培训与开发理论及技术课件

培训与开发理论及技术课件

第一章组织中的人力资源开发（HRD）

第一节人力资开发（HRD）内涵的界定

人力资源开发是指由组织设计的，旨在给其成员提供学习必要技能的机会，以满足组织当前

或者未来工作需要的一系列系统性与规划性的活动。美国培训与开发协会（ASTD）资助的派

特・麦克莱甘1989年的研究结果说明：人力资源开发是综合运用培训与开发、职业开发与组

织进展来提供个人、团队与整个组织的绩效的活动。

一、培训与开发

1.培训与开发是指组织为了使员工获得或者改进与工作有关的知识、技能、动机、态度与行

为，所做的有计划的、系统性的各类努力，通过这些努力能够有效地提高员工的工作绩效并

帮助员工对组织的战略目标做出奉献。

2.培训——目前的工作；开发——未来的工作

3.培训与开发活动：

（1）新员工的入职培训：是由新员工学习组织重要的价值观与行为规范，学习如何建立工作

关系，与学习如何再岗位上行使职责的过程。

（2）管理技能开发：是针对管理者进行的一项培训开发，其目的是为了让管理者能够习惯组

织所面对的变化多端的环境，不断提升自身的管理技能与能力，帮助组织实现可持续进展。

（3）对员工的业务培训：是把范围缩小到向员工传授与具体工作与任务有关的某一特殊领域

的知识与技能。

二、职业开发

1.职业开发的目的在于确保个人与组织需求之间的最佳匹配。

2.职业开发包含两个过程：职业规划与职业管理

职业规划强调个人在职业生涯进展中的主管能动性，个人通过评价自己的技术能力，熟悉自

己的兴趣、价值观、机会等因素，从而选择合适的职业生涯进展目标，建立起一个比较现实

的职业规划方案，并努力去实现它。

职业管理：更关注于组织在员工的职业进展过程中的主导作用，即强调组织要督导员工实施

其职业生涯规划。

3.职业开发的作用

（1）把个人进展需要与组织进展需要联系在一起，形成人力资源开发的合力。

（2）在双赢中让员工个人获得习惯性进展

（3）留住更对人才。

三、组织进展

1.简称0D,指的是为了改进组织效率，解决组织中存在的问题，并达成组织的目标，根据

组织内外环境的变化，有计划地改善与更新企业组织的过程。即强调宏观的（提高组织的有

效性）也强调微观的（个人、小群体与团队的改进）组织变革。

2.特点

（1）组织进展应具有长期性，它不应仅仅是解决短期面临的业绩问题；

（2）应该得到组织高层管理人员的支持；

（3）要紧通过培训来实现变革；

（4）鼓励员工参与并发现问题，寻求解决问题的方法，选择合适的方案，确认变革对象，贯

彻执行有计划的变革方案与评估结果等一系列环节。

3.组织进展成功的条件

（1）组织中至少有一个关键的决策者认识到变革的必要性，而且高层管理者们并不强烈地反

对变革；

（2）这种认识到的变革需要由工作重新设计等问题引发；

（3）组织管理者愿意进行一种长期的改进；

（4）管理者与员工都愿意以一种开放的心态来对待内外部顾问提出的关于组织进展的改进建

议；

（5）组织中存在一定的信任与合作；

（6）高级管理者愿意提供必要的资源，以支持组织内部或者外部专家的行动。

由此可见，人力资源开发所行使的上述几个方面的职能各有侧重，培训与开发要紧是确

保个人具备能够完成当前或者未来工作的核心专长与技能；职业开发要紧是确保个人的进展

规划、目标与组织的目标相匹配；组织进展则关注的是团队与组织，倡导在团队内部与各团

队之间进行变革与创新，从而达到提高组织绩效的目的。

第二节人力资源开发与组织核心竞争力

一、什么是企业的核心竞争力？

企业的核心竞争力是指能够为顾客带来特殊价值的一系列的知识、技能、技术的组合。简单

地说，就是企业在经营过程「形成的不易被竞争对于仿效的能带来超额利润的特殊的能力。

核心竞争力要紧包含核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力与应变能力，其本质内涵

是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务与文化。

二、人力资源开发与企业核心竞争力的关系

随着知识经济时代的来临，人力资源关于促进经济增长的奉献突出，已经成为企业取得

竞争优势的最要紧来源，在企业进展中发挥着越来越关键的作用。为此，企业的竞争优势将

依靠于人力资本一一知识、经验、技能等“软”资本。员工的技术、知识、能力与同顾客问

的相互关系，会制造出一种核心竞争力，这种能力远比可购买到的现成的科技能力更加有效。

我们能够发现人力资本是企业赢得核心竞争力的最要紧来源，人力资源开发的战略管理

职能要紧就表达为通过开发员工的核心专业与技能，与培养员工的组织承诺感与组织认同感,

帮助企业获得核心能力与竞争优势的提高。

三、组织为何要重视人力资源开发工作？

1.企业的竞争是员工素养与能力的竞争

2.高新技术产业就业机会的增加，新技术的不断应用使再培训的需求增加

3.企业组织结构的变化，要求给予员工更大的责任，因而需要更多技能的培训与开发

4.培训与开发的投入能够提高员工的忠诚度与满意度

5.高额的培训资源回报率

第三节人力资源开发专业人员面临的挑战

一、人力资源开发专业人员所面临的挑战

1.人力资源管理外包所带来的挑战

人力资源管理外包，是指企业将本来由企业内部人力资源职能部门行使的部分或者者全部人

力资源管理的职能，以委托与代理的形式交给企业外部的专业机构来完成的一种模式。从而

使人力资源部门的职能与人员得以精简。

2.经济全球化对人力资源开发专业人员的挑战

要求人力资源开发专业人员能够掌握国际上最先进的培训理念、技术与方法，从而使企业的

培训开发体系迅速与国际接轨，这样才能使企业能够培养出具有国际市场竞争能力的业务人

员与管理人员，从而提升企业在国际市场上的竞争优势。

要求人力资源开发专业人员能够掌握跨文化培训的理论、技术与方法，从而使企业能够有效

地培养出熟悉国际惯例与当地文化的高级跨国管理人才与领导者

3.建立学习型组织对人力资源开发专业人员的挑战

所谓学习型组织，是指企业务必完成个人学习向组织学习的转变，从而使企业的整体能力与

业绩能够得以不断的提升。

人力资源开发专业人员掌握学习型组织建设的原理、技术与方法。

4.终身学习需要对人力资源开发专业人员的挑战

要求人力资源开发专业人员务必基于员工的职业生涯不一致阶段的需要来分析其培训需求。

要求人力资源开发专业务必为每位员工提供多样化、个性化的培训方案

5.信息技术对人力资源开发专业人员的挑战

计算机辅助教学技术（CBT）、虚拟教学、网络教学等技术开始逐步运用到现代企业的培训之

中，这些信息化与电子化的技术关于提高培训质量与效果，降低培训成本具有十分重要的作

用。因此，这就要求企业的人力资源开发专业人员能够利用信息技术来展开现代化的培训，

提高培训的效果。

二、组织中不一致人员在人力资源开发工作中的职责

1.高层领导

1）提供培训与开发的总体政策与程序，以确保培训工作的有效推行；

2）提供行政上的监控

3）提供权利上的保障，以确保培训管理的权威性

4）提倡与建立适合培训的企业文化

5）对培训与开发的懂得与支持等。

2人力资源部门

1）中长向培训开发规划与年度培训计划的编制与管理；

2）以专业知识与经验，支持各个部门进行人员的培训开发工作。包含：提供培训资源上的

保障；培训管理，如培训方案评估、培训过程监控、培训效果评估、培训档案管理等；

培训制度、程序的制定与监控；培训成本与费用管理。

3.各部门领导

1）确保培训与开发工作额顺利进行

2）鼓励所属员工的自我开发

3）安排时间与机会让员工去实践自我进展

4）实施现场培训

5）对所属人员进行培训与开发需求评估，并制订所属人员的培训与职业开发计划；

6）对培训政策与策略，与充培训制度、程序与资源（时间、权利）方面的支持等。

第四节人力资源开发专业人员的劫色与能力素养要求

一、现代人力资源管理者的四大增值角色

1.人事管理专家

2.员工代言人

3.变革的推动者

4.战略合作伙伴

二、人力资源开发经理的职贡

1.人力资源开发经理要检出战略导向

2.人力资源开发经理要以顾客为导向

3.人力资源开发经理务必与直线经理建立工作关系，在组织中协调人力资源开发计划与流程

三、人力资源开发专业人员的角色与素养要求

1.美国培训与开发协会提出的人力资源培训与开发专业人员角色及能力要求

角色能力要求

分析/评估角色（研究者、需熟悉行业知识；应用计算机能力；数据分析能力；研究能力

求分析家、评估者）

开发角色（项目设计者、培熟悉成人教育的特点；具体信息反馈、协作、应用电子系统的设定目标的能

训教材开发者、评价值）力。

战略角色（管理者、市场营熟知职业生涯设计与开发理论、培训与开发理论；具有一定的经营理念；管

销人员、变革顾问、职业咨理能力；计算机应用能力

询师）

指导教师/辅助者角色熟悉成人教育原则；具一定的讲授、指导、反馈、应用电子设备与组织团队

的能力

行政管理者角色应用计算机能力；选择与确定所需设备能力；进行成本一一收益分析：项目

管理：档案管理的能力

2.英国培训专家罗杰.贝尔特提出的人力资源开发专业人员五角色理论

“培训者”角色、“设计者”角色、“顾问者”角色、“创新者”角色、“管理者”

角色

HB1a人力加漏歼也*业人Ktrg-5—

«.->AUHK-和-iUit-K'ffi色处于・“f家》“I晚迎F妆g/><ifti.iftj••WJW,K”4um

"修啖n，j"m色川处于“在ye-mt.”TV，“！k”unjb*t尸…个，Km“Kjaw处.Nn：-atFE1K

t«*ftr▲;珏〃q个"，色/#"X：彳了必不x-”m色M千门it他

%色£〃。3小厂与MWg，4jeilK尔，“★在Ul|k”和广位trX-”1£•*!!Ui•I•入库4SUX也.切=MJ

t.ri，力JJifti.ini,•〃，0c4~•,anark"umnonm，：4-it,不”加XA±r>>).,IQ,“I••『已上▼t.《rv>>vk

sa色*皿iMC/»•：/rtunrt-JM»?v.Jtfti&PMfi«rncaw«jMJinunn<j6<k„

<।><,■内unx」.费色0

四、人力资源开发专业人员的培训与资格认证

1.人力资源开发专业人员的培训

人力资源开发专业人员的培训的要紧内容包含下列几个方面：

①有关培训开发与学习的基本理论的培训

②有关培训与开发的技术与方法的培训

③人力资源管理系统知识与技能的培训

④组织产品与业务有关的背景知识的培训

2.人力资源开发专业人员的资格认证

社会性的统一的资格认证体系：目前尚要紧存在于美国等人力资源管理水平较高的西方发

达国家

企业内部的资格认证体系：与组织中人力资源开发专业人员的职业生涯通道相联系

第二章人力资源开发的起源与进展

第一节人力资源开发的起源与进展历史

一、早期的学徒制度

二、早期的职业教育

1809年，戴维特.克林顿在纽约城建立了第一所工人的私人职业学校

1917年，美国国会通过了史密斯一休斯法案

三、工厂学校的出现

第一个有文件记载的工厂学校为美国的厚与公司，比较有代表性的是福特公司的工厂学校

四、培训职业的创建与专业培训师的产生

二战后美国建立了行业内部培训服务机构

(TWI);1942年成立美国培训指导协会(ASTD)

五、人力资源开发领域的蓬勃进展

20世纪60年代到70年代间，组织对员工进展的需求促使人力资源开发得到重视

20世纪80年代，组织的变革使培训与开发领域发生了更巨大的变化

第二节人力资源开发与人力资源管理的关系

一、人力资源管理的要紧职能

1、人力资源管理职能的进展阶段

第一阶段：人事管理阶段

第二阶段：人力资源管理阶段

第一阶段：基于战略的人力资源管理阶段

2、人力资源管理的具体内容

■人力资源规划

■招募与甄选

■培训与开发

■薪酬管理

■绩效管理

■员工关系

二、人力资源开发与人力资源管理各职能的关系

1、人力资源开发与职位设计的关系

2、人力资源开发与人力资源规划的关系

3、人力资源开发与人员招聘甄选的关系

4、人力资源开发绩效管理体系的关系

第三节人力资源开发职能部门的组织架构

一、客户模式

培训主

优点：能很好的满足组织内某些职能部U的

培训需求

缺点：（1）培训前需要很多时间来研究各业

务职能部门

（2）许多专项的培训课程是由客户开

信息市场营生产与财务发的，因此难保证每项培训的有效性

；系统,〔销J〔作业

二、学院模式

■按照学院模式建立的人力资源开发部门就好象是一所大学

■培训与开发部门的培训活动由一名主管与对特定技术领域具有专业知识的专家来共同

领导。这些专家负责开发、管理与修订培训项目

■优点：（1）培训主管是组织中培训领域的专家

（2）培训计划由人事专家制订，内容与进度要紧根据培训教师的专业水平与

空闲时间而定

■缺点：可能并不非常熟悉组织需求

■克服：管理人员要不断地对同意培训的组织内部客户进行调查，以确保所提供的服务

能满足他们的需要

三、矩阵模式

培训主管

计算与计

销售培训质量培训安全培训

算机系统

生产与

作业

■矩阵模式要求培训者既向培训部门经理又向特定职能部门经理汇报工作的一种模式

■优点：（1）有助于将培训与经营需求联系起来

（2）培训者既能够通过熟悉某一特定职能而获得专门知识，还能够保持自身

专业知识的不断更新与完善

■缺点：培训者将会被迫同意很多指令与矛盾冲突

四、企业办学模式

■企业办大学，即企业自己开研究院或者培训学院，在研究院或者学院中，学员务必完

成特定的课程

■企业办学模式是一种刚刚兴起的组建人力资源开发部门的模式，它的客户群不仅包含

雇员与经理，还包含公司的外部客户

五、虚拟模式

■现在许多企业正在组建虚拟培训与开发组织以使自己能对客户需求迅速做出反应并提

供高质量的服务

■运作的三个原则：

雇员对学习负要紧责任；

最有效的学习是在工作中进行的，而不是课堂；

为顺利实现培训成果的转化，上级主管对受训者的支持至关重要

■虚拟模式的特点：战略导向、产品设计、结构多样化、产品传送与责任承担

■按虚拟模式与企业办学模式来建立人力资源开发部门呈现出一种上升的趋势

第四节基于战略的培训与开发流程

学习成果

⑤使命多样化的学利用互联网€

习方式制讨开发规

减少顾客抱

目标改善客户服划

怨

务创建知识共

降低离职率

提高员工学享平台

提高员工满

习进度增强顾客服

意度

知识共享务培训的教

■基于战略的培训与开发体系的设计首先强调的是战略管埋

■战略管理要紧包含三个要紧活动：

战略分析•、战略选择、战略实施

■战略管理的流派要紧分为外部战略理论与内部战略理论

I分析II行II效果

I分^I

|柒估选择标

।评估挤方；案——选

第三章学习理论与人力资源开发环境的构建

第一节学习理论

一、社会学习理论

社会学习指人们通过观察他们认为值得信赖的且知识渊博的人（示范）的行为而进行的学习

社会学习理论认为人们会不断向那些被奖励过的行为或者技能的示范者学习。其对培训的指

导作用为：

□1.自我效能

□2.观察学习

二、目标设定理论

□目标本身就具有激励性

□目标的两个基本属性：明确度、难度

□其他的一些影响因素：对目标的承诺、反馈、自我效能感、任务策略、满意感

三、期望理论

1.期望公式：M=EVE

M为激发力量，V为目标价值（效价），E为期望值

2.期望模式：

个人努力一个人成绩（绩效）一组织奖励（报酬）一个人需要

四、强化理论

强化理论具体应用的原则：

（1）通过强化的行为趋向于重复发生

（2）要依照强化对象的不一致而使用不一致的强化措施

（3）小步调前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规定与表述

（4）及时反馈

（5）正强化比负强化更有效

五、成人学习理论

□教育心理学家马尔科姆.诺尔斯提出的成人学习理论对培训项目的开发十分重要

□成人学习理论模型建立的假设条件

1.成人需要明白他们为什么要学习

2.成人有进行自我指导的需求

3.成人可为学习带来更多的与工作有关的经验

4.成人是带着一定问题去参与学习的

5.成人受到内部与外部的激励向学习

□成人学习理论对培训的后示

小小

自我观念相互启发与合作指导

经验将受训者的经验作为范例与应用材料

准备根据受训者的兴趣与能力进行开发指导

时间角度立即应用培训自容

学习定位以问题为中心而不是培训主体为中心

□成人学习中评估受训者的标准：

关注性、怀疑性、

抵制变革、注意力时段、

预期水平、支配性需求、

汲取水平、话题兴趣、

自信心、操纵点

六、公平理论

□在培训中我们也务必贯彻公平原则，如保证受训者能够从培训中得到一些收获

□此外务必保障女性员工在培训上拥有与男性员工同等的机会

第二节学习策略与类型

一、学习过程

1.学习过程的要紧步骤：预期、知觉、加工存储、语义编码、恢复、推广、回馈

2.学习过程中指导要项与指导形式之间的联系

学习过程指导事项指导形式

1.预期2.告知学习者学习目的la.说明预期绩效。

1b.指出需要口头回答的问题。

2.知觉2.展现具有不一致特征的刺激2a.强调感受到的事物特征。

物2b.利用图表与文中的数字强调这些特点。

3.加工存储3.限制学习量3a.将较长的资料分段。

3b.提供学习资料的视觉图像。

3c.实践并重复学习以帮助获得自觉性。

4.语义编码4.提供学习指导4a.提供语言线索以形成正确顺序。

4b.为较长的有意义的上下文提供语义联系。

4c.利用图表与模型解释概念之间的联系。

5.长期存储5.对学习内容进行加工5a.为资料展示及回忆提供不一致的上下文的背景设置。

5b.将新学习的资料与往常掌握的信息联系在•起。

5c.在实践过程中提供不一致的背景情况。

6.恢发6.限供用于恢更经历的线索6a.提供能够清晰回忆起资料的线索。

6b.使用熟悉的声音或者节奏作线索。

7.推广7.增强经历与学习成果的应用7a.设计与工作环境一致的学习转换环境。

7b.为有附加难度的信息提供语义联系。

8.满足8.为绩效改进提供反馈8a.对绩效的正确性与适时性提供反馈。

8b.确认是否符合预期需求。

学习过程对学习指导的启示：

（1）学员应明白他们为什么学习

（2）学员应将自己的经验作为学习基础

（3）学员应有实践机会

（4）学员需要反馈

（5）学员应通过对别人的观摩与交往学习

（6）学员需要合理安排并协调好培训项目

二、学习进展速度

每个人的学习进度都是不一致的，通过分析特定的学习曲线，及时发现问题并采取适当办

法解决问题

当实行新的人力资源开发项目时，能够使用学习曲线向未来的培训者与受训者表达预期

值，也可用它来帮助计划安排将来的培训学习课程

三、柯布学习类型

□一个人的学习风格是基于他偏爱的学习方法

1.四种基本的经验型学习类型：

具体经验（CE）

抽象概念化（AC）

思考性观察（R0）

主动实验（AE）

2.四种学习风格：

□集中的：抽象概念化+主动实验（想与做）

□分歧的：具体经验+思考性观察（感受与观察）

□同化的：抽象概念化+思考性观察（思考与观察）

□习惯的：具体经验+主动实验（感受与做）

四、学习策略

□学习策略是学习者用天演练推敲，组织与懂得新材料与用来影响自我动力与感受的技

巧

□分类：认知策略、后设认知策略、资源经营管理

五、加涅的教学理论

□基本观点：

1.“学”是内因，“教”是外因，应以学论教

2.不一致的学习结果需要不一致的学习条件

□学校学习的知识与技能能够分为：言语信息、智力技能、认知策略、动作技能、态度

3.教学过程的九个构成事件：

引起注意、

告诉学习者目标、

刺激对先前学习的回忆、

呈现刺激材料、

提供学习指导、

诱发学习表现、

提供反馈、

评价表现、

促进经历与迁移

4.不一致的学习结果需要不一致的学习条件，每一种教学事件与不一致的教学事件的组

合在具体运用上有不一致的要求，即如“九一五矩阵”所述。（教材第77页）

第三节培训环境的创建

一、通过培训环境的创建提高培训的质量

培训环境要紧指有助于受训者学习的环境条件，包含学习的自然环境、实践机会、信息反

馈与接收等

培训场地的布.置也很重要

二、人力资源培训与开发专业人员的工作范畴

要紧工作范畴：

1）需求的分析与诊断、

2）确立合适的培训方法

3）方案的设计与开发、

4）开发材料来源渠道

5）管理内部资源、

6）管理外部资源

7）个人进展规划与辅导、

8）工作/业绩有关的培训

9）指导课堂培训、

10）团队与组织开发

11）培训研究、

12）管理者与员工的关系

13）管理培训与开发的过程、

14）自我职业开发

三、优秀的培训教师应具备的特征

1、巴特里特1982年提出的关于优秀培训教师应具备的特征的研究成果

2、兰德尔1978年提出的研究成果更强调培训教师对培训的准备工作

第四节标杆基准法在创建学习型组织中的应用

一、学习型组织的特征

持续学习、知识制造与共享、严格的系统化思维、学习文化、鼓励灵活性与实践性、珍视

员工价值

二、什么是标杆基准法(Benchmarking)

□标杆基准法是指企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或者那些在行业中领先

的、最有名望的企业的关键'业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的

绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续进展的关键业绩标准及绩效改进的最优策

略的持续与方法。

□可分为：竞争对手标杆学习、通用型标杆学习、内部标杆学习、关系客户标杆学习

三、标杆学习在创建学习型组织中的应用

1.找出企业运营的瓶颈，从而确定基准化的内容与领域

2.组建标杆学习的团队、组建团队、学习有关标杆学习的项目准则

3.选择基准化标杆：先进性、相似性、可比性

4.收集资料与数据

5.比较分析标杆企业与本企业的绩效与实践的差异，分析产生差距的原因时可使用流

程图、鱼骨图等技术，找出关键因素

6.变革与改进

第四章培训与开发的需求分析

第一节培训与开发需求分析概述

一、什么是培训与开发的需求分析

1凯瑟琳(CatherineM.Sleezer)的定义

在培训需求分析阶段，由培训专业人员对培训需求进行排序，将进行培训所需的资源与

实际可用的资源进行调整与匹配，从而设计出切实可行的培训方案。

2、斯蒂芬等人(SteveCook)的定义

培训需求分析要紧是寻找理想的绩效标准与实际绩效表现之间的差距。它是人力资源开

发的基础工作，是进行有效培训的前提条件，它有助于培训计划的顺利实施，同时也是衡量

培训方案的标准。

3、切斯特等人(ChesterDelaney)的定义

培训需求分析是指寻找与发现组织中谁需要学力什么，以帮助其更好地完成工作，它

有助于提升组织绩效，并排列出培训需求的优先顺序。

本书中：培训需求分析是通过收集组织及成员现有绩效的有关信息，确定现有绩效水平

与应有绩效水平的差距，从而进一步找出组织及其成员在知识、技术与能力方面的差距，为

培训活动提供根据。

二、培训需求分析的意义

■寻找组织绩效问题产生的原因

■确认差距

■熟悉员工个人需求，赢得组织成员的支持

■建立信息资料库，为培训后的效果评估做准备

■确定培训的成本与价值

三、培训需求分析的层次

层次需求分析的内容

组织层面什么地方需要培训，实施培训的环境与条件如何？

任务层面为了有效完成工作务必做什么？

个体层面什么人需要同意培训，需要哪种培训？

四、培训与开发需求分析的过程模型

支杵一组织分析一而求:分母一任务分析一人员分析

碉定目标职仟务分人员分忻

联目标祈，KSA分

图定珞训航任务描述

踪第夕卜联确定3S求分任类1

衍的对承

|确定联系点开发技术-

知识而能力1

|使先七届的||确定相关任|

问施||务和送A|

）萧翠一的计L|格相关KSA

J与忏务联系

1、组织支持

赢得高层管理者的支持、与组织中的其他关键成员建立密切的联系、组建一个对外联

络小组

2、组织分析

熟悉组织目标、资源、影响培训成果转化的环境、组织内外的限制条件

3、需求分析

确定目标职位一选择方法一确定需求分析对象一确定联系点一预先考虑的问题一草拟

一份计划书

4、任务分析与知识、技术、能力（KSA）等要素分析

任务分析、KSA分析一任务描述一任务聚类一开发技术、知识与能力一确定有关任务与

KSA-*将有关KSA与任务相联系

5、人员分析

不一致层级的管理者咋培训需求中关注的重点

需求分析层次高层管理者中层管理者培训主管

培训对实现我们的经我愿意花钱搞培训吗？我有资金来购买培训产

营目标重要吗？要花多少钱？品与服务吗？

组织分析培训将会如何支持战经理们会支持培训吗？

略目标的实现？

什么职能部门与经营什么人需要同意培训？我如何确定出需要培训

人员分析单位需要培训？经理？专业人员还是一的雇员？

线雇员？

公司具备一定知识、技在什么工作领域内培训什么任务需要培训？

任务分析术、能力，可参与市场能够有效地提高产品质该任务需要具备什么知

竞争的雇员吗？量或者客户服务水平？识、技能或者其他特点？

五、培训需求分析的技术方法

■培训需求分析的方法有很多种，包含行为观察法、绩效评估法、面谈法、调查问卷等

等

■每一种技术方法都有其优缺点（教材113）,实际工作中我们需要考虑组织的内外部环

境条件、在可能的范围内选择合理的方法进行需求分析，以使其更有效

第二节战略/组织层面的需求分析

一、战略/组织层面分析的内涵：指通过对组织经营进展战略的分析，确定相应的培训，为

培训提供相应的资源与管理者与同事对培训与开发活动的支持。

二、战略/组织层面分析的流程

1、明确组织目标

2、熟悉组织资源

3、确定组织氛围

4、考虑外在环境限制

三、进行战略/组织层面分析时需要考虑的问题

1、需要考虑的组织战略与人力资源方面的问题

2、戈尔斯坦关于战略/组织层面分析的观点

四、战略/组织层面分析的信息来源

信息来源可包含：组织目标信息、人力资源储备信息、组织氛围指数等

■麦肯锡公司开发的7“S”模型：

共享的价值观(SharedValue)>结构(Structure)>系统(System)、领导风格(Style)、

全体员工(Staff)>技能(Skill)>战略(Strategy)

第三节任务层面的需求分析

一、任务分析的内涵

任务分析是指系统地收集关于某项工作或者工作族信息的方法，其目的是明确为了达到最

优的绩效，确定重点的工作任务与从事该项工作的员工需要学习的内容

二、任务分析步骤

1、通过工作分析，撰写全面的工作说明书

2、确定工作中包含的具体任务

常用的五种办法：①刺激一反应一反馈法

②时间抽样法

③关键事件技术

④任务评价法

⑤工作一职责一任务

3、分析工作中所需的知识、技能、态度与其他素养特征

4、指出什么工作任务与知识、技能、态度等是能够通过培训得到改进的

5、对这些能够由培训加以改进的领域进行培训的优先次序排列

维特克需求优先指标PN1(PriorityNeedIndex)

PNI=IX(I-D)

I:任务的重要性

D:任职者的工作熟练程度

PNI越大，培训需求越大，在排序上应优先予以考虑

三、任务分析举例

1.分析典型人物2.问卷调查3.课堂教学观察4.结构化访谈5.总结报告

四、任务分析的信息来源：

工作说明书、人员的任职资格要求、绩效标准、执行具体的工作任务、观察一抽样、查阅

有关文献、访谈、培训委员会或者专题讨论会议、分析工作中出现的问题

第四节人员层面的需求分析

一、人员分析的内涵：指的是评估执行特定工作的员工，其执行各项任务的情况。假如希望

进一步改善员工的绩效情况，就着重分析他所具备的知识、技术、能力是否足够

二、人员层面需求分析的构成

■判别性人员分析用来推断员工个人整体绩效的水平。通过从总体上评估个体员工的绩

效，将员工划分为业绩优秀者与业绩不佳者两类。

■诊断性人员分析用来寻找隐藏在个人绩效表现背后的原因。确认导致员工行为的因素,

熟悉员工的知识、技术与能力与其他环境等因素如何结合在一起对工作绩效产生影响。

三、人员分析中的绩效评估

四、人员分析的信息搜集途径

绩效评估结果、观察工作样本、访谈、问卷调查、测验、态度调查、评定量表、关键事件

法、工作日志、情境模拟、诊断量表、评价中心、辅导、目标管理或者工作述职系统

第五节胜任力模型与培训需求分析

一、胜任力与胜任力模型的概念

■胜任力是凝聚在人身上的一种相当深层与持续存在的部分特质，是能够在各类情况或

者工作任务中加以预测的，而且其中的能力部分能够通过培训与进展加以改善的，能

将某一组织中表现优秀者与普通者区分开来的个体潜在的深层次关联

■胜任力模型指组织当中特定的工作岗位所要求的与高绩效有关的一系列素养或者素养

组合（通常4—6个），这些素养是可分级、可被测评的

二、以胜任力为基础的培训需求分析

■确定胜任力

■制U胜任力标准

■分解胜任力要素

■制订评估计划

■测试过程

■实施评估

■处理评估结果、记录与报告结果

企业根据胜任力模型用来确定培训需求并进行员工胜任力开发，寻找员工实际胜任力水平

与理想胜任力的差距，从而对症下药，使企业的培训与开发工作有更强的针对性

第五章培训与开发项目的设计与实施

第一节培训项目设计与开发的有效模型

培训项目设计要紧指将确定的培训需求转化为培训目标、教材说明、测试细则与讲授策略

的过程。

培训项目开发则要紧是将教材说明、测试细则与讲授策略转化为具体的学员材料与指导教

师所需材料与具体的测试题目的过程。

培训与开发项目设计的流程：

1.确定培训目标，明确培训的预期成果

2.准备测试题目，确定检测培训成果的方法

3.制作、购买、修改所需的培训材料

4.选择培训所需借助的媒介

5.准备学员教材与教师教学资料包

第二节确定培训与开发项目的目标

一、明确培训与开发项目的项目目标的意义

•培训与开发的项目目标是确定培训内容与培训方法的基本根据

•培训与开发的项目目标是对培训开发活动效果进行评估的要紧根据

•明确的培训与开发项目目标有利于引导受训者集中精力完成培训与学习任务

二、编写培训项目目标的具体方法

1、如何描述培训与开发项目的项目目标

三个基本的构成要项：行为（能力）表现、行为发生的环境条件、行为（绩效）标准

2、拟订培训与开发项目的项目目标的注意事项

明确指出受训者在同意培训后应掌握的知识与技能；更应指明受训者在培训后，在特定环

境条件下能够表现出特定的行为，产生组织期望的业绩

第三节培训材料包与测试题目的开发

培训材料指能够帮助学习者达成培训目标，满足培训需求的所有资料。具体包含：课程描述;

课程的具体计划；学员用书、课前阅读资料；教师教学资料包（胶片、视听材料、练习册，

角色扮演、行为示范、案例研究、关键事件法等背景资料、电脑软件等）；小组活动的设计与

说明；测试题目

一、课程描述

要紧提供培训项目的基本信息，具体包含课程名称、目标学员的基本要求、培训的要紧目

的、本课程的要紧目标、培训时间、场地安排与培训教师的姓名等

二、课程的具体计划

一分全面的课程计划要紧是设计培训的内容与活动，安排活动的前后顺序，以帮助培训教

师顺利完成本课程的教学内容，达到培训的目标。

三、小组活动的设计与说明

通常，人们能够集中精力在一件情况上的时间不可能超过7分钟，这就意味着每7分钟我们

要换一种培训方式。

1、案例分析

帮助受训者掌握分析问题与解决问题技能的一条途径是给他们讲故事（即案例），故事里某

个组织的员工要么遇到了一个什么问题，要么务必作出某项决策。

（1）解决问题时，通常要求受训者按卜列步骤来完成埋性的问题解决过程：

•1.用自己的话重新陈述重要的事实

•2.根据事实进行推理

•3.诊断并说明问题所在

•4.设想几种可供选择的解决方案，说明每种方窠可能的结果

•5.确定行动方案，并给出充分理由

（2）优点:

・1、利于提高受训者的观察力、分析力、整合新信息的能力与沟通能力

•2、参与性强，使学员变被动参与为主动参与

•3、将提高学员解决问题的能力融入知识传授中

・4、教学方式生动具体，直观易学

•5、能够激发学员的学习积极性

・6、学员间能通过案例分析达到交流的目的

（3）缺点：

•案例分析法本身方面：1、案例常常不如现实情境复杂，无法让人产生身临其境的感

受；2、会导致群体思维、受训者互动质量不高；3、束缚了参与者

•实施方面：1、案例准备的时间教长且要求高；2、需要较多的培训时间；3、对教

师、学员均有一定能力要求；4、无效的案例会浪费培训对象的时间与精力

•准备使用案例分析法最好综合考虑下列因素：特定的教学目标；案例分析的目标；具

体事件或者案例的特点；受训者的特点；教学时间；教学情境概括；教师自身的特点

与教学特点

2、商业游戏与口拟

•商业游戏的目的也是开发或者锻炼受训者解决问题、形成决策的技能，要紧应用于商

业管理决策等类型的培训课程中。

•游戏能够刺激学习，由于参与者会积极参与游戏并仿照商业的竞争规则进行

•游戏多使用团队方式进行

•缺点：常缺乏真实性；突出量化性，人际因素强调的不够

3、篮中练习

•即设计一系列管理者所处的真实环境中需要处理的各类公文，要求被试者以管理者的

身份模拟真实生活中的办法在规定的时间内对各类公文材料进行处理并形成公文处理

报告。

・优点：能够有效改善受训者的工作效率，还能够成功预测他们的管理效能

•步骤：1、告诉受训者他们被提拔到了一个突然空缺的管理职位，并给他们提供相应

的背景信息

八把前任经理文件同意篮中的资料转交给受训者

3、要求受训者阅览上述材料，组织信息、排出工作日程、对有关问题进行决

策

4、由受训过的评分者对受训者的决策进行评估

4、角色扮演

•培训者为受训者制造一个组织情境，让两个或者两个以上的受训者一起来扮演情境中

的角色。

优点：1、参与性强，互动交流充分，能够提高学员培训的积极性

2、特定的模拟环境与主题有利于增强培训效果

3、通过观察其他学员的扮演行为，能够学习、交流技能

4、通过模拟后的指导，可与时认识到自身存在的问题并进行改正

5、在提高学员业务能力的同时，也加强了其反应能力与心理素养

缺点：1、有的受训者在表演过程中可能会怯场

2、有的受训者可能并不把角色扮演当成是一种学习，不认真对待这种培训

3、模拟环境并不代表现实工作环境的多变性，特别是扮演中的问题分析仅限于个人，不

具有普遍性

5、’行为“一被广泛的应用于人际交往技能培训及管理培训

•理论基础：社会学习理论

•步骤：1、观看电影或者录像，其内容是行为榜样如何正确地执行某项操作或者展示

出受训者需要学习的目标行为

2、对榜样行为中关键构成部分进行讨论

3、通过角色扮演让受训者练习他们需要学习的行为，对他们的表现给予反馈，强

化正确的行为

6、拓展训练与冒险学习

•这类培训是使新团队在困难或者不熟悉的物理与心理的挑战下在室外或者室内环境中

同意训练

•包含的行为要紧有：绳索课程、攀岩、从悬崖壁滑下、野外搜索等

•拓展训练与冒险学习能够有效的原因：

1、要求许多参与者一起熟悉问题及这些问题与任务在工作中的实际表现。这是假定学员

通过这些行为所获得的知识与技能能够迁移到实际工作情境中提高团队的工作绩效

2、要求参与者使用认知的、行为的、物理的与情感的资源来解决问题。这使得员工能超

越理性解决问题，并更富于制造性

3、这些学习经历也能够提供一个机会让参与者讨论个体的行为与群体的问题解决过程,

这可能会有助于团队的有效性

4、这种培训要求学员在学习之后，建立个体或者团队的行动计划。这些行动计划能激

励团队成员培养洞察力与实施新行为，以提高团队在工作环境中的表现

6、头脑风暴法

•在典型的头脑风暴会议中，一些人围桌而坐，群体领导者以一种明确的方式向所有参

与者阐明问题，明确要解决的问题。然后成员在一定的时间内自由提出尽可能多的方

案，阐述期间不同意评价。所有方案都当场记录下来，留待稍后再讨论与分析

•关键：排除思维障碍，消除心理压力，让参与者轻松自由、各抒己见

优点：

•1、培训过程中为企业解决了实际问题，大大提高了培训的收益

•2、可帮助学员解决工作中遇到的实际困难

•3、学员参与性强

•4、小组讨论利于加深学员对问题的懂得程度

•5、激活了集体的智慧，达到了相互启发的目的

缺点：

•1、对培训者要求高，假如不善于引导讨论，可能会使讨论漫无边际

•2、培训者要紧扮演引导角色，讲授的机会较少

•3、研究的主题能否得到解决也受培训对象的水平限制

•4、主题的选择难度大，不是所有主题都适合讨论

7、行动学习

强调学员通过正式的培训过程学习如何处理同工作有关的问题。培训的重点是懂得并解决复

杂的、真实生活中的问题。

构成部分：

•1、强调团队遇到了重要问题或者挑战

・2、团队由具备不一致观点与视角的人构成

•3、团队务必找到解决问题的办法

•4、团队务必有权力采取行动与实施改进计划

•5、团队务必在解决问题的过程中能够始终学习，并在以后的工作中有所表达

•6、帮助团队平衡解决问题与学习的双重任务

四、准备辅助性材料

•研究证明，学员容易记住那些出现频率高的信息：

20%听到的；30$看到的：50%看到并听到的；70席做过的

为了使培训真正有效，我们务必让学员能够看、听，并同时让他们参与到课程中：告诉他们

他们需要明白的；尽可能多的演示给他们看；在培训过程中制造让他们能够参与的机会

*1＞阅读材料：

*2、视觉材料(Big,Bold,Beautiful)：字体足够大、醒目的、美观的

3、听觉材料：令人感兴趣的

♦4、感受材料：情绪、可实践、可闻的、可品尝的、可触摸的、痛苦的/舒适的

♦5、培训教师的个人备注材料

五、测试题目

测试是用来检验学员受训后知识、技能与绩效状况的一系列问题或者评价方法

第四节培训教师的甄选与培训

一、优秀的培训教师需要具备的素养与技能

1、素养要求：灵活性、鼓励性、幽默感、真实性、成熟性

2、技巧：操纵能力、创新能力、评估能力、转换能力、制造安全的环境、沟通能力

二、培训教师的甄选与培养

1.企业内部讲师理应成为企业培训师资的主体：

(1)内部讲师能够以企业欢迎的语言与熟悉的案例故事诠释培训的内容，能够有效实现经

验与成果的共享与复制

（2）内部讲师制度也是对某些有着个人成就需求的员工进行激励的有效方式，为其职业生

涯进展开发了更广阔的道路

2.人力资源部门应制定切实可行的内部讲师选拔与培养制度：

・选拔方面：明确选拔对象、选拔流程、选拔标准、上因认证制度

•培养方面：着重提高企业内部讲师课程设计、授课方法、课堂组织等方面的技巧

常用方法：“外部讲师助手制度”、“兼职讲师俱乐部”

（1）外部讲师的选拔也应遵照相应的选拔制度

•能够尝试“外部讲师助手”制度，以促进外部讲师授课成果的有效转化

•“外部讲师助手制度”即为签约的外部讲师配备专门的内部助手，其要紧职责：

1）为外部讲师提供本企业的本企业的案例故事与实际素材，丰富其讲课内容，强

化其授课的针对性、适用性

2）就授课内容与授课方法提出建议

3）主动收集受训者反映与评价，并及时反馈给外部讲师

•助手也同样能够提升自己的专业知识与授课水平

第五节培训项目的实施

一、培训场所的选择与布置：考虑噪音、座位、室温、色彩等因素

二、项目启动

1、熟悉受训者水平与动机，并增强其动机

2、“打破坚冰”的小练习

三、培训日程安排与其他准备工作

1、工作时间内与工作时间外的培训日程安排

在保证企业日常生产与经营活动照常进行的前提下，力求降低实施培训活动的成本，提高

培训活动的有效性

2、培训项目的其他准备工作

四、培训的信息管理系统的建立

第六章传统的与新兴的培训技术媒介

第一节基于提升胜任能力的培训与开发

一、胜任力模型的普及

推动组织产生高绩效的计策：寻找与挖掘产生高绩效的能力特征，构建组织的核心能力模型,

并在此基础上有针对性地选拔与培养适合组织成长与进展的优秀人才。胜任能力模型的确定

需要同公司的核心价值观相一致。

二、管理者的通用核心能力模型

优秀的企业管理者通常都具备下列四个方面的通用核心能力

□思考能力

□有效领导能力

□自我管理能力

□社会交往能力

第二节组织中培训的类别

一、新员工入职培训项目

新员工入职培训是一个有计划、有系统地向新员工介绍他们的工作职责、组织期望、政策、

组织流程与组织文化的方法。新员工入职培训要紧传达给新员工关于组织的信息与组织对他

们的要求。

二、业务技能培训

□基础技能/文字能力培养

□销售培训

□客户关系培训

□团队建设培训

三、管理技能培训

管理技能培训与开发，要紧用于开发领导能力，增强管理人员对他人的敏感性，激发下属员

工的工作士气，提高下属的人力资本付出与改善工作绩效，减少部门之间的冲突。

四、工作指导培训

工作指导培训是在职培训的一种形式，是指培训者在受训者的日常工作中对他们进行培训所

使用的一系列指导程序。

工作指导培训的四个步骤：

■教学准备

■任务演示

■练习

■后续跟踪

在第四个阶段，培训者在适当的时候也能够使用一些辅导技术，如康明斯发动公司在“放

手去做”的培训项目中，针对需改进的地方进行具体培训

第三节传统的培训手段

一、学徒培训：要紧是指师傅带徒弟。通常在需要手工艺的工作上使用。许多组织采取了

学徒培训的方式来提高职业工人预备队伍的技能，使员工在某个具体类型的技能行业中获得

资格证书

二、讲座:：指的是由专家以口头讲解的形式向目标群体传递信息的过程。最常用的培训技

术之一。

优点：在相对较短的时间内将事实性信息有效传递给大量的听众。

缺点：沟通具有单向性；受训者之间交流思想的机会很少

三、讨论

优点：涉及培训者与受训者，与受训者之间的双向沟通过程，为受训者提供了获得反馈、澄

清疑问、交流思想的机会，克服单纯讲座带来的问题。

缺点：需要有一个善于组织讨论的人；需要有充分的讨论时间；参加讨论的受训者之间需要

有一个共同的讨论焦点

四、以经历为中心的学习

强调工作行为的重要性，认为工作能够引发持续性的学习与进步，并认为工作本身的挑战能

刺激人们学习。

以经历为中心的培训大体上有两种形式：1L作的委派与挑战；1L作指导

五、其他培训方法：参加函授、业余进修；开展读书活动；参观访问

第四节新兴的培训媒介

培训媒介要紧指传递培训内容的方法与模式。

选择培训媒介时应考虑的因素：

培训目标的种类、测试项目的类型、时间因素、经费、参与人员的层次素养要求

考虑媒介形式人员与技术、设备

考虑培训对象、培训目标与限定条件

学习者已经掌握了那些内容？

要达到什么样的培训目标与结果？

资源限定条件是什么？

缩小选择的范围并作出媒介选择的决定

综合考虑上述问题声;作出决策

准备选择材料，购买租赁设备

从何处可获得材料设备

教会使用者

告诉使用者如何操作

设备的储存与保护

设备与材料的养护

一、电子通讯技术

电视教学；远程会议

二、视听多媒体的培训形式

1.静态媒介：静止的文字与图像材料P比如印刷品、幻灯片与悬挂投影仪

2.动态媒介：能够动态呈现系列事件的技术与媒介，如录音带、CD、电影、录像昔

3.电讯媒介：计算机会议

三、自定进度的计算机辅助式的培训

优势：按受训者的反应来呈现不一致难度的学习材料；自定进度；需要的后勤工作很简单

类型：计算机辅助教学；智能化计算机辅助培训

四、网络培训：以因特网为平台的培训；基于内部网的培训

五、虚拟现实培训：优点：仿真性、超时空性、自主性、安全性

第五节培训技术的选择

一、学习类型

选择一个好的培训技术媒介要与培训中学员的学习类型相习惯。

1.按照所要达到的学习目标划分：

•经历类

•懂得类

•行为类

2.按照学习的内容划分：

知类

识

技

类

能

思

维

类

观

念

类

心

理

类

二、培训技术选择的原则

□培训技术与一定的培训内容相习惯

□选择时考虑到培训对象的自身特点

□培训技术要与培训对象机构文化相习惯

口选择的前提是企业具备相应的培训资源

□培训者本人的水平及掌握方法的熟练程

□培训后的评估

第七章新员工入职培训与开发

第一节组织社会化的基本概念、内容

组织社会化过程:为了使新员工能够迅速进入工作状态，胜任新工作，新员工从录用时起就要

同意系统的职前培训，以使他们熟悉与习惯新的工作环境，并使新员工在正式进入岗位之前

顺利同意企业的文化、价值观、历史、行为标准、规范与未来进展趋势等，熟悉企业对他们

的要求与期望，解决新员工在企业内的基本交往能力等问题。

一、组织社会化的基本概念

1、组织角色：指为了实现组织目标，更好地满足组织的需要，组织中的员工应该表现出的行

为。

2、角色沟通与角色定位

角色沟通是指在理想的员二社会化过程中，角色之间得到的良好沟通，新进入者获得组织

中的其他人的认可与帮助，从而对自己马上要承担的角色有一个全面的懂得。

个人有的时候不能完全与他所要从事的工作相匹配，而角色定位过程就是使得员工对自己

的角色有清晰地熟悉。

3、角色期望：当一个人占有了组织中的一个位置，其他员工对占有这个位置的人抱有期望

4、群体规范：是在组织内的非正式团体中形成的用于操纵组织内行为的非书面的行为准则，

要紧是用来约束团队成员的行为。

二、社会化的内容

组织社会化是组织向新员工灌输与实现组织目标联系在一起的技能与文化的过程。是一个

既定团体中的成员向新进入者传递一整套系统的行为规范。

1、费希尔将组织社会化学习的过程分为下列五项内容：

•基础性学习

•有关组织的学习

•如何完成工作的学习

•学习如何开展工作

•个人学习

2、最近研究人员在综合前人基础上提出组织社会化的六大维度：

■绩效管理

■政治同盟

■语言懂得

■人际关系

■组织目标

■文化认同

三、社会化的结果

成功的社会化失败的社会化

•角色清晰•角色不清

•角色超越•角色冲突

•较好的工作绩效•积极性受挫

•较好的人际关系•无法认同组织文化

•积极参与工作