中建总承包一体化管理办法

总承包一体化管理办法宣贯人：工程管理部目录CONTENTS0102030405需解决的问题编制目的适用范围组织与管理职责总承包项目部的组织架构0708总承包项目部班子成员的任命总包项目部人员岗位职责06总包项目部部门设置与职责分工14一体化项目立项总则组织组织091011策划及界面管理费用管理资金支付12商务管理管理考核13项目考核01需解决的问题一、需解决的问题构架总承包一体化项目组织构架权责各专业的定位及权责界面各专业施工界面利益费用上缴02编制目的二、编制目的020103全面建立特色八局二总承包管理模式。组建专业管理人员齐备、组织架构健全的总包项目部。提升总包项目部专业管理能力。03适用范围公司在建及新承接总承包管理项目三、适用范围04组织与管理职责四、组织与管理职责二级单位经理为第一责任人。考核、评价。总承包一体化项目部：组织保障；资源保障；资金保障；科技支撑。二级单位123四、组织与管理职责项目部职责接受二级单位、公司对项目总承包管理的检查、考核。专业公司项目部履行总承包项目部专业总包职责。总包项目经理每月对各专业经理进行考核、评价。做好总承包一体化管理阶段总结，提炼管理优秀经验及成果，全面完成项目管理目标。按照本办法做好项目总承包一体化管理实施工作。05总承包项目部的组织架构五、总承包项目部的组织架构总包项目经理由土建项目经理担任安装、装饰、智能项目经理兼任总包项目相应专业经理其他管理人员共同纳入总包项目部相应专业管理部及各归口部门，合署办公，共同组建组织架构健全、专业管理人员齐备的总承包项目部。总承包管理层专业分包层总承包项目矩阵式组织结构图五、总承包项目部的组织架构总包项目经理统一牵头对外协调管理专业经理作为总承包项目部的副经理对外协调管理总包项目经理选择：应充分考虑项目经理的总承包管理履职能力、站位和格局，以及对专业的奉献精神，并对其负责。专业经理选择：应有意识、高度和站位，形成管理目标的共同体，应经项目所在区域土建单位主要负责人和总包项目经理认可，方可到岗。专业管理部组织结构图专业项目部作为专业管理部在总承包项目部中对自有分供商及甲方指定专业分包（供应商）进行管理时，组织构架参照专业管理部组织构架图实施。当EPC、PPP类项目设计为公司自行设计时，在总承包管理构架中，独立设置设计专业管理部，由设计院人员委派设计专业经理及相应管理人员，具体管理职能及定位同其他专业管理要求。增加内容06总包项目部部门设置与职责分工六、总包项目部部门设置与职责分工07总承包项目部班子成员的任命七、总承包项目部的班子成员任命1、为强化总承包项目经理的责任感和大局观，解决行政关系问题，提升各专业间的集成管理能力，项目部成立时，由人力资源部统一下发文件明确总包项目经理由土建项目经理担任，总承包项目部班子成员由总承包项目经理、总工程师、商务经理、项目副经理（土建、安装、装饰、智能、设计）共同组成，明确管理职责及权限。七、总承包项目部的班子成员任命总承包项目经理是项目管理的第一责任人，对项目全专业的设计、进度、质量、安全、成本管理负总责。安装、装饰、智能、设计副经理应履行专业总包管理职责，对自有分包和甲指专业分包管理，并对其设计、进度、质量、安全、成本负责。08总包项目部人员岗位职责八、总承包项目部人员岗位职责岗位名称岗位职责项目经理1、项目经理在总包管理过程中，对严重不履职的专业经理有更换权。同时，对不履约的专业分包队伍有更换权。2、组织项目各专业编制移交节点计划、专业及界面移交计划，并负责专业及界面移交计划的实施与考核工作。装饰副经理1、在项目经理领导下对装饰工程质量、成本、进度进行控制、管理和监督，具有总承包管理意识，协助管理其它装饰专业分包单位；2、在项目经理的统筹管理下，负责编制装饰工程移交节点计划、专业移交计划及界面计划，并负责装饰工程专业移交计划及界面计划的实施。安装、智能副经理1、负责临时用电、用水策划、设计、施工与技术管理、商务配合、运维的技术支持；2、在项目经理的统筹管理下，负责编制安装工程移交节点计划、专业移交计划及界面计划，并负责安装工程专业移交计划及界面计划的实施。09策划及界面管理九、策划及界面管理9.1、界面任务划分原则：土建公司：原则上须承担装饰业务的粗装、简装，安装业务仅限承接住宅安装，市政业务仅限于小区内小市政范围。此范围外的均交由专业公司协同实施。九、策划及界面管理2020年12月23日《关于公司<总承包一体化管理办法>的补充通知》为进一步明确总承包管理项目的管理责任，确保专业人干专业的事，不断提升各专业公司对专业管控品质的提升，现对《总承包一体化管理办法》中策划与界面管理进行部分补充，EPC项目遵照执行，其它项目参照执行。自2020年12月25日起，新承接项目按照此补充《通知》要求实施。九、策划及界面管理对原

“9.1界面任务划分原则补充说明如下：大型园区工程宜按房建、市政园林、基础设施等专业划分，群体工程宜按单位工程划分，单位工程宜按分部分项工程结合区域划分，以减少分公司、分包单位间的交叉影响和便于相互移交，有利于项目整体施工进展、分项工程质量控制和后期维修保护。九、策划及界面管理土建公司工作界面地基与基础（含防水工程）；一、二次结构（含钢结构、网架结构）；建筑装饰装修分部中的粗装、简装部分；精装修区域（含强弱电间、电梯间、机房等）的地面施工至垫层（找坡层）、墙面（带防水房间除外）施工至抹灰层；屋面工程；（金属屋面由装饰公司实施）外墙真石漆、外墙涂料、保温、抹灰工程；机电管道和结构预留洞间的砼、砌体封堵、砼设备基础；水电气热等垄断工程的土建部分。九、策划及界面管理土建公司工作界面有安装业务的山东公司、河南公司、北京公司仅负责实施住宅项目的机电安装及其室外管网工程，也可由安装公司负责实施；其它业态工程及区域公司的机电安装工程及室外管网工程均由安装公司负责实施。九、策划及界面管理装饰公司工作界面幕墙工程（含外窗），精装修区域（包含地下室）部分，普装部分（楼梯间、地下室、强弱电间、机房等部位）地面板块面层，有吸音、干挂等装饰墙面面层，非裸露的房间各种吊顶工程，金属屋面工程，铝合金门窗工程，室外园林工程（入口大门、院墙除外），水电气热等垄断工程的面层装饰部分；精装修区域带防水房间的抹灰、防水及镶贴工程。九、策划及界面管理安装公司参与项目的工作界面承担结构施工期间各专业的预留预埋、机电安装系统专业的施工，智能建筑分部工程中图纸一次设计图纸中的配管、桥架及防雷接地主干线；市政管网工程及成品化粪池；水电气热等垄断工程的安装部分；机电管线与预留套管内的封堵、防火封堵；机电部分一、二次结构中的预留洞口的交底、复核和验收。九、策划及界面管理智能公司工作界面承担智能建筑分部工程中线缆、设备、局部接地系统的施工，以及图纸二次深化设计的管线缆、桥架、设备的施工。其他原则上执行以上界面划分，由于各土建公司发展倾向、专业业务能力、工作量大小不一致，可根据不同土建公司进行细部调整，涉及工作界面移交时质量标准符合合同约定，具体解释权由工程管理部、EPC管理部、商务管理部解释。九、策划及界面管理2、实施要求：项目中标10日内“一般项目”由所属区域土建公司牵头组织、各专业公司参与进行一体化策划，“重点项目”由公司总部负责组织一体化策划。进行一体化策划时，同步进行工作界面的划分，20日内完成策划书及工作界面任务书，会签并上报公司备案，工作界面任务书作为各项目部《项目目标管理责任书》的附件。工作界面任务书序号工作内容土建范围（√）安装范围（√）装饰范围（√）智能范围（√）备注10费用管理十、费用管理利润的30%！！！采用总承包一体化管理的项目，装饰、安装、智能项目部向土建项目部缴纳利润的30%作为总包服务、配合费（最终按公司审计部审定项目实际利润为准，其中利润的10%作为总包服务费，20%作为其他费用）。

总包服务、配合费包括以下内容：现有垂直运输机械和现有脚手架使用费、现有CI、安全防护和安全文明设施使用费、临时设施使用费、水电费用、现场迎检费用、安全保卫和临设保洁费用、垃圾外运费用（从指定堆放点的外运）。临时设施管理土建公司：统一负责实施和日常维护管理；专业公司：提供专业工程师负责策划、设计、施工与技术管理、商务配合、运维技术支持。采用总承包一体化管理的项目，甲指专业分包及平行发包专业工程的总包管理费，土建项目部与各专业项目部按5:5分配。十、费用管理11资金支付十一、资金支付资金分配原则专业工程款90%专业公司十一、资金支付02两次资金分配收款先：内部分配0103后：对外分配注：

内部分配与对外分配审批流程，支持同步审批十一、资金支付十一、资金支付土建公司与专业公司结算后，按建设单位付款比例，30天内支付给专业承公司。土建公司与专业公司每半年进行一次账务核对，次月25日前对核对债权债务进行清理12商务管理十二、商务管理添加标题此处添加详细文本描述建议与标题相关并符合整体语言风格，语言描述尽量简洁生动标价分离核算经营效益时，安装、装饰、智能项目部将总包服务、配合费计入标准成本，土建项目部核算时暂不考虑总包服务、配合费效益。十二、商务管理添加标题此处添加详细文本描述建议与标题相关并符合整体语言风格，语言描述尽量简洁生动EPC项目平米单价包干或总价包干的EPC总承包项目由公司商务管理部主导、设计研究院EPC管理部、各专业所属二级单位配合进行造价分劈，各二级单位依据设计任务书、合同及相关制度规定进行标价分离，确定各项目部的上缴利润率或成本降低率。十二、商务管理添加标题添加标题此处添加详细文本描述建议与标题相关并符合整体语言风格，语言描述尽量简洁生动各专业之间不再签订内部管理协议，项目竣工结算完成后，由土建项目部与各安装、装饰、智能项目部进行内部结算，形成各专业项目部的收入。其他商务管理事宜执行公司《成本管理手册》及相关管理制度。13项目考核1、过程考核由项目所在区域土建公司主管领导联合专业公司每月组织实施，公司总部主管及相关部门负责人监督指导，公司每半年组织一次考核奖罚通报。（考核表详见附表2、附表3）。2、项目所在区域土建公司负责对总包项目经理、专业经理的每月考核结果上报；其他人员考核由各二级单位组织实施，考核结果分为优秀、良好、合格、不合格四个等级：十三、项目考核优秀：考核结果≥90分。全年考核均为优秀的在公司年度分级考核时加10分，优先评为一级，原一级的仍保持原级别。良好：考核结果85-89分。全年考核均为良好的在公司年度分级考核时加5分，优先晋级，原一级的仍保持原级别。合格：考核结果80-84分。全年考核均为合格的在公司年度分级考核时，不进行加分，一级的降级使用，二级及以下的仍保持原级别。不合格：考核结果<80分。考核不合格出现一次，给予项目经理降级处理，出现两次及以上对项目经理降至最低级别或免职处理。十三、项目考核十三、项目考核3、土建、安装、装饰、智能专业若出现相互配合不畅的事情，可直接向公司生产副总经理投诉；内部投诉：给予投诉双方项目经理降一级处理；外部书面投诉：给予投诉双方项目经理降级到最低级别处理；情节严重的：给予投诉双方项目经理调离生产系统岗位处理；且每出现一次，扣除投诉双方分管副职年薪1-2万元，扣除投诉双方领导班子正职年薪1-3万元。十三、项目考核4、项目中标后50天内由区域土建公司书记作为第一责任人，组织安装、装饰、智能化专业公司、项目部编制总体移交节点计划，会签、审核并经公司审批后上线运行。公司对重点关注的42个关键工序移交穿插标准化节点进行过程考核，其它节点由各二级单位实施考核，并按照《移交节点计划实施细则》相关奖惩措施执行。关键线路关键节点6个设计标准移交节点示例序号施工阶段分部分项工程/资源安排完成标准上传验证资料1设计前期准备报建阶段规划及方案设计（含人防方案）详细规划成果、建筑方案说明及平、立、剖面CAD图及相关效果图；若项目所在地需审查人防方案，人防方案图纸达到人防方案审查标准文本页及总图电子版；人防方案审查图纸电子版（仅项目所在地需审查人防方案时需验证）2规划及方案设计成果移交（含人防方案）通过规划审查，并对单体方案深化设计。若项目所在地需审查人防方案，需取得人防主管部门对人防工程设计方案出具的审查意见，并根据意见修改完成人防方案；若项目所在地不需审查人防方案，需取得人防设计要求通知书；方案审查意见函、规划咨询意见或建设工程规划许可证扫描件；人防方案审查意见或人防设计要求通知书扫描件；3设计施工图阶段开挖图移交明确地下室外边线及定位坐标，经初步估算的基础外边线及基础底板绝对标高，基坑平面图及剖面图电子版图纸4基坑支护图审查、移交支护图纸经专业审查机构审查完成并形成书面审查意见；完成图纸会审并形成会议纪要图纸达到施工图深度符合基坑/基础论证会成果基坑支护审查书面意见扫描版、基坑支护蓝图签收单扫描版

5工程桩图或基础施工图（非桩基项目）移交设计院需提前与图审机构沟通，若桩基或基础图可单独报审，应提供图审机构审查许可后的工程桩基或基础施工图纸。若桩基或基础不可单独报审，应提供可供项目备料的桩基或基础施工图纸。电子版图纸6施工图审合格后移交完成图纸审查，并获得图纸审查合格意见电子版图纸、审查合格意见书扫描版48个标准移交节点示例序号施工阶段分部分项工程/资源安排完成标准上传验证资料7桩基及土方桩基施工工程桩施工完成并完成桩间土开挖、桩头处理、桩头检测等工作桩基础子分部验收记录表及检测报告扫描件8塔吊基础施工基础混凝土浇筑完成且强度达到塔吊安装要求强度等级塔吊基础混凝土强度报告土方开挖完成土方全部完成（含出土坡道部分）地基验槽记录扫描件及照片9地下室及车库地下室模板拆除地下结构全部封闭现场照片10±0.0m及以下结构完成地下室模块拆除及清理完成现场照片11地下结构验收具备地基与基础验收条件地基与基础分部工程验收记录扫描件12地下室砌体及二次结构所有砌体完成监理完工确认单及完工照片13地库公区管线综合施工（地下室安装穿插节点）地库公共区域内所有安装管道主管施工完成至设备用房外监理完工确认单及完工照片给排水、消防、电气、采暖、地下室的排烟系统、泵房、机房类等安装功能性房间功能性房建内基础、管线完成监理完工确认单及完工照片1415设备用房内设备安装包括高低压配电房、变电站安