必须确保其严肃性和科学性，不能带有主观的臆想，更不能脱

离客观实际，必须在全面、认真地分析企业内部条件和外部环境的基

州上，按照经济发展的客观规律和实际可能，制定出企业未来发展的

大纲。

第二，可实现性。企业目标既不可高不可攀，也不能妄自菲薄定

得过低。过高的目标会挫伤员工的积极性，浪费企业资源；过低的目

标会被员工忽视，错过市场机会。

第三，挑战性。战略目标应该能够体现企业发展和员工发展的一

致性，应略高于企业和个人的能力，使其具有超前性和感召力，激励

员工感到充满挑战和希望。但是挑战性不是不可能达到的，它是限定

在主客观条件所允许的范围内，是人们经过努力能够实现的。

第四，明确和具体性。企业战略目标不能太笼统，更不能模糊不

清，要最大限度地量化。具体说明将在何时达到何种结果，便于事后

枪验。量化的战略目标有三个好处：①便于分解。未来的战略目标可

以按年度分解为年度目标，然后再把年度目标分解为业务单元的目标

及各职能部门、各车间、班组的目标，这样战略任务才能够得到落实。

②便于检查。量化指标便于比较，便于检查，若没有完成，也便于查

找原因。③便于动员全体员工为之奋斗。全体员工如果明确自己每年

应当完成的任务目标，可以激发起每个员工的创造性、积极性和主动

性，为实现这一目标而努力奋斗。

第五，突出重点。企业在新的战略期内要解决的问题往往有很多,

但战略目标不宜过多过细，应该突出重点。企业的重点战略经营目标

是指企业经营战略目标中对企业未来发展具有长期和广泛影响的企业

经营战略目标。在战略目标中我们应当指出哪些目标是关键性的、必

须实现的，哪些目标是经过努力，争取达到的。不同的企业可以根据

本企业的特点，选择不同的重点目标。对于选择出来的重点目标，企

业应集中主要资源，全力以赴地进行突破和攻关，以保证战略目标的

实现。

(3)战略目标的核心结构。

企业的战略目标是多元化的，既包括经济性目标，也包括非经济

性目标。一般企业的战略目标的核心结构包括市场目标、创新目标、

盈利目标和社会目标四个方面。

第一，市场目标。一个企业在制定战略目标时最重要的决策是企

业在市场上的相对地位，它常常反映企业的竞争地位。企业所预期达

到的市场地位应该是最优的市场份额。

第二，创新目标。在环境变化加剧、市场竞争激烈的社会里，创

新概念受到重视是必然的。创新作为企业的战略目标之一，它能使企

业获得生存和发展的生机和活力。在每一个企业中，基本上存在着三

种创新：技术创新、制度创新和管理创新。

第三，盈利目标。这是企业的一个基本目标，企业必须获得经济

效益。作为企业生存和发展的必要条件和限制因素的利润，既是对企

业经营成果的检验，又是企业的风险报酬，也是整个企业乃至整个社

会发展的资金来源。盈利目标的达成取决于企业的资源配置效率及利

用效率，包括人力资源、生产资源、资本资源的投入产出目标。

第四，社会目标。现代企业越来越多的认识到自己对用户及社会

的责任，一方面，企业必须对本组织造成的社会影响负责；另一方面,

企业还必须承担解决社会问题的部分责任。企业日益关心并注意良好

的社会形象，既为自己的产品或服务争得信誉，又促进组织本身获得

认同。企业的社会目标反映企业对社会的贡献程度，如环境保疗、节

约能源、参与社会活动、支持社会福利事业和地区建设活动等。

3、战略对策

战略对策是指为实现战略目标而采取的重要措施和手段。它是战

略经营的重要组成部分，它对战略目标的实现起着重要的支持和保障

作用。战略对策具有以下几个特点。

(1)针对性。战略对策不是企业中各种各样的措施和手段，而是

与实际战略目标有密切关系的关键措施和手段。它是为实现战略思想

和战略目标而制定的，其目的是保证未来战略任务的实现。

(2)预见性。作为实现战略目标的战略对策，有的是根据已经出

现的问题而采取的应急性措施，但是在更多的场合下，它依据收集到

的信息，分析和预测未来可能出现的矛盾或问题，并制定出相应的防

范措施和办法。这种预见性对实现战略目标意义重大。

(3)灵活性。战略对策与战略目标不同。战略目标具有长期性和

相对稳定性，不宜经常做较大的变动。而战略对策则不同，它属于短

期决策，必须随时根据外部环境和内部条件的变化，从多种对策中选

择其中一种或几种有效方法。

(4)多重性。为实现战略目标，企业可以采取的措施和方法是多

种多样的。作为战略对策，它不应该是单一的，而应该是多种对策同

时采用，形成一个科学的对策群体。面对错综复杂的外部环境、变化

多端的市场状况和激烈对抗的竞争对手，企业若仅仅采用单一的战略

对策，往往难以奏效。如果采取配套战略对策体系，则能够取得更好

的效果。因此，为了保证战略目标的实现，企业往往将多种战略对策

综合起来使用。

七、经营战略的特征

根据上述企业经营战略的定义可以看出，企业经营战略具有以下

特征。

1、全局性

这是企业经营战略的最基本的特征。企业经营战略是以企业全局

的发展规律为研究对象，是指导整个企业一切活动的总谋划，其目的

是要确定企业的总目标，规定企业的总行动，追求企业的总效益。虽

然这种管理也包括企业的局部活动，但是这些局部活动是作为总体活

动的有机组成部分在战略管理中出现的。在我国企业经营战略的全局

性特征不仅表现在企业自身的全局上，而且表现在企业经营战略要与

国家的经济、技术、社会发展战略相协调一致，与国家发展的总目标

相适应。随着我国加入WTO,我国企业的经营战略还应与世界的经济、

技术发展相适应。

2、系统性

系统性就是把企业各个方面作为一个彼此密切契合的、有机联系

的整体。对于不同的部门，应当有不同部门战略，不同的层次的系统,

同样也应当有不同层次的战略。就一个企业而言，不能只是局限于某

一个部门，某一个层次孤立的制定战略，而应当考虑各个部门、各个

层次的条件，充分调动人、财、物、信息、时间等一切资源优势，同

时把计划、组织、领导、协调、控制、激励等各种管理功能综合运用

起来，以达到企业总体优势，实现公司的整体目标。一般来讲，对于

大型企业，企业经营战略包括三个层次：第一层次是公司战略；第二

层次是产业战略；第三层次是职能战略。

3、长远性

从企业发展的角度来看，企业今天的行动是为了执行昨天的战略,

企业今天制定的战略正是为了明天更好地行动，因此企业战略的拟定

要着眼于企业未来的生存和发展。企业战略应着眼于未来，着眼于长

远，是企业未来较长时期内，就企业如何生存和发展等问题进行统筹

规划，而不应着重眼前利益。因此一个好的企业战略应该是能够给企

业带来竞争优势的战略，其目的是创造企业的未来。但是企业战略的

制定是以企业内外环境及可获得资源的情况为出发点，并且对企业当

前的生产经营活动有指导、限制作用，所以，企业战略的长远性离不

开当前，也要以企业的过去和现在作为依据，不能脱离现实。

4、风险性

由于任何经营战略的制定都不可能是在信息绝对充分的条件下制

定的，都是对未来的预测。而企业经营环境的发展和变化是十分激烈

的，机会和危机是随时都存在的。随着时间的变化，情况可能会发生

巨大的改变，很多机会往往是转瞬即逝。并且企业战略的制定本身就

带有一定的风险性，因为战略制定本身就不一定能够准确的把握经营

环境。因而战略管理必然带有一定的风险性。战略管理的这种风险性

特征要求战略决策者必须有胆有识，敢于承担风险，敢于向风险挑战。

同时，要求决策者必须随时关注环境的变化，并且能够根据环境的变

化及时地调整企业的战略，以便提高企业承担风险的能力。

5、抗争性

企业战略是企业在竞争中战胜对手，应对外界环境的威胁、压力

和挑战的整套行动方案。制定企业经营战略的目的就是要在激烈竞争

中壮大自己的实力，使本企业在与竞争对手争夺市场和资源的斗争中

占有相对优势。它是针对竞争对手制定的，具有直接的对抗性。它区

别于那些不考虑竞争、挑战而单纯以改善企业现状、增加经济效益、

提高管理水平为目的的行动方案不同。也就是说，企业战略是一种具

有“火药味”的，而非“和平”状态下的计划，经营战略是在激烈的

竞争与严峻的挑战中产生并发展起来的。企业制定企业战略的目的，

就是要在优胜劣汰的市场竞争中使自己的经营战略具有竞争性特征，

最终战胜对手，赢得市场和顾客，使自己立于不败之地。

6、相对稳定性

战略必须在一定时期内具有稳定性，不能在企业经营实践中具有

指导意义，如果朝令夕改，就会使企业经营发生混乱，从而给企业带

来损失。虽然企业所处经营环境及自身经营状况是动态的，指导企业

经营实践的战略也应该是动态的，应该根据经营环境及自身经营状况

做适当的调整，以适应外部环境的多变性，但是这种调整不应过于频

繁。因为企业战略体现的是企业的长远利益，而这种长远目标的实现

本身就需要较长的时间，甚至有时候要以牺牲短期利益为代价。因此,

企业战略若不能保持相对稳定性，不仅难以实现企业的长远目标，而

且会使付出的努力付诸东流，造成无法弥补的损失，尤其会使企业员

工无所适从并感到失望，进而使企业组织的凝聚力和企业的经营效率

下降。因而企业战略应具有相对稳定性的特征。

八、企业的能力

企业能力是指企业协调资源并发挥其生产与竞争作用的能力。这

些能力存在于企业的日常工作之中。单独一项资源并不能产生实际的

能力，能力来自对各项资源进行有效的组合。能力是企业若干姿源有

机组合后的结果和表现。企业能力由研发能力、生产能力、营销能力、

组织能力等组成。

1、研发能力

科研与开发能力是企业的一项十分重要的能力，企业科研与开发

能力分析主要包括以下几个方面：

①企业科研成果与开发成果分析。企业已有的科研与开发成果是

其能力的。具体体现。

②科研与开发组合分析。企业的科研与开发在科学技术水平方面

有四个层次：即科学发现、新产品开发、老产品的改进、设备工艺的

技术改造。一个企业的科研与开发水平处于哪个层次或哪个层次的组

合，决定着企业在科研、开发方面的长处和短处、也决定着企业开发

的方向。

③科研与开发能力分析。企业科技队伍的现状和变化趋势从根本

上决定着企业的科研开发能力和水平。分析科研队伍的现状和趋势就

是要了解他们是否有能力根据企业的发展需要开发和研制新产品，是

否有能力改进生产设备的生产工艺。

④科研经费分析。企业的科研设施、科研人才和科研活动要有足

够的科研经费予以支持，因而应根据企业的财务实力作出预算。

2、生产能力

生产是企业进行资源转换的中心环节，它必须在数量、质量、成

本和时间等方面符合要求的条件下形成有竞争性的生产能力。

3、营销能力

企业的市场营销能力是适应市场变化、积极引导消费、争取竞争

优势以实现经营目标的能力，它是企业决策能力、应变能力、竞争能

力和销售能力的综合体现。而市场营销能力的强弱是决定企业经营成

果的优劣、影响企业生存和发展的关键，因此掌握和分析企业的市场

营销能力是分析企业内部条件的中心工作。营销能力的分析主要包括:

企业是否对市场进行了有效的细分；在市场竞争中是否进行了合理定

位；市场份额是否在扩大；目前的分销渠道是否可靠和经济；是否拥

有有效的销售组织；是否进行了市场调研；产品质量和用户服务是否

良好；其定价是否适当；企业是否具有有效的促销、广告、公共关系

战略；市场营销计划和预算是否有效；企业营销人员是否受过足够的

培训，是否有丰富的营销经验。

4、组织能力

企业的一切活动说到底都是组织的活动，组织是实现目标的工具,

是进行有效管理的手段。分析组织效能、发现制约企业长远发展的组

织管理问题并加，以改进，则为企业战略的正确制定和成功实施奠定

了坚实的组织基础。良好的组织应符合以下基本原则：目标明确、组

织有效、统一指挥、责权对等、分工合理、协作明确、信息通畅、沟

通有效、管理幅度与管理层次有机结合、有利于人才成长和合理使用、

有良好的组织氛围。

组织能力分析主要包括：组织结构是否适应战略及变化的要求,

组织结构类型是否适当，是否实行了合理的授权及必要的集权。

九、企业的核心竞争力

核心竞争力也称独特能力和核心能力，是一个企业能够比其他企

业做得出色，使企业长期、持续地拥有某种竞争优势的能力。它是企

业持续拥有某种竞争优势的源泉，是市场竞争的中坚力量，是企业各

个业务单位的“黏合剂”，更是新事业或业务发展的“根基”。通常

表现为企业经营中的累积性常识，尤其是关于如何协调不同生产技能

和有机结合多种技术流的学识。

企业内部的各个部门拥有属于自己的不同能力，在这些能力中，

有的能力是一般能力，有的能力是核心竞争力。核心竞争能力与一般

能力的区别在于：核心能力对公司的竞争力和盈利能力起着至关重要

的作用。公司的核心竞争能力可能指完成某项活动所需要的优秀技能,

可能指公司技术诀窍的范围和深度，也可能指那些能够产生具有很大

竞争价值的生产能力的一系列具体技能的组合。

在实践中，各个公司所表现出来的核心能力是多种多样的：生产

高质量产品的技能，创建和操作一个能够快速而准确的处理客户订单

系统的诀窍，新产品的快速开发，提供很好的售后服务的能力，选择

良好的零售地点的技能，开发出受人欢迎的产品和革新能力，采购和

产品展销的技能，在重要技术上的特有知识，研究客户需求和品位以

及准确寻求市场变化趋势的良好方法的体系，同客户就产品的新用途

和使用方式进行合作的技能，综合使用多种技术创造一个全新的产品

的能力。

简而言之，核心能力使公司拥有某种竞争能力，从而是公司的一

种真正的强势和资源C一个公司拥有的核心能力可能不止一种，但是,

同时拥有好几种核心能力的公司也是比较少见的。

十、行业环境

行业环境属于外部环境的中观环境，行业环境分析是指对企业对

所在行业或将要进入的行业的现状、资源供应、产品，特别是竞争者

的现状及其变动趋势的分析，它是联系宏观环境与微观环境的媒介。

内容主要是本行业的行业概貌分析、行业结构分析、行业内战略群体

分析、行业吸引力。

1、行业概貌分析

要对市场即企业市场进行分析，首先就要弄清楚企业所在行业或

即将进入的行业的基本情况，并对其进行行业概貌分析，以便从总体

上把握行业现状及其发展趋势。对于企业所在行业概貌分析主要是可

以从以下四个方面来进行分析。

①企业所在行业或将要进入的行业所处的发展阶段。主要包括两

点：第一，根据行业的产品的生命周期。第二，根据一个行业的产品

在国内、国际的循环过程。

②企业所在行业或将要进入的行业在社会经济中的地位和作用。

主要包括有三点：第一，该行业的产值、利税额、从业人数及比重。

第二，该行业与其他行业的关系以及对其他行业产生的或将要产生的

影响和作用。第三，该行业在国际市场上的竞争力、创汇能力。

③企业所在行业或将要进入行业性质。主要包括三点：第一，在

工业生产过程中的位置。第二，所使用的主要资源。第三，产品的市

场性质。

④企业所在行业或将要进入的行业的经济特性。主要包括行业的

市场规模、行业竞争范围、行业进入或退出的难易程度、行业的盈利

水平等。

2、行业结构分析

由于宏观环境和行业内部因素的影响，行业结构是不稳定的。未

来的行业结构与现在的行业结构总是有差异的，而企业战略更关心未

来的行业状态，这与企业的兴衰存亡休戚相关。因此，有必要对行业

结构未来的变化进行预测。从影响行业结构的宏观因素来看，这些因

素可以分为不变因素、可预测因素和不确定因素三类。不变因素的影

响是稳定的，通过调查或实测就可以确定。可预测因素虽然是变化的,

但其变化结果可以通过一定的方法予以较为准确的测定。不确定性因

素事先是难以估计的，对其评价的难度很大。因此，对行业未来的评

价和预测主要是对不确定性因素的评价和分析研究。当行业面I密的不

确定性因素较多或潜在影响较大时，企业战略必须具有较大的弹性和

应付多种情况的特点。未来行业结构预测是估计和评价各类因素尤其

是不确定性因素对行业结构影响的方法。

3、行业内战略集团

战略集团，是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略

特征的一组企业。如果所有的企业都执行着基本认同的相同战略，则

该产业中只有一个战略集团。反之，在另一个极端上，则该产业中有

多少企业便有多少战略集团。当然，在正常情况下，一个产业中仅有

几个战略集团，它们采用着性质不同的战略。每个战略集团内的企业

数目不等，但战略相似。战略集团的识别，主要考虑以下因素：产品

差异化程度；各地区的交叉程度；细分市场的数目；使用的分销渠道;

品牌的数量；营销的力度；纵向一体化程度；产品的服务质量；科研

水平及重点；成本水平及价格策略；所有制结构；组织规模。分析战

略集团的作用主要有五点。

第一，有助于了解战略集团间的竞争状况，主动地发现近处和远

处的竞争者，也可以很好的了解某一群体和其他群体之间的不同。

第二，有助于了触从一个战略群体转向另一个战略群体的障碍。

第三，有助于了解战略群体内企业竞争的主要着眼点。

第四，有助于企业发现自己的竞争对手及主要竞争对手。

第五，有助于企业预测市场变化或发现战略机会

4、行业吸引力

行业吸引力是企业进行行业比较、选择的价值标准，所以也称为

行业价值。主要分析其市场潜力、销售增长率、行业生产规模、竞争

结构、行业盈利水平、通货膨胀的承受能力、政府对行业的政策、相

关技术的发展趋势、社会限制、法律、法规。

因为行业结构和行业分析因素提供的信息是比较局部和静态的，

但是大多数情况下每个行业都处于不断的变化之中，所处的宏观环境

也在不断变化并给行业带来机会和威胁。所以，行业吸引力（价值）

的大小应该把行业本身的特征和宏观环境的变化带来的主要机会和威

胁结合起来进行评价，才能真正作为企业战略选择的依据。

十一、微观环境

企业的微观环境是指与企业产、供、销、人、财、物、信息、时

间等直接发生关系的客观环境，这是决定企业生存和发展的基本环境。

按照波特的观点，一个行业的激烈竞争，其根源在于其内在的经济结

构，在一个行业中存在有五种基本竞争力量，即潜在的进入者、替代

品的生产者、讨价还价的购买者、讨价还价的供应者、行业内现有竞

争者。

(1)潜在进入者。所谓潜在进入者也称新进入者，可以是一个新

办的企业或是一个采用多元化经营战略的原从事其他行业的企业。新

的进入者在给行业带来生产能力扩大的同时，将希望在已被现有企业

瓜分完的市场中赢得一席之地，这必然会引起与现有企业的市场份额

的竞争，使产品价格下降；另一方面，新的进入者的生产经营活动必

然会使资源的需求扩大，从而使资源的价格过高而使生产及经营成本

过高。这两方面都会使企业的盈利水平降低，严重的话还会威胁企业

的生存。因此企业必须对企业所在行业或将要进入的行业的潜在进入

者进行分析，以减少企业的潜在威胁。

对潜在进入者对本行业的威胁的分析主要从两方面进行。第一，

该企业进入新行业需要克服的障碍和付出的代价(又称进入障碍)。

如果一个产业的进入障碍比较高，新加入者的加入就比较困难，对产

业内现有企业的威胁就比较小。反之则威胁较大。一般而言，决定进

入障碍高低的主要因素有以下几种：①规模经济；②产品差异优势；

③资金需求；④销售渠道；⑤资源供应；⑥其他成本因素。例如：政

府政策、与规模经济无关的固有成本优势、转换成本等。第二，现有

企业的反击强度。原有企业对进入者的态度和反应，直接影响到进入

的成功与否。如果现有企业对新进入者采取比较宽容的态度，新进入

者进入某一产业就会相对容易一些；反之，如果现有企业非常在意甚

至不满，就会对新进入者采取强烈的反击和报复措施。

(2)替代品。替代品是指那些与本行业产品具有相同或相似功能

的产品。替代品往往在某些方面具有超过原有产品的竞争优势，比如

价格低、质量高、功能新、性能好等。对于替代品的威胁主要是从四

个方面来进行：①替代品与现有产品的性价比。②生产替代品的企业

所采取的经营战略。③用户转向替代品的转换成本。④用户使用替代

品的欲望。

(3)供应者。供应者是指向企业及其竞争对手供应各种资源的企

业或个人。供应者的威胁主要表现在要求提高原材料的价格，减少紧

俏资源的供应或降低供应品的质量等，其结果必然导致企业的采购成

本增加、采购原材料及资源的质量的降低，导致企业的利润减少或是

产品质量降低，进而导致企业的经营效果差甚至倒闭。供应者的讨价

还价能力主要取决于以下七个因素：①供应者的集中程度及购买者的

集中程度。②本行业对于供应商的重要性。③供应者前向一体叱的可

能性。④供应者的产品对于本行业的重要性。⑤供应品的差异叱程度

和转换成本。⑥供应商产品的可替代程度。⑦本行业内的企业后向一

体化的可能性。

(4)购买者。购买者对本行业的威胁表现为要求产品价格更低廉、

质量更好、提供更多的售后服务，其结果必然导致盈利能力降低甚至

亏本，导致企业的经营效果差甚至倒闭。购买者的讨价还价能力主要

取决于下列几个因素。①购买者的集中程度。②从本行业购买产品的

标准化程度。③从本行业购买的产品在其戌本中所占的比重。④转换

成本。⑤购买者的盈利能力。⑥购买者后向一体化的可能性。⑦本行

业企业前向一体化的可能性。⑧购买者对产品质量的要求。⑨购买者

掌握的信息。

(5)行业内现有企业。为某一购买群体提供产品的企业不止一个,

企业实际上是在一群竞争对手的包围和制约下从事自己的生产和经营

活动，大部分行业中的企业，都在追求相对于竞争对手的优势，以便

超过竞争对手。行业内现有企业之间的竞争主要取决于以下六个因素:

①竞争者的多少及力量的对比。②市场增长率。③固定成本和库存成

本。④产品特色与购买者的转换成本。⑤行业内的生产能力。⑥退出

障碍。

十二、企业经营决策的程序

既然决策是一个过程，那么我们有必要探讨一下决策过程所经历

的具体步骤：识别问题、确定目标、收集资料、拟定备选方案、选择

方案、方案实施与反馈。

1、识别问题

决策是为了解决一定问题所进行的管理活动，所以，必须围绕一

定的问题来展开。问题其实就是应有现象与实际现象的差距，管理者

必须首先必须找出这个差距，并分析这个差距的来由，进而为消除或

缩小差距想出办法。这就好比医生看病首先得诊断出病人到底生什么

病，然后才能开药方。识别问题是一个非常重要的环节，只有准确的

找出企业存在的问题并仔细分析问题的性质、特点和影响面，才能做

下一步工作，否则就会使决策面临失败，进而使整个企业面临危险。

2、确定目标

发现并清楚地认识了问题，是否要采取行动和采取什么行动，取

决于决策目标的确定。决策目标既是决策方案评价和选择所依据的标

准，也是衡量决策要实施的行动是否取得预期结果的标准。没有目标,

决策工作就没有方向；同样的决策问题，假使决策目标不同，决策就

会大不相同。目标具有层次性，所以决策目标不止一个而是多个，有

的甚至是相互矛盾的，这时候通常的做法是：①在满足需要的前提下,

尽量减少目标个数。如合并类似目标、当目标之间存在从属关系时，

可将次要的目标作为约束条件、将单项目标综合成一个目标等。②将

目标按轻重缓急进行排列，把重点集中到“必须实现”的目标上。③

目标之间的协调。当目标之间存在矛盾时，应以总目标为基准进行协

调。确定的目标应符合以下要求：①全面详尽而有重点；②明确具体,

尽可能量化；③易于分解，责任落实；④先进合理，积极可靠，留有

余地；⑤各类目标可以相互制约，并协调一致；⑥具有时效性。

3、收集资料

21世纪是信息制胜的时代，信息意味着商机。信息是决策的客观

依据，在许多情况下，不能进行确定型决策主要是因为信息不完备；

决策失误依然是信息不充分、不完备。所以，在做决策时，首先应该

系统、完整、及时收集信息。决策者所掌握的情报和信息资料越多、

越准确，则对决策越有利，做出的决策也就越合理。比如一房地产商

要开发一个楼盘，他必须要了解某些相关政策倾向、政府对本区的总

体发展规划、这个楼盘周围的环境、顾客的需求等信息，他掌握的信

息越多，对他做出明智的决策越有帮助，才能保证他开发的这个楼盘

有经济价值。对收集资料的要求：①广泛性。即凡与目标有关的信息

资料，无论直接或间接，都要尽可能收集。②科学性。即对收集来的

资料必须采取科学的方法进行加工整理。③客观性。即情报资料必须

客观地记载对象、时间、地点和数量等。④连续性。即要求情报资料

能连续地反映事物发展的全过程及其规律性，尽可能连贯。对于信息

的收集，一方面，要有针对性地进行收集、整理；另一方面，也要依

靠平时的积累和储备，充分发挥诸如“信息中心”、“资料室”、

“数据库”等的作用。

4、拟定备选方案

根据发现的问题、确定的目标和收集的资料，需要设计出多个可

行的、供选择的方案，可行方案应满足以下条件：①实现的可能性。

即从企业内外部实现的条件和实施的结果看能否保证决策目标的实现。

②相互排他性，即各方案必须有区别，各自独立。③整体详尽性。即

尽可能多地列出有可能达到目标的备选方案；④方案可比性。即每一

方案都应根据已确定的约束条件和评价标准及指标体系，用确切的定

量数据反映方案的效果，以便比较和选择。拟定备选方案有如下三个

具体步骤：①分析研究影响目标实现的外部和内部条件，以及决策事

物未来运动趋势和发展状况的积极因素和消极因素；②将内部条件和

外部环境的有利和不利因素、决定事物未来的趋势和发展状况的各种

估计进行排列组合，拟定出适当的实现目标方案；③将这些目标方案

同目标要求进行粗略的对比，权衡利弊，从中初步筛选。管埋者必须

努力发掘出各种可能的方案，以免遗漏实现目标的最佳途径，所以，

在拟定备选方案时，应广泛听取意见，集思广益。

备选方案通常来自两种途径：一是经验。经验可能是决策者自己

或决策群体自己的，也可能是别的管理者或别的群体的实际做法。二

是创造。企业需要发展，就必须有新颖的、独创的方案，不是过去的

再现，也不是别人的翻版。一个企业要确立核心竞争力，创造具有十

分重要的地位和作用。

5、选择方案

每个备选方案从某一个角度来讲，都有其合理的一面，但从另一

个角度来看，也有其缺陷，如何合理分析判断每个备选方案的利弊，

应对方案进行评估论证，这是决策中的关键工作。对决策方案的论证

主要有：①价值论证，就是指论证该方案付诸实施后能否带来价值和

带来多大的价值。一方面是从社会、经济，当前和长远，物质和精神,

投入和产出等多方面综合平衡方案的价值，并通过各方面的价值平衡,

程出一个总的价值评价。另一方面是把决策目标和方案放在事物发展

的过程中来看，看方案是否比过去进步，是否有助于今后的发展。②

可行性论证，就是指论证方案是否可以在实践中付诸行动，并取得预

计的结果。首先研究该决策方案实施的时机是否成熟，能否利用机遇

达到增加经济效益和社会效益。最后要进行系统可行性研究，对决策

整个过程中能预见到的每个环节，对整个企业、甚至对整个行业的影

响也需要进行可行性分析。③应变论证，就是指估计原有决策条件发

生变化，提出相应的应变措施，对这些措施进行论证，论证的结果就

是应变方案。制定应变方案是从最坏的可能性准备，而向最好的方向

努力，即使最坏的情况出现时，也因事先做了准备，可以应付刍如，

不致造成损失或尽量减少损失。

6、方案实施与反馈

决策过程就是管理过程，它贯穿整个管理活动，所以，决策过程

不仅是一个选择方案的过程，还要考察方案的全面实施。制定具体的

实施措施，并使执行者了解和接受这个方案至关重要。在实施的过程

中，通常会出现一些意想不到的新情况，这就需要及时把执行情况和

变化了的客观情况反馈到决策系统，以便及时做出修正和补充，或者

重新设计方案、重新做出决策，通过“决策一执行一决策一再次行”

的过程，多次反复并不断进行补充完善，最终达到企业的经营目标。

以上决策的步骤只是决策过程的一个粗略的阶段划分，不能教条

地予以理解和对待。在实际的操作过程中，可能存在各个阶段相互交

叉的情况，或者省略某个阶段这都不足为奇。另外，对决策过程各阶

段的划分也还存在其他的划分方法。比如，复旦大学的药明杰教授把

决策的过程划分为四个阶段：诊断活动、设计活动、选择活动和执行

活动。

十三、决策的原则

企业经营决策是一项非常复杂且重要的工作，它考虑的因素很多,

既要考虑企业内部问题，又要考察企业外部环境。因此，要做出合理

的决策，通常应遵循以下六个原则：决策目标明确性原则、决策的民

主原则、决策的可行性原则、决策的满意性原则、决策的系统性原贝k

决策的反馈原则。

1、决策目标明确性原则

没有目标，决策只能是盲目的，目标模糊的决策注定是要失败的。

因此，在决策前，一定要搞清楚为什么进行决策、为解决什么问题而

决策。值得一提的是目标具有多重性、层次性的特点，所以在决策时

既要考虑眼下问题的解决，又要考虑整个组织的目标。

2、决策的民主原则

决策的民主原则就是要坚持集体与个人相结合的原则，就是要充

分发挥专家和智囊的作用，调动各方面的积极性和主动性，使决策建

立在广泛民主的基础上，并在民主的基础上进行集中。这样一方面可

以充分发挥各方面的专长，提高决策质量，防止个人决策的片面性；

另一方面又为今后决策的实施提供了保证。

3、决策的可行性原则

再完美的决策若不可行也只能是空中楼阁，因此，可行性原则要

求决策者在决策时，不仅要考虑到企业的内部实际情况，还要顾及社

会、政治、道德等因素；不仅要估计有利因素和成功的机会，更要预

测不利条件和失败的风险；不仅要静态地计算实际与可能之间的差距，

还要对各种影响因素的发展变化进行定量和定性的动态分析。

4、决策的满意性原则

西蒙认为人的理性是处于完全理性和完全非理性之间的一种有限

理性，所以，没有最优的决策，只有令人满意的决策。决策的“满意”

原则是针对“最优化”原则提出的。“最优化”的理论假设是把决策

者作为完全理性化的人，他以“绝对理性”为指导，按“最优准则”

行事。但由于组织处在复杂多变的环境中，要使决策者对未来一个时

期作出“绝对理性”的判断，必须具备以下条件：①决策者对相关的

一切信息能全部掌握；②决策者对未来的外部环境和内部条件的变化

能准确预测；③决策者对可供选择的方案及方案实施的后果完全知晓；

④决策不受时间和其他资源的约束。显然，这四个条件对任何决策者，

无论是个人还是集体，也不论素质有多高，都不可能完全具备。因此

决策不可能是“最优化”的，而只能要求是“令人满意”或较为适宜

的。

5、决策的系统性原则性

现代企业是一个复杂的、有多种相互联系的子系统共同构成，要

使整个系统良好运转，就必须全方位考虑。系统理论就是把决策对象

看作一个系统，并以这个系统的整体目标为核心，追求整体效应为目

的。为此系统原则要求在决策时，首先应贯彻“整体大于部分之和“

的原理，统筹兼顾，全面安排，各要素和单个项目的发展要以整体目

标满意为准绳；其次，强调系统内外各层次、各要素、各项目之间的

相互关系要协调、平衡配套，要建立反馈系统，实现决策实施运转过

程中的动态平衡。

6、决策的反馈原则

反馈原则能让决策者了解决策是否可行以及实施过程中发生的一

切变化，以便及时做出调整。由于事物的发展和客观环境的不断变化,

决策者受知识、经验、能力的限制，致使决策在实施中可能会偏离预

定目标，这就需要根据反馈情况采取措施，对原方案或目标加以相应

的调整和修正，使决策趋于合理。

十四、决策的类型

依据不同的标准，决策可以分成许多类型，了解各种不同类型的

特点，有助于管理者合理决策。

1、按决策的重要程度可分：经营决策、管理决策和业务决策

经营决策又称企业战略决策，对企业而言是最重大、至关重要的

决策，比如确定或改变企业的经营方向和经营目标，新产品开发，企

业上市，兼并企业，合资经营，扩展生产能力等。它具有全局性、长

期性和战略性，影响时间长、范围广的特点。决策的重点在于解决组

织与外部环境问题，注重组织整体绩效的提高。一般是高层管理者做

出。

管理决策的制定必须纳入经营决策的轨道，为企业实现战略目标

服务，比如机构重组、人事调整、资金筹措与使用等，它具有局部性、

中期性与战术性，影响时间较短和范围较小的特点。决策的重点是对

组织内部资源进行有效地组织和利用，以提高管理效能。一般是中层

管理者做出。

业务决策具有琐细性、短期性与日常性的特点。业务决策是企业

为了解决日常工作和业务活动中的问题而作出的决策，比如库存控制、

食堂坂菜的品种、职工洗澡时间等。它属单纯执行性决策，决策的重

点在于对日常作业进行有效地组织，以提高作业效率。一般是基层管

理者做出，

2、按决策问题所处的条件可分：确定性决策、风险性决策和不确

定性决策

确定性决策是指决策者确知环境条件，每一种备选方案只会产生

一种确定无疑的结果，只要比较各个方案的结果，就可以做出选择。

风险性决策是指决策者不能预先确知环境条件，可能会出现几种

状态，对可能出现的状态数目与概率可以预先估计，在不同的状态下,

每一种备选方案可能会产生几种不同的结果，因此不管哪种方案都有

风险。

不确定性决策是指决策者不能预先确知环境条件，可能会出现的

几种状态的数目与概率无从估计，对每一种备选方案可能产生的后果

也难以估计，这种备选方案的不确定性来自于环境的不稳定性。决策

者只能依靠自己的经验、直觉和估计作出决策。

3、按决策是否具有重复性划分：程序化决策和非程序化决策

程序化决策是指对经常出现的例行公事所做的决策，也称常规决

策，主要处理常规性、重复性的问题，比如常用物资的采购、“三包”

产品质量问题的处理、何时报销管理人员的差旅费等。这些问题反复

或按照一定的频率出现，其特点和规律性易于掌握，因而通常可将这

类问题的决策程序固定下来，制定成规章或标准来加以解决。每当这

些问题出现就可以按规定来决策，不必每次重新做决策。

非程序化决策是指那些非例行的、没有先例可依据的新问题所做

的决策，也称非常规决策。比如新产品的开发、市场开拓、企业规模

扩大等。对这些问题的决策要考虑企业内外部环境的变化，无法用常

规的办法来处理。对这类决策，决策者往往没有固定的模式、规则和

处理经验可循，完全靠决策者的洞察力、判断力、知识和信念来解决。

4、按决策的主体分：个体决策和集体决策

个体决策是指决策的诊断活动、设计活动、选择活动由一个人来

完成，不需要其他人参与。个体决策具有果断性、责任明确、效率高

的优点；但同时具有效果差、相关人员接受度不高的缺点。

集体决策是指决策的诊断活动、设计活动、选择活动由两个人以

上的群体来完成，哪怕其中只有一个环节是群体完成，也可称为集体

决策。集体决策具有决策质量高、所选方案接受度高的优点；但同时

具有决策成本高、效率低的缺点。

无论是何种决策都有其优缺点，不能简单地说某种决策一定优于

另外一种决策，只能是在不同的情景下更适合用某种决策。

十五、决策的特征

决策并非主观武断或盲目选择，科学的决策应当在科学、严谨、

认真、实事求是的分析基础上，掌握事物变化的规律，从而做出合理、

可行、有价值的判断。科学的决策具有以下几个方面的特征：

1、目标性

这是组织的出发点和终结点。任何一个组织都有目标，因为目标

是行动的指南针，是组织得以长期生存的保障。在一定的条件和基础

上确立要达到的结果和目的，这是决策的前提。目标的确立是决策的

首要环节。

2、可行性

决策是为了付诸实施，只能纸上谈兵的决策是毫无意义的，决策

的可行性是指：首先决策之前应有相关的资料、数据，而且最好要完

整、及时的信息；其次决策能够解决一定的问题，实现预定的目标；

最后决策应富有弹性，留有余地，以保证目标实现的最大可行性。

3、满意性

决策必须根据既定的目标，运用科学的方法和手段，在评价各种

备选方案的基础上，选择一个较为满意的方案，这就是要求可供选择

的方案必须是多个，这样才有比较，最后在比较的基础上，要选择一

个满意的、合理的方案，决策才有意义。

4、过程性

决策不是一刹那的行为，而是一个过程。可以从两个方面去考虑:

首先组织决策不是一项决策，而是一系列决策的综合。只有当这一系

列决策已经制定、相互协调，并与组织目标相一致时，才能认为决策

已经形成；其次是这一系列决策中的每项决策都是从识别问题、确定

目标、收集资料、拟定备选方案、选择方案以及方案实施与反馈，而

且多次反复才构成了科学决策的过程。

5、动态性、

决策不仅是一个过程，而且是一个不断发展变化的动态过程。从

识别问题到最后的方案实施，在这一过程中，不断变化的东西太多，

比如组织外部环境的突变、内部资源的短缺、负责实施的人曲解了决

策等，这些变化需要决策者不断修正、完善决策。

十六、企业经营计划的方法

企业经营计划的方法有多种，如运筹学法、定额法、比例法、滚

动计划法、网络计划技术法等。本书主要介绍两种常用的现代计划方

法：滚动计划法和网络计划技术法。

（一）滚动计划法

滚动计划法是一种动态编制计划的方法。静态的计划方法往往是

把一项计划全部执行完了之后再重新编制下期的计划。而滚动计划是

把近期的详细计划与远期的粗略计划结合起来，采取逐期向前移动的

形式。在移动的过程中，需要考虑组织内外环境条件的变化，做到及

时调整。长期计划一般按年度滚动，短期计划可按季度或月度滚动，

即每季或每月编制一次计划，每次向前滚动季或一月，如此不断滚动,

不断延伸。

知滚动计划法的特点：动态性。随着时间的推移，计划不断向前

延伸，并根据具体环境的变化做出适当的调整，属动态型计划；连续

性。任何时候，企业都有远近结合的计划。它使企业长远目标与近期

安排相互照应、紧密结合，保证了各种计划的连续一致和统一；近细

远粗。即近期计划制订得详细、具体，较远期计划制定得较粗、概括。

滚动计划法的优点十分明显：

①使计划更加切合实际。由于人们永远无法对未来环境的变化做

出准确的判断，所以，计划越长，准确率越低，实施的难度也就越大,

而滚动计划解决了这些问题。

②滚动计划法加强了计划的弹性，提高了计划的适应性。它能根

据社会需求的变化来及时调整企业的计划，有利于经营目标的实现。

③提高了计划的准确性。滚动计划是一个动态计划，它定期地对

整个计划指标进行分析和判断，并根据具体情况和条件的变化进行针

对性的调整，使计划尽可能切合实际，真正起到指导企业生产经营活

动的作用。

滚动计划法的缺点在于加大了计划的工作量，但随着计算机的普

及和辅助计算功能的加强，这一难点也得以很好解决。

（二）网络计划技术法

网络计划技术法（以下称PERT网络分析法）于20世纪50年代产

生于美国，最初运用于国防导弹工程，后被广泛运用于组织管埋活动

中。它是根据网络分析技术的基本原理转化而来的，是把工程项目当

作一个系统，用网络图、表格或矩阵表示各项具体工作的先后顺序和

相互关系，以时间为中心，找出从开工到完工所需时间最长的关键线

路，并围绕关键线路对系统进行统筹规划、合理安排以及对各项工作

的完成进度进行严密控制，以达到用最少的时间和资源消耗来完成系

统预定目标的一种计划与控制方法。对那些有多个部门、多种资源、

多个环节所组成的大型工程项目，运用网络计划方法制定行动方案最

为合适，可以达到减少时间的目的。

1、PERT网络分析法的特点

①易掌握。这种方法无需掌握高深的定量分析方法，对于基层管

理者很容易掌握。设计网络计划图可以清楚地获得计划中的关键作业,

便于管理者对它们进行监督、控制。

②系统性。通过箭